리스트럭처링은 기업의 국제경쟁력을 높이기위해 조직과 경영전략을
재설계하는 작업이다. 회사조직과 경영계획의 문제점을 찾아낸후 이를
토대로 새로운 발전전략을 수립해야 리스트럭처링은 성공할수있다.

대우중공업은 지난해 경영방침을 "회사내부의 문제를 총체적으로 노출
시키는 해"로 정했다. 회사발전을 위해서는 우선 회사업무와 조직,경영
계획등의 문제점을 알아야 한다고 판단했다.

이회사는 지난해4월 서울 인천 안양 창원등 4개지역의 본부별 부서장급
50여명으로 펠로우쉽위원회를 구성했다. 석진철사장 주재로 매월 1,3주
토요일에 모임을 갖고 수익성악화 투자효율저하 생산성낙후 인력구조및
조직의 비효율등의 문제점을 집중 논의했다.

대우중공업은 90년대들어 매출과 이익이 모두 감소하고 있었다. 91년
매출액은 1조36억원으로 사상 처음으로 1조원을 돌파했으나 92년에는
9천47억원으로 9.9% 감소했으며 지난해 8천8백22억원으로 다시 줄어들었다.
경상이익도 91년 2백27억원에서 92년 1백76억원,지난해 7억원으로 격감하는
추세였다.

매출감소와 수익성악화의 직접적인 원인은 91년부터 시작된 경기침체였다.
건설경기가 악화돼 굴삭기등 중장비와 지게차분야의 매출이 감소했으며
설비투자 부진으로 공작기계판매도 저조했다. 또 철도차량부문도 수주
경쟁이 치열해져 영업환경이 악화되고 있었다.

대우중공업은 이같은 경기침체에 능동적으로 대처하기 위해 비대한 조직을
합리화하고 경직된 원가구조를 개선하는것이 가장 시급하다고 판단했다.

이회사는 지난해말 <>간접부문통합 <>저부가가치사업의 중소기업 이양
<>신규사업조직강화<>전결권위임등을 골자로한 대대적인 조직개편을 단행
했다. 18개본부의 회사조직이 14개본부체제로 재편됐다.

효율적인 협력업체 관리와 구매부품의 품질향상을 위해 구매본부와
품질시설본부를 업무본부로 통합했다. 재무본부는 경리본부로 흡수시켜
원가관련부서를 일원화했다. 창원관리본부는 폐지했으며 부서단위로
운영하기 어려운 조직은 팀으로 축소했다.

신규사업의 경우 상용차엔진프로젝트팀을 엔진사업본부신규사업담당으로
확대했다. 부서장이 맡고있던 시설투자사업추진조직도 자동차부문 시설
투자가 예상됨에 따라 임원급이 담당하는 자동차프로젝트조직으로 바꿨다.
중형항공기사업 참여를 위해 항공영업및 연구소조직을 개발프로젝트 중심
으로 재편했으며 사장직속으로 사회간접자본(SOC)추진실을 신설했다.

이회사는 지난해말 고부가가치사업에 주력하기위해 정밀기기사업본부에
속해있던 공업용재봉기 생산라인을 한국드레스미싱사에 넘겼다.

또 3백여개항목에 이르는 사장전결권중 절반이상을 사업본부장에게 위임,
본부별 자율경영체제를 강화했다. 올해안에 본부장 전결권의 절반을 각부서
및 팀으로 넘겨줄 계획이다.

대우중공업은 또 내수위주전략으로는 발전가능성이 없다는 판단아래 미국
유럽 일본 중국 동남아 아프리카등 6개지역에 임원을 팀장으로하는 수출
전담조직을 신설했다. 기존의 내수위주 전략으로는 발전가능성이 없다고
판단했다.

대우중공업은 지난해 드러난 회사경영의 여러가지 문제점을 개선하기 위해
단행한 조직및 경영전략의 재편효과가 올해부터 서서히 나타날 것으로 기대
하고있다.

<현승윤기자>