벤치마킹은 우리나라 말로 쉽게 풀자면"베끼기"이다. 그러나 단순 베끼기가 아닌 하나의 모델이 되는 사안에 대하여 적절히 자신의 코드에 맞게 맞춤 복사하여 자신의 역량을 향상시키는 방법론 이다. 기업은 항상 창의적이어야 하지만 창의성은 그리 쉽게 솟아나거나 어느 날 갑자기 생성되지는 않는다. 창의성이란 기업의 끊임없는 정보수집과 자체적인 연구개발과 투자， 그리고 노력의 산물이라고 볼 수 있다. 그리고 이러한 창의성의 결과들이 기업의 효율적인 성과들로 연관을 맺어야 한다는 전제를 충족시켜야 한다. 따라서 벤치마킹은 열려진 기업문화를 통하여 끊임없는 환경변화에 대해 적극적 수용자가 되어야 하고 또한 해당 분야의 시험적인 리더가 되어야만 한다. 국내 최초로 [고휘도 유도등]을 개발， 승인 취득하여 현대 건축 및 기술에 적합하도록 제공하여， 유도등 산업에 새로운 장을 열게한 올라이트라이프(주)가 대표적인 사례이다. 다양한 제도와 시스템이 유기적으로 수용되고 적용되면서 응용하여 효율성과 창의성을 집적해가고 기업의 가치역량을 강화해 가고 있다. 이처럼 우리의 대부분 창의적인 아이디어도 사실은 이미 해당 산업 분야에 관련이 있든， 관련이 없던 이를 시도하였던 선구자의 모습을 벤치마킹하여 적용하는 습관을 통하여 기업이든 조직이든 혹은 개인이든 창의성이 집적되어 간다. 그리고 이러한 벤치마킹의 장점의 하나로 시행착오의 사전 오류도 필터링 해줄 수 있다고 여긴다. 만약 우리 회사가 인터넷 쇼핑몰을 운영하고 있고 물류 부문을 좀더 강화하고 싶다면 Fedex 시스템과 프로세스를 벤치마킹 할 수 있다. 완제품이나 최종 서비스에서 벤치마킹을 실시한다면 경쟁적인 분석에 그 무게가 실리겠지만 그렇지 않다면 자사의 내부 역량을 강화하는데 도움을 받을 수 있게 된다. 마지막으로"지속성"에 비중을 둔다. 지속성은 모든 경영혁신 활동과 개선 활동의 필수적 전제이다. 가끔 자신들이 실시하고 있는 기법이나 방법이 잘못된 것인지를 물어 오는 사람들이 있다. 그러나 대부분의 경우 방법의 문제가 아닌 지속성의 문제이다. 꾸준히 페달을 밟다보면 어느 순간 속도가 붙기 시작하고 페달을 밟는데 이전보다 힘은 적게 든다. 이것은 경영에도 적용된다. 즉， 벤치마킹은 일회성이 아닌 지속적이고 순환적 과정이다 끊임없이 변화하는 경영 환경과 경쟁을 이해하기 위해서는 지속적인 벤치마킹 활동이 필요하다. 미래 전개될 경쟁과 시장의 구도를 이해하기 위한 것이다. 다시 말해 벤치마킹은 건강에 좋은 음식을 가공하여 건강성 기능식품으로 소비자에게 선보이는 성신비에스티(주)와 같이 최상의 기업이 가지고 있는 강점을 조사하고 분석하여 그들의 장점을 우리 기업에 이식하고자 하는 노력이 필요하다. 아무런 기본 지식도 없는 상태에서 업무를 하는 것보다 성공적인 성과를 보인 사람들의 도움을 받는다면 일은 조금 더 쉬워진다. 그리고 남은 시간은 더 나은 향상을 위해 쓸 수 있다. 이것은 벤치마킹 이전의 학습조직(learning organization)과 이후의 지식경영(knowledge management)를 잇는 연결고리로서 중요한 역할을 담당하고 있다. 벤치마킹은 여러 가지 면에서 경쟁력이 떨어지는 기업의 효율을 높이기에 훌륭한 기법이다. 또한 자신의 취약점을 보완해 줄 수 있는 기업을 선정하는 데 있어 업종과 경쟁을 가리지 않는다는 점과 기업 간 상호협력을 전제로 한다는 점에 있어 더욱 매력적인 것이다. 그러나 벤치마킹 될 기업의 내부를 보려면 그 기업의 정보가 있어야 하는데 선뜻 우리의 벤치마킹 활동에 응할 것인가 하는 문제가 있다. 그 다음으론 정보 공유로 인한 윤리적， 법적 문제의 발생 가능성이다. 하지만 서로가 Win－Win에 대한 확고한 철학이 있다면 생각보다 일이 쉽게 풀릴 수도 있다. 그렇다면 다음을 통해 어떠한 프로세스로 성공적인 경영혁신을 이룰 것인지 각각의 Top 벤치마킹의 기업 운영의 근간을 살펴보도록 한다.