영업추진단 도입 후 생산성↑…예금·적금 유치 등 목표 할당
업무능력 개선땐 영업점 복귀…"성과주의 문화 확산 시킬 것"
농협은행이 업무 능력이 떨어지는 영업점 직원을 집중 관리하는 제도를 도입한 지 3년 만에 저(低)성과자 수를 60% 줄여 주목받고 있다. 영업 실적이 크게 떨어질 뿐 아니라 다른 직원과의 협업에도 문제가 있는 저성과자만을 모아 재교육하는 전담 조직을 운영한 게 성과를 내고 있다고 농협은행은 설명했다. 농협금융지주는 농협은행에서만 운영하고 있는 이 프로그램을 NH농협생명과 NH농협손해보험 등 다른 계열사로 확대 적용하는 방안을 검토하고 있다.
농협은행은 2012년 저성과자 관리를 위한 영업추진단을 시범 운영한 뒤 2013년부터 본격 도입했다. 각 영업점장이 업무 관련 정성 및 정량 평가와 동료 평판 조회 등을 바탕으로 전출을 원하는 직원 명단을 인사위원회에 올리면 검증을 거쳐 영업추진단 배치 여부가 결정된다. 해당 직원이 이의를 제기하면 재심사도 이뤄진다.
농협은행 관계자는 “영업추진단이 실질적으로 운영되기 시작하면서 조직 긴장감이 높아지는 효과를 봤다”고 말했다. 2012년 출범 전후만 해도 50여명에 이르던 영업추진단 소속 직원은 지난달 말 기준 20여명으로 줄었다. 재교육 등을 통해 업무 능력이 개선된 직원들이 본래 영업점으로 복귀했기 때문이다.
농협은행은 저성과자가 영업추진단에 배치되면 반기마다 개인별 목표치를 할당해 관리한다. 예금 유치는 3점, 1년 만기 적금 유치는 5점 등으로 합산하며 연간 500점가량을 부여하는 식이다. 이와 함께 소비자 응대, 마케팅 전략, 조직문화 교육 등을 진행하고 반기마다 목표치 달성률과 업무 개선 여부를 평가한다. 목표치를 달성하면 당초 소속 영업점으로 복귀할 수 있다. 그러나 목표치 달성률이 낮거나 개선 속도가 더디면 다시 반기 목표치를 할당하고 재교육도 한다. 재교육이 반복돼도 개선 가능성이 낮다고 판단되는 직원은 경고를 받고 경고가 누적되면 인사 조치 대상이 된다. 작년엔 세 명의 직원이 인사 조치로 퇴사했다.
농협은행 관계자는 “저성과자라는 개념이 아직 불분명해 단순히 영업 실적만이 아니라 동료들과의 협업이나 단체 프로젝트 수행 능력까지 감안하고 있다”고 말했다. 그는 “영업추진단 신설 때부터 직원들의 공감대 형성을 위해 대상자 선정 기준과 적정 목표치, 재교육 프로그램에 관해 내부적으로 꾸준히 협의가 이뤄져 별다른 반대가 없다”고 전했다.
농협금융은 농협은행의 영업추진단이 조직에 긴장감을 불어넣고 생산성을 높이는 효과가 큰 것으로 보고 다른 금융 계열사로 확대 적용하는 방안을 검토하고 있다. 김용환 농협금융 회장은 “세분화된 직무를 종합적으로 반영해 성과가 탁월한 직원은 우대하고 저성과자에게는 자극을 줄 수 있는 개인 성과평가시스템을 준비하고 있다”고 말했다.
금융당국은 올해 주요 과제로 성과주의 문화 확산을 선정한 뒤 은행권에 성과제 도입을 주문하고 있다.
