선택의 순간이 찾아올 때 가장 먼저 생각하는 것이 무엇인가? 선택하기 너무 어렵다. 꼭 내가 선택해야 하나. 잘못된 선택이면 어떻게 하지와 같이 회피하고 싶을 때가 있다.

일상생활 속에서 크고 작은 선택과 아니면 인생의 전환점에서 주도적인 선택을 하는 사람이 되어야 한다. 그래야 선택 이후에 얻어지는 것도 자신의 것이 될 수 있다. 잘못된 선택이 두려워 선택을 하지 않는 것은 시험을 보는데 답을 정확히 알지 못해서 빈 칸으로 그냥 제출하는 답안지와 같다. 알고 있는 무엇이라도 최선을 다해 써야 조금이라도 점수를 받을 수 있다.

마윈은 “잘못된 선택을 실행하는 것이 우유부단하거나 선택이 없는 것보단 낫다”라고 말한다.

실행 과정에서 잘못을 발견하고 수정할 시간과 기회를 찾아 다음 선택을 통해 원하는 것을 얻는 것이 낫다는 것이다.

로마가 하루아침에 이루어지지 않았듯이 좋은 선택을 할 수 있는 힘도 하루아침에 만들어지는 것은 아니다. 크고 작은 선택을 하면서 좋은 선택을 할 수 있는 기회를 만들 수 있다. 성공한 사람은 수 없이 많은 선택을 하고 다시 선택을 수정하면서 성공적으로 선택을 만든다.

주어진 현실에서 할 수 있는 최선의 선택을 하면 이루고자 하는 선택의 목표를 달성할 수 있다. 좋은 선택을 위해서는 선택하는 능력도 길러야 한다. 옥(玉)도 원석상태를 원하는 모양으로 자르고, 쪼개고 하는 공정 과정을 통해 옥이 완성된다.

모든 것에 절차가 있고 과정이 있어야 한다. 과정 없이 목표를 얻을 수 없는 것이다. 시경(時經)에 절차탁마(切磋琢磨)라는 고사성어가 있다. 자르고 썰고 쪼고 가르다라는 것으로 묵묵히 목표를 향하여 한 걸음씩 내딛는 과정에서 완성된다는 뜻이다. 좋은 선택을 하는 과정이 필요한 이유다.

우리는 하루에 몇 번의 선택을 할까? 어떤 옷을 입을까, 아침은 먹을까, 커피를 마실까, 지하철을 탈까, 버스를 탈까, 여러분 마주치는 선택의 갈림길에서 쉽게 선택하지 못하고 괴로워하는 사람들을 가리켜 흔히 선택 장애라고 한다. 선택사항이 많아지고 선택지가 다양해진 현대 사회는 끓임 없이 선택해야 하는 상황을 어려워하는 사람들이 늘고 있다.

선택지가 다양한 것이 좋다고 생각할 수 있지만 선택 장애를 유도하는 것이 바로 다양한 선택지다. 선택지가 많아지면 오히려 선택하는데 어려움을 느끼고 선택하지 않은 나머지를 손실로 받아들여 만족도가 떨어지게 된다. 선택이 어려웠던 만큼 최종 선택에 기대가 커지고 실망도 커지게 된다. 그렇다면 더 나은 선택을 도와줄 수 없을까? 선택지 줄이기로 너무 많은 정보는 없는 이만 못 한다. 자신의 상황에 맞는 최소한의 정보를 중심으로 생각해 선택해야 한다.

대학(大學)의 “세상의 모든 일은 처음과 끝이 있고 앞과 뒤를 제대로 안다면 목표를 이룰 수 있다.”라는 말과 같다.

《18분, 4분》의 저자 피터 그래그만은 그의 책과 칼럼에서 다양한 선택 상황에서 더욱 효율적으로 선택을 내리는 방법을 다음과 같이 소개했다. 식당 차림표를 한참 들여다보며 고심에 고심을 거듭한다. 메뉴 하나하나가 저마다 다른 방식으로 유혹한다. ‘그냥 다 주문해버릴까…’ 메뉴 선택 따위는 고민해볼 가치가 없는 하찮은 선택일까? 그럴지도 모른다.

하지만 선택을 요하는 상황은 누구나 경험해 봤음직한 일이다. 음식이 아니라 다른 것도 같다. 일상 속에서 우리는 마음이 똑같이 끌리는 복수의 선택지를 놓고 선택을 내리는 데 엄청난 시간과 에너지를 사용한다. 문제는, ‘똑같이’ 매력적인 선택지라도 각기 ‘다르게’ 매력적이라는 데 있다.

하나를 선택하면 하나는 포기해야 하기에 타협이 필요하다는 뜻이다. 이처럼 사소한 선택을 내리는 데도 시간과 에너지 소모가 상당한데, 조직 내에서 항상 마주치는 중요한 선택 상황은 어떤지 생각해보자. 어떤 상품에 투자하고 어떤 상품의 생산을 중단해야 하나? 누굴 고용하고, 누굴 내보내야 하나? 민감한 이야기를 내가 먼저 시작해야 하나? 질문은 수없이 꼬리에 꼬리를 달고 묻는다. 민감한 이야기를 꼭 해야 한다면, 언제 해야 좋을까? 무슨 말로 이야기를 시작해야 할까? 상대방과 대화를 하는 게 좋을까? 이메일을 보낼까? 공개적으로 할까? 독대할까? 정보공유는 어느 정도 수준에서 해야 할까? 선택해야 할 일은 끝이 없다. 그렇다면, 다양한 선택 상황에서 더욱 효율적으로 선택을 내리는 방법은 무엇일까?

첫 번째, 일상 속에서 선택을 내리는 데 따르는 피로를 줄이기 위해 ‘습관’ 활용이다. 습관을 들이면 무언가를 선택해야 하는 상황 자체를 피할 수 있고, 선택에 필요한 에너지를 다른 데 쓸 수 있다. 이 방법은 예측 가능한 일상적인 선택 상황에서 효과적이다. 그렇다면 예측 불가능한 상황에서는 어떡해야 하나?

두 번째, 예측 불가능한 선택 상황에는 규칙을 만들어 대응한다. 하지만 일상적이지 않고 예측 불가능하며 좀 더 전략적인 선택이 필요한 상황에서는 위의 두 가지 방법이 통하지 않는다.

지난주에 어려운 선택을 더욱 효율적으로 내릴 수 있는 간단한 방법을 발견했다. 한 첨단기술 회사의 CEO와 고위경영진을 만난 자리였다. 그들은 여러 가지 특수한 문제에 당면해 있었고, 결과를 정확하게 예측할 수 없는 상태에서 각 문제에 대해 선택적인 선택을 내려야 하는 상황이었다. 경쟁사의 위협에 대한 대응방법, 집중 투자할 상품의 선택, 인수회사의 효과적 통합, 비용절감 분야의 선택, 보고체계 구축 방법과 같은 문제였다.

이런 종류의 문제는 수주일, 수개월, 심지어는 수년간 해결되지 않은 채 남아서 조직 전체의 진전을 방해하기도 한다. 습관을 들일 수도 없고, ‘만약에, 할 것이다 법칙’을 통해서도 해결할 수 없는 문제다. 더욱 중요한 점은, 이런 문제에 대해서는 명확한 정답이 없다. 각 기업의 경영진은 이런 상황을 집요하게 고민한다. 명확한 정답이 드러나기를 기대하며 많은 데이터를 수집하고, 각 선택지의 장단점을 과도하게 비교한다. 추가적인 선택지를 구하기도 한다. 명확한 정답이 애초에 없다는 사실을 이용해서 선택을 더욱 ‘신속하게’ 내린다면 어떨까?

비즈니스를 하면서 중요한 일에 혼신의 힘을 다해 할 수 있는 기회는 두세 번 밖에 오지 않는다. 당신에게 주어진 비즈니스의 선택이 있다면 당신에게 찾아온 성공의 기회 시점은 아닌지 살펴봐야 한다.