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  • 왜 일에 집중하는가?

    못하는 이유는 많다. 중요한 것은 실천이다. 2020년에 만들어진 ‘인살롱’이라는 HR(인사)를 중심으로 글 쓰는 사람들의 커뮤니티가 있다. 기업체에 종사하는 HR부서 직장인이 대부분이다. 업무를 수행하면서 힘들었던 점을 개선하며 그 과정에서 얻은 시사점과 방법 등을 기고한다. 1만명이 넘는 누적 독자들이 기고를 보고 있고, 지금까지 집필에 참석했던 직장인은 400명이 넘는다. 기고를 하기 위해서는 많은 시간과  노력이 요구된다. 기고를 했다고 주어지는 금전적 보상은 없다. 필진 중에는 매주, 격주, 매월  기고를 작성한다. 이들은 왜 물질적 보상도 없는데, 이런 일을 하는 것인가?인살롱에서 새로운 필진을 선발하여 첫 대면 미팅이 있었다. 필진 중에는 지인도 있었지만, 처음 만나는 사람들이 많았다. 필진 중 한 명이 ‘글 잘 쓰는 직장인의 10가지 비결’이라는 주제로  강의를 준비 중이었다. 진행자가 책 한 권이라도 쓴 분은 손을 들어달라고 한다. 10여명이 손을 든다. 손을 든 상태에서 살며 책 한 권 쓰고 싶은 분들은 손들어 달라고 하니 2~3명을 제외하고 전원 손을 든 상태이다. 강사는 경영본부장으로 근무하고 있었고, 책 12권을 출판하였으며, 코칭 등 다양한 활동을 하고 있는 전문가였다. 직장인으로서 바쁘지 않은 사람은 없다. 누구는 10권 넘는 책을 집필하여 출판하고, 누구는 단  한 권의 책도 집필하지 못한 이유는 무엇인가? 강사는 마지막 비결로 ‘재미’라고 한다. 일하는 것, 집필하는 것 모두 재미있으면 성과가 된다고 한다.머리 좋은 사람이 따라갈 수 없는 사람은 열심히 노력하는 사람이고, 이들이

  • 인간 관계의 시작은 '관심'

    관심을 끊겠다.영업 회사에 근무하는 연구개발직 A과장의 일은 제품개발이다. 매일 기존 제품의 기능을 뛰어넘는 신제품을 개발해야 한다는 스트레스가 높다. CEO는 기존 제품의 개선도 중요하지만, 완전히 격이 다른 회사를 먹여 살릴 수 있는 신제품을 개발해야 한다고 강조한다. A과장이 일을 하며 힘든 것은 제품 개발보다는 영업부서의 지나친 요청 때문이다. 고객들의 불만 또는 요구라며 수시로 추가 기능, 되지 않는 이유, 심지어 제품 수명과 가격 산정 이유를 묻는다. 영업 회사이기 때문에 타 부서는 영업을 전적으로 도와야 한다는 생각이 강하다. 반대로 연구개발 제품을 시판하기에 앞서 고객 요구 조사 또는 경쟁 회사의 자료 요청을 하면 업무가 바쁘다는 이유로 무시되거나 항상 지연된다. A과장은 금년 하반기 시판을 목적으로 시제품을 개발했다. 연구개발본부장은 “사전 영업에 요청하여 시장과 고객 조사를 하고 그 결과에 따라 시판할 것이니 신속한 조치를 취하라”고 지시했다. A과장은 영업팀장을 찾아가 사정을 이야기하니 지금 영업이 비상 상황이라 힘들고 다음 달 상황을 보고 조치하겠다고 한다. A과장은 하반기 시판을 해야 하기 때문에 신속한 실행을 부탁한다고 하며 본부장에게 실상을 보고했다. 본부장은 지금 얼마나 중요한 과제인데 일을 그렇게 처리하냐며 직접 영업 본부장에게 요청했고, 영업본부장은 알았다며 영업팀장에게 요청하겠으니 영업팀장과 이야기하라고 한다. A과장이 다시 영업팀장을 찾아가니 바쁘다고 했는데, 그것을 위 상사에 말해 일을 이렇게 힘들게 하냐며 화를 낸다. 알았다고 하지만 실행

  • 이제는 과정 관리다

    목표는 회사-본부-팀-팀원으로 연계돼야 한다.많은 기업들이 목표에 의한 관리를 강조하고 있다. 회사의 목표가 정해지면 그 목표를 달성하기 위해 본부의 목표가 정해진다. 예를 들어 내년 회사의 목표가 매출 1조, 당기순이익 1,000억원이라면 이를 달성하기 위한 본부별 목표가 정해진다. 전년도 영업 본부의 매출목표가 9천억이었다면, 올해 1조를 위한 본부별 달성 전략을 세워야 한다. 국내 매출이 어렵다면, 해외 매출을 확대해야 한다. 생산도 마찬가지이다. 9천억에 생산량이 맞춰져 있었다면, 1조에 맞는 생산량을 달성할 수 있도록 해야 한다. 본부의 목표가 설정되면, 각 팀의 목표가 정해진다. 매출 목표는 영업 기획실이 중심이 되어 전년도 실적 또는 조직의 역량을 살피며 목표를 부여한다. 생산량 목표도 생산기획실이 중심이 되어 각 공장 각 팀으로 목표가 하달된다. 간접 부서도 1조 달성을 위해 인력, 제도, 시스템을 정비한다. 이 모든 일을 점검하고 관리하는 부서는 전략팀이다.팀까지 목표가 설정됐다면 이제 마지막 남은 작업은 팀의 목표를 개인의 목표로 연계하는 일이다. 팀장이 팀의 목표를 팀원이 담당하는 직무, 역량, 근속 등을 고려해 부과한다. 팀원은 팀장이 자신에게 부과한 전사 목표와 관련 과제, 자신이 하고 있는 직무의 유지 또는 개선 과제를 목표로 설정한다. 이것을 e-hr에 등록해 마무리 되어야 목표 설정 작업이 끝난다. 개인 목표의 합은 팀 목표의 합보다 반드시 커야 하며, 팀 목표 합은 본부 합보다는 커야 한다. 팀원들의 목표가 확정됐다는 것은 회사 목표 달성을 위한 첫걸음이기도 하다. 개인의 목표를 점검하고 관리하는

  • 남을 의식하고 활용하라

    직장 상사는 남인가? 팀장, 본부장, CEO가 부르면 어떻게 하는가? 내가 첫 직장 생활을 할 때는 책상만 붙여놓고 칸막이가 없었다. 다만, 조직장인 과장 자리는 과원들과 1m정도 거리를 두었고, 부장은 그 뒤로부터 2m, 본부장은 별도 사무실에서 근무했다. 과장이 부르면 “예” 소리와 함께 수첩을 들고 간다. 대부분 과장은 앉아 말로 지시하고, 과원들은 선 상태에서 지시사항을 받아 적었다. 과부제가 팀제로 변했다. 팀장과 팀원은 일정 거리를 두고 앉는다. 팀원들도 앞과 옆에 칸막이가 있어 일어서지 않으면 서로 얼굴을 볼 수가 없다. 물리적인 거리는 같지만, 심리적인 거리는 예전에 비해 엄청나게 멀어졌다. 회사에서 ‘우리는 가족이다’는 말을 자주 한다. 직원들에게 주인 의식도 강조한다. 이 말을 듣는 직원들은 가족이며 주인이라는 생각을 가질까? 자신에게 일을 지시 점검하고, 올바른 마음가짐과 자세로 일하도록 요청하고 지도하는 상사를 남이 아닌 가족이라고 생각할까? 모르는 것을 알려 주고, 성과를 낼 수 있도록 이끌어주는 고마움과 가족은 다른 차원이다. 직장 내 임직원 중에 상사를 가족으로 생각하는 사람은 그리 많지 않다. 남이라는 것을 인정해야 한다. 하지만, 마음 속에 고마움을 잊지 않는 것이 중요하다. 간직해야 할 사람, 간직 되는 사람 모두가 노력해야 가능하다. 나와 함께 하는 직원들을 활용해서 내 성과만 챙겨야겠다고 생각하는 상사는 없다. 다들 직원들이 성장하고 성과를 내도록 지원하고, 올바른 방향과 결정으로 목표를 달성해 성과를 이끌고 싶어 한다. 자라온 환경과 성장에 따른 다양성으로 인하여 생각과 행동이 다름을 인정해야 한다. 결국 상사는 직

  • 요청과 부탁의 기술

    요청과 부탁 후 더 멋진 사람이 돼라 [사례] 영업 팀 A팀장은 CEO의 지시에 급히 사업 분석 보고서를 작성 중, 3개년 영업실적분석 자료가 필요하게 됐다. 급히 재무팀의 아는 지인인 A과장에게 요청하여 해당 자료를 밤 11시에 메일로 받고, 답장으로 감사를 표했다. A팀장은 아침 일찍 출근해 보고서를 마무리하기 시작해 퇴근 무렵 CEO에게 보고했다. CEO는 오랜만에 보는 제대로 된 보고서라며 칭찬했다. A팀장은 기쁜 마음으로 퇴근했다. A팀장은 업무를 추진하면서 잘못한 점이 있다면 무엇인가? 많은 직장인은 CEO가 급히 자료를 찾거나, 보고서를 작성하라고 하면 긴장을 하게 된다. 빠른 시간에 정확한 자료와 보고를 해야 하기 때문에, 당장 이 일이 최우선이 된다. 최고 의사결정자의 지시이기 때문에 상대 팀 또는 타인의 상항을 고려하지 않고 요청하고, 빨리 해달라고 재촉한다. 하지만, 자료 제출 또는 보고를 마친 다음에는 자신이 부탁 또는 요청한 부서나 담당자에 대한 감사와 배려는 매우 인색하다. 우선 급한 불을 끈 자기 자신만 생각하는 경향이 있다. 요청이나 부탁을 할 때에는 온갖 아쉬운 소리를 다하고, 끝났을 때 결과 조차도 이야기하지 않는다면 한 두 번은 요청을 들어주지만, 또 아쉬운 소리를 할 때 어떻게 하겠는가? 직장 일을 하면서 바쁘지 않은 부서와 직원은 없다. 다들 바쁘지만 일의 중요성, 우선순위, 긴급성, 관계 등을 고려해 상대의 요청을 들어주는 것이다. 아무리 중요한 일이지만 내 일은 아니라는 생각이 들면 어떤 행동을 하겠는가? 매번 밥을 산다, 술을 산다고 하지만 정작 밥 또는 술 한번 사지 않는 상대를 보면 여유 시간이 있어도 해주기 보다는 차라리 쉬겠다는

  • 상반기 인사 평가와 팀장의 고민

    상반기 평가 홍팀장은 상반기 평가 결과에 대해 팀원들에게 피드백하기가 고민이 된다. 회사는 상반기 평가를 실시하고, 그 결과를 팀원 전원에게 피드백하라고 한다. 절대 평가가 아닌 상대평가이다. 어쩔 수 없이 8명의 팀원의 점수를 매기고 등급화 해야 한다. 물론 상반기 40점이고, 하반기 60점이기 때문에 낮은 점수를 받은 팀원에게 힘을 내고 하반기에 잘 하자는 사기진작을 할 수 있지만, 한계가 있다. 작년 년말 평가에 낮은 등급을 받은 대리 2명이 전부 퇴직을 했기 때문에 이번에 낮은 점수를 받은 사원 1명과 과장 1명에 대한 피드백이 부담스럽다. 사실 다른 팀에 비해 더 오랜 시간 야근을 하고 힘든 일도 많지만, 상대평가이기 때문에 등급별 가중치를 유지해야만 한다. 홍팀장은 팀원들의 자기평가 점수와 내용을 전부 살펴보았다. 팀원 모두가 40점 만점에 35점 이상이다. 모두 목표를 달성했다고 기술했다. 미진하거나 보완해야 할 과제는 하나도 없다. 팀원들의 점수와 내용을 보면 모두가 A등급이다. 하지만, A등급 이상은 8명 중에 2 또는 3명이다. 3명의 경우 C등급이하가 2명이 되어야만 한다. 홍팀장은 S등급은 없고, A등급 2명, B등급 4명, C등급 2명으로 평가를 마무리했다. 등급을 보고 불만할 팀원을 생각하니 답답해진다. 무엇이 문제인가? 홍팀장에게 질문했다. “팀원을 평가하며 무엇을 가장 염두에 두었냐?” 물었다. 홍팀장은 업적이라고 한다. “상반기 팀원 개인별 업적에 대한 기록을 가지고 있느냐?” 물었더니 없지만 주간 업무 실적과 계획을 받아 다 알고 있다고 한다. 주간 업무 실적과 계획 양식을 보니, 개별 목표에 대한 실적과 계획이 아닌 팀원들이 주별 하는 일을 1장

  • 조직과 직무에 적합한 인재 육성법

    선배에 의한 후배 육성이 되지 않는다 채용 후 신입직원들의 퇴직이 많다. 3개월 이내에 퇴직하는 직원을 대상으로 면담하면 ‘이 곳에서 배울 점이 없고 성장하기 어렵다’는 답변이 있다. 채용 시 NCS기반의 직무 역량 중심으로 면접을 실시하여 기초 직무역량을 심사한다. 직무에 적합한 부서에 배치하고 3개월에 걸친 1:1 멘토링을 진행한다. 하지만, 멘토링이 끝난 다음, 신입 직원에 대한 설문을 하면 조직에 대한 애정이나 직무에 대한 역량이 매우 낮은 응답을 보인다. ‘이 회사에 입사한 것이 자랑스럽다’는 문항의 긍정 응답율은 10%가 되지 않는다. ‘주어진 직무를 수행하면서 성장한다는 생각이 든다’, ‘상사와 선배로부터 직장 생활과 직무에 대한 조언을 듣고 배운다’도 긍정 응답율이 20%가 넘지 않았다. 멘토를 담당한 직원들을 인터뷰했다. 3~5년 정도의 팀 선배 직원이 멘토를 담당했다. 대부분 3개월 동안 체계적이고 지속적인 멘토링을 진행하지 못했다고 한다. 가장 많은 이유는 ‘업무가 바쁘다’ 이다. 그 외, ‘멘토링을 하라고 하고 아무도 관심을 갖지 않는다’, ‘신입직원도 자신의 직무가 있는 상태에서 다른 직무에 대한 관심이 떨어져 대략 어떤 직무가 있고 이런 프로세스로 하고 있다는 수준으로 설명한다’, ‘신입직원인 멘티들이 배우려는 자세도 안돼있다’ 등이었다. 신입직원들의 불만도 매우 높았다. 선배인 멘토들이 바빠 멘토링하자는 말도 꺼내기 어렵다가 단연코 많다. 어렵게 멘토링을 하면 다 알고 있는 내용을 설명한다. 일의 밸류 체인에 따라 처음부터 구체적인 내용을 설명하는 것이 아닌 수박 겉핥기 식이다. 눈치껏 알아서 하라고 하거나 매뉴얼을 주

  • 육성의 대상과 방법이 바뀌어야 한다

    육성의 대상이 무엇인가? 팀장과 임원의 역할 중 하나는 육성이다. 회사가 지속 성장하기 위해서 조직과 임직원의 역량 수준이 높아야 한다. 이를 위해 육성을 해야 한다는 것에 대해서는 모두가 동의한다. 문제는 육성의 대상이다. “육성의 대상이 무엇이냐?”고 질문하면, 가장 많은 답변이 핵심 인력이다. 전문가, 후계자가 그 뒤를 잇는다. 조직장은 자신이 육성해야 할 대상으로 조직원을 생각한다. 조직원에 국한되어 있기 때문에 생각과 수단이 협소할 수밖에 없다. 조직장 대상의 강의 시 강조하는 것은 ‘전사적 관점’이다. 조직장이 자신 또는 자신의 조직만 생각하고 판단하며 실행한다면 회사는 어떤 모습이 되겠는가? 자신 또는 자신이 속한 조직을 벗어나 전사적 관점에서 고민하고 의사결정을 하며 실행하여 성과를 창출해야 한다. 이렇게 말하면 다들 옳다고 고개를 끄덕인다. 하지만, 육성에 있어서는 그 한계를 벗어나지 못한다. 조직장으로 전사적 개념이 아닌 자신이 속한 조직원의 육성에 몰두한다. 조직장의 육성 대상은 조직원은 물론이고, 조직 그 자체가 되어야 한다. 조직의 육성이 기반이 되어 회사 전체의 관점에서 의사결정을 찾아야 한다. 육성 대상을 조직으로 보고, 조직을 키우고 확대하며 강하게 만드는 방안을 찾아 실행해야 한다. 조직을 육성하는 가장 좋은 방법은 가치체계의 구축과 내재화 및 실천이다. 조직의 미션, 비전, 핵심가치(그라운드 룰)을 만들어 조직원들에게 내재화하도록 해야 한다. 왜 조직이 존재하며, 무엇을 어느 수준으로 달성해야 하고, 이를 위해 어떤 그라운드 룰을 가져갈 것인가를 정해 내재화하고 업무를 통해 실천해 가도록 해야 한다.

  • 전문가가 될 것인가 경영자가 될 것인가

    개인 CDP(경력개발 계획)이 있는가?많은 직장인이 자신의 구체적인 경력개발 계획을 가지고 있지 않다. A팀장도 팀원들의 경력개발에 대한 조언을 해주고 있지만, 정작 자신의 경력을 어떻게 가져갈 것인가 고려하지 않고 있다. 막연하게 임원이 되고 싶다는 생각은 하지만, 임원이 되기 위해서 무엇을 준비하고 노력해야 하는지 알지 못한다. 막연하게 성과가 있어야 하며, 운이 있어야 한다고 생각한다. 임원인사를 담당하며 임원 후보자들의 면담을 진행하였다. 모두에게 2가지 질문을 했다. 하나는 임원이 되기 위해 어떤 노력을 해 왔는가? 다른 하나는 임원이 된 후의 성과 창출 계획이다. 대부분 임원이 되기 위한 노력으로 업적을 이야기한다. 담당 팀에 주어진 역할을 수행하며 도전적인 과제를 만들어 회사에 큰 성과를 창출했다고 한다. 향후 임원이 되면 회사에 기여할 수 있는 과제를 도출해 성과 향상에 기여하겠다고 막연하게 답한다.자신이 전문가로 성장할 것인가? 경영자의 길을 걸을 것인가? 언제 결정을 내려야 할까? 대리에서 과장 승급할 단계에서는 어느 정도 결정이 되어 있어야 한다. 전문가의 길은 당연 같은 직무로의 이동이며 자격증과 그 직무와 관련된 업적을 축적해야 한다. 내부 타 직무 담당자와의 관계도 중요하지만, 같은 직무를 수행하는 다른 회사, 기관, 단체의 전문가와 관계가 보다 중요하다. 하지만, 경영자의 길은 한 직무에서의 전문성 보다는 중요 직무에 대한 경험과 성과, 회사 내에서의 타 분야 관리자와 경영자와의 관계가 매우 중요하다. 평생 직장 시대에는 자신이 담당하는 직무도 중요하지만, 신뢰를

  • 회식, 참석할까 말까

    회식에 대한 최근 직원들의 반응A팀장은 팀원들과 오랜만에 회식을 하자고 했다가 너무나 황당한 경험을 하게 되었다.      회식 당일 외부 출장이 있어 팀의 B부장에게 회식 장소로 직접 가겠다고 문자를 남겼다. 출장지에서 바쁘게 일을 마무리하고 서둘러 회식 장소에 도착했는데 한 명도 보이지 않았다. 10분 정도 시간 여유가 있어 금방 오겠지 생각하고 예약된 방에서 기다리고 있었다. 약속 시간이 되었는데 한 명도 오지 않아 최부장에게 전화를 했다. 최부장은 자신은 일이 있어 오늘 회식 참석이 어렵다고 한다. 다른 팀원들은 뭐하냐고 물으니 다들 퇴근했는데 도착하지 않았느냐 묻는다. 10분 정도 더 기다렸다가 아무도 도착하지 않아 전체 팀 카톡으로 어떻게 된 일이지 각자 사유를 적어달라고 했다. 모두 개인 사정으로 회식 참석을 할 수 없다고 한다. 강요하지는 않지만, 1주 전 회식한다고 공지가 되었으면, 최소한 사전에 사유를 말해야 하는 것 아닌가 생각했다. 아무리 자율을 강조하지만, 이것은 심하다는 생각이 들었다. 식당 주인에게 방을 비워주고 객실에 앉아 소주 2병을 마시고 퇴근했다.회식을 좋아하는 직원은 그렇게 많지 않다.만약 회식을 한다면 일이 끝난 후 저녁 시간이 아닌 점심시간에 하기를 원한다. 술을 강권하고, 회사 일의 연장이고, 막내들이 사회 보고 고기 굽는 고역을 담당하는 회식은 싫어한다. 회식과 관련하여 젊은 세대들에게 어떤 원칙이 지켜지길 원하는가 물었다.①    날짜, 장소, 시간 등 최대한 자율과 쌍방향 존중과 사전 통보와 조율②    술 강요 금지 또는 과음 가능성 원천적 봉쇄③&nb

  • 기업 조직문화의 큰 물결

    조직문화 부서는 무엇을 해야 하는가?직장인에게 조직문화부서는 무엇을 해야 하는가 묻는다면 어떤 대답이 나올까?50대 이상의 평생직장 개념이 강한 직장인은 조직문화는 정신적 측면을 강조할 것이다. 신뢰, 로열티, 근면과 성실, 도전과 열정 등과 같은 가치가 중심이 아닐까? 이들의 생각 속에는 삼성의 합리와 경쟁, 현대의 도전과 실행, LG의 인화가 자리잡고 있다.MZ세대에게 조직문화부서가 무엇을 해야 하는가 물으면, 워라밸 중심이 되지 않을까? 안전하면서도 편안한 작업 환경은 기본이다. 유연 출퇴근, 주 52시간 근무, 재택 근무, 자율 복장, 주4일 근무, 4조 2교대, 층마다 직원 휴게실 마련, 안식월 및 안식년 운영, 수평 조직을 강조하지 않을까? 2년 전부터 월간 인사관리에 ‘HR만평’을 기고하고 있다. 채용, 조직, 승진, 평가, 보상, 인재육성, 조직문화, 노사관계 등 기업 HR의 동향을 살피고 있다. 2년 동안 기업의 조직문화 활동은 크게 3분류로 찾아볼 수 있다. 유연 근무, 소통 활성화, 근무환경 개선이다. 유연근무로는 재택근무, 출퇴근 시간, 안식 휴가, 4조 2교대가 화두이다. 소통 활성화로는 직급체계 단순화와 호칭 변경, 수평문화, 주니어 보드, 회의 문화 개선 등이 이슈이다. 근무환경 개선은 개인 공간을 없앤 열린 사무실, 휴게실, 음료 및 간단한 다과 마련, 건물 내 다양한 편의 시설, 경쟁력 있는 직원 식당, 복장 자율화 등을 찾아볼 수 있었다. 이러한 조직문화 활동 결과가 어떤 가치와 성과를 창출할까? 긍정적 측면도 있겠지만, 부정적 측면도 있다. 대기업과 중소기업의 차는 보상이 전부가 아니다. 지방에 위치한 제조업 중심의 중소기업 건물과 사무실에서 근무하다가,

  • 나는 상사와의 관계에서 몇 점인가?

    상사와 바람직한 관계상사가 공식적인 일로 지시하는 관계가 아닌 그냥 함께 고민하고, 갑자기 떠오른 아이디어에 대해 언제든지 찾는 직원이 있다면 둘 간의 관계는 공식적 상하 관계 이상일 것이다.상사가 직장 생활에 얼마나 큰 영향을 준다는 것을 모르는 사람은 없다. 소중하다면 소중하게 간직하고 표현해야 한다. 하지만, 대부분의 직장인은 상사에 대해 중요하다는 것을 알지만, 좋은 관계를 맺고 상사를 인정하고 존중하며 따르는 직원은 생각보다 많지 않다.심한 경우, 상사 때문에 회사와 직무를 포기했다는 직원이 많다. 퇴직한 후에 연락을 고사하고 상사를 비난하고 다니는 사람도 본 적이 있다. 상사는 이 사람에 대해 어떤 평가를 내릴까 생각해 보았다.상사와 바람직한 관계를 맺는 직원들은 어떤 생각을 할까?바람직한 상사와의 관계에 대해 멘티들은 다음과 같이 생각한다.① 회사와 임직원에 대한 진솔한 논의가 가능하며, 서로 무엇이든 털어 놓을 수 있는 믿을 수 있는 (의심 없는) 관계② 업무를 함에 있어 방향 제시와 진실하게 하고, 업무 공유를 잘하여 본부의 성과창출 할 수 있게 하며, 그 안에서 서로 위해주고 챙겨주는 관계.③ 서로에 대해 인정을 하고 상사는 부하직원을 이끌어주고 부하직원은 상사에게 든든한 지원군으로서 협력관계를 가져가는 관계.④ 같은 방향을 바라보고 같은 생각을 하며 일을 했을 때 재미있게 하는 관계⑤ 상사와 자주 상의하고 소통이 잘되는 관계⑥ 서로 인정과 신뢰를 바탕으로 함께 나아가고, 성장하고 있다고 생각이 들게 할 때⑦ 공과 사를 확실하게 구분하며, 회사 내에서 발생하는 아주 사소한 문제라도 스스럼없

  • 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인가?

    2022년 12월 마지막 주를 보내고 있고, 곧 2023년 계묘년 새해를 맞이하게 된다. 지금은 올해 초 계획했던 것에 대해 성취한 것을 스스로 축하하고, 또 아쉬운 점에 반성과 성찰을 하면서 새로운 계획을 세우고 다짐하는 시기이다. 새해 어떤 계획을 세우셨습니까? 여러분에게 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인지요?이번 학기 경영대학원 수업에서 원우들게 불가능해 보이지만 달성하고 싶은 개인이나 조직의 목표를 세우도록 요청했다. 그러면서 이 목표는 현재에서 시작하는 것이 아니라 미래에서 역(逆)으로 현재를 보면서 작성하면 좋겠다고 했다. 조직의 리더들에게 다양한 관점의 인사이트가 있을 것이라 생각하여 일부를 소개한다.A는 공기업 부장으로서 경영혁신을 담당하고 있는데, 그는 회사 경쟁력을 위해 정부의 혁신 가이드라인 기준에 부합한 혁신계획을 수립하여 노동조합의 동의를 얻어 2023년 상반기에 규정화하고 인력운영의 효율성을 제고하면서 원가 경쟁력을 강화하겠다고 했다. 이를 실천하기 위해 자신의 조직과 조직원이 변화할 수 있도록 본인부터 솔선수범하며 새롭게 변하겠다고 다짐했다.B는 앞으로 5년 후에 가치있는 가방을 만드는 10억의 회사를 설립하고 성장시키는 경영자가 되겠다고 말했다. 필자가 그 이유를 물으니 자신의 어머니께서 늘 가방을 갖고 싶어하셨는데  자신이 만든 가방을 선물을 하고, 고객들에게도 가성비 높은 브랜드의 가방을 제공하겠다고 했다. 의미있는 것에 도전하는 모습이 아름답다.C는 조직생활을 자기 주도적으로 하는 직장인으로 업무를 너무 열정적으로 하다보니 혈압, 당뇨 등 건강에 문제가 발생했다. 그는 현재 체지방 34%를

  • 2023년 기업 HR의 주요 이슈

    1. 2023년 키워드 ‘생존’우크라이나 사태 장기화, 주요국의 강력한 통화긴축 정책, 공급망 불안 지속, 소비 심리 위축 등으로 자동차, 조선, 철강, 정유, 석유화학, 정보통신기기, 가전, 반도체, 디스플레이, 바이오헬스, 이차전지 등 산업 전망이 밝지 않다. 수출은 글로벌 경기 둔화에 따라 2022년 대비 감소 전망이 우세하다. 내수 역시 경기 둔화와 소비심리 위축으로 부진이 예상된다.당연히 제조업이 주력산업인 우리나라의 생산 역시 감소 전망이 우세이다.대기업은 ‘비상경영’을 외치며 생존을 부르짖는다.어려운 시기, 기업이 취할 전략은 크게 2가지이다.하나는 선택과 집중을 통한 핵심사업과 인력에 집중하는 것이다.기존의 경비 절감이나 생산 효율화 수준이 아닌 긴급 유동성 자금 확보, 사업 재편과 인력 구조조정, 기술과 수출 시장 다변화 등의 생존 전략이다. 부가가치가 떨어지거나 주력 사업이 아닌 조직이나 일들은 과감하게 폐기한다.다른 하나는 미래 기회를 선점하기 위한 역량 강화이다.불황으로 여유가 있는 만큼 그동안 하지 못한 업무 개선, 역량 강화에 주력하여 기회가 왔을 때 비약하는 방안이다. 내부 업무 프로세스에 대한 정비와 개선, 미래 먹거리에 대한 연구, 조직과 구성원의 의식과 행동의 한 방향 정렬, 관리자와 경영자, 핵심 직무 전문가에 대한 교육 강화  등의 노력을 하는 것이다.기업은 지속 성장을 해야만 한다. 망하고 나면 아무 것도 남지 않는다. 과거에는 ‘대마불사’라는 말을 하며 대기업은 절대 망하지 않는다고 했다. 물론 자금이나 인력, 사업의 경쟁력이 부족한  중소기업에 비해 견디는 힘이 조금 나을 수 있다. 하지만, 냉혹

  • 2023년 임원인사가 준 시사점

    1. 2023년 임원인사의 특징매년 임원이 된다는 것은 사원으로 입사한 모든 직원의 꿈이다. 임원이 되면 신분의 변화뿐 아니라 보상과 복리후생 등 많은 처우 조건이 달라진다. 역할이 중요해 짐과 동시에 그 역할에 대한 책임도 크다. 성과가 높고 역량이 뛰어나다고 임원이 되는 것이 아니다.임원이 된 사람들에게 물어보면 열이면 열 전부 운이 좋았다고 한다. 운으로 임원이 되는가?물론 아니다. 많은 경쟁을 뚫고 많은 검증에서 성과를 냈을 뿐 아니라 주변의 인정과 존경을 받아야 한다. 조직을 이끌 리더십과 혼자가 아닌 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해 낼 수 있음을 인정받아야 한다.대기업의 임원 인사는 크게 4단계로 이루어진다.시장과 고객의 니즈를 반영한 사업의 변화를 읽고 조직 개편과 임원 규모를 결정하는 것이 1단계이다. 조직개편과 임원 규모가 끝나면 기존 임원에 대한 인사를 실시하는 것이 2단계이다. 기존 임원의 배치가 끝나면 신임 임원의 임명이 3단계이다. 신임임원의 인사가 끝나면 사실상 임원인사는 끝나고 퇴임임원에 대한 조치, 신임 임원 교육, 신임 팀장의 인사로 이어진다.  그룹사 2023년 임원인사는 생존의 차원에서 추진되었다. 코로나19와 우크라이나 전쟁이 장기화됨에 따라, 고금리·고물가·고환율 등으로 경기가 침체 국면을 이어갈 것이란 우려가 확산하고 있다. 많은 경제 전문가는 1% 이하의 성장을 우려하는 상황으로 지금까지 투자 계획을 백지화하거나, 생존과 위기의식을 강조하고 있다. 많은 기업들은 위기라는 어려움 속에서 성장을 이어나가야 한다. 2023년 임원인사의 특징은 생존 속 안정과 성과주의, 성장과 미래 경쟁력 확보,

  • 왜 개인 목표 설정이 안되는가

    4월인데도 개인 목표 설정이 안되었다면?A기업의 성과관리 강의를 할 때이다. 조직장 뿐 아니라 사원들도 참석하였다.시작에 앞서 목표설정, 과정관리, 평가와 관련하여 어떤 질문도 좋으니 1개씩 하라고 했다.대부분 조직장은 서열 매기는 것을 힘들어 했다. 다들 열심히 했는데, 나쁜 점수와 등급을 주는 것에 대해 부담스러워했다. 무기명으로 한 메모지에 ‘회사의 개인 목표 설정은 그 때 그 때마다 다르다. 목표가 설정되지 않는 해도 있고, 4월 넘어 목표가 설정되는데 무슨 점검과 피드백이 있겠는가? 개인 목표 설정을 체계적으로 하는 방법이 있는가?’ 쓰여 있었다.A기업은 실제 3월 이전에 개인 목표 설정이 끝난 적이 없다. 몇 년 전에는 개인 목표 설정을 하지 않고 년말 평가를 실시한 적도 있다. 직원들에게 이유를 물으니, “인사 부서가 전 구성원에게 평가 관련 업무 연락을 전송한 시점이 목표 설정의 시기라고 한다.만약 평가 담당자가 업무 연락을 전송하지 않는다면 개인 목표설정을 하지 않는다”고 한다.상황이 이러니 과정관리와 기록에 의한 공정하고 투명한 평가가 될 수가 없다.조직 목표 확정 후 개인 목표 설정은 왜 안되는가?많은 기업들이 10월 말부터 내년도 사업계획을 작성한다. 사업계획은 빠르면 11월 늦어도 12월에 CEO에게 보고한 후 확정된다. 내년도 사업계획을 작성하지 않는 기업은 그리 많지 않다. 조직의 목표인 사업계획이 확정한 후, 왜 개인별 목표 수립이 이어지지 않는 것일까?조직의 목표는 그 조직의 구성원에게 배분되어야 한다. 결국 조직 구성원이 조직이 해야할 일을 하기 때문이다. 그렇다면 당연히 조직 목표 확정이 되면 바로 개인 목표 수립

  • '내로남불' 말고 '역지사지'

    필자는 과거 가전회사 대표 부사장으로 근무한 적이 있다. 12월에 입사했는데, 그 해 연간 손익실적이 적자였다. 그래서 다음해 1월초 전직원이 모인 조회에서 내 급여 30%를 깎겠다고 선언했다. 그리고 전직원들도 모두 10%씩 깎겠다고 했다. 대신에 모두가 열심히 노력해서 12월에 흑자가 나면 전부 다시 돌려주겠다고 약속했다. 이것을 수용하지 못하는 직원은 퇴사해도 좋다고도 했다. 이로인해 실제 퇴사한 직원도 있었지만 나는 그대로 시행했다.그리고 똘똘 뭉쳐 1년간 열심히 노력해서 12월에 큰 폭의 흑자를 냈다. 특히, 국내 5대 홈쇼핑사의 최대 히트상품을 탄생시켜 회사 분위기를 일신하면서 직원들의 사기와 자신감을 높이고, 단기간에 실적을 크게 향상시켰다. 연말 마감후 1년간 깎았던 급여를 한꺼번에 돌려주고, 추가로 인센티브까지 더 주었다. 직원들의 사기는 하늘을 찔렀다.어려울 때일수록 위기를 돌파하는 방법은 리더가 먼저 솔선해서 자신을 희생하는 거라는 것을 다시금 확신하게 되었다.이번에는 필자가 화장품 회사 대표이사 사장을 할 때, 대구 할인마트에서 비정규직으로 일하던 판촉여사원이 사고로 허리를 크게 다쳐 병원에 입원, 수술까지 하게 되었다. 이 여사원은 어머니가 휠체어를 타는 장애인이고 밑에 어린 동생을 돌봐야하는 가장이었는데, 본인까지 입원하게 되어 생계가 막막했다.나는 이 소식을 듣고 전 직원 대상으로 십시일반 모금을 하고, 나 또한 별도 돈을 합쳐 영업간부 한명과 함께 대구 병원으로 내려갔다. 입원비는 걱정말고 건강관리만 신경쓰도록 위로하고, 장애자인 어머니도 대구지점 직원들이 돌아가면서 돌보도록 부탁하고 돌아왔다. 그 뒤에도 몇 차례

  • 단기 실적 중심의 경영이 미치는 영향

    CEO는 왜 단기 실적 중심의 의사결정을 하는가?기업은 지속성장해야 한다. 성장을 하기 위해서는 당기순이익을 창출해야한다. 한 두 해 적자가 될 수 있어도 10여년 적자가 지속되면 버틸 기업은 그리 많지 않다.결국 자본잠식이 되며 기업은 청산절차를 밟게 된다. CEO입장에서는 투자를 이끌어내야만 한다. 주주에게 이익을 줘야한다. 내부 임직원에 대한 보상을 해야 하며, 위기의 상황을 대비한 사내 유보금(이익잉여금)을 쌓아야 한다. CEO가 단기 이익 중심의 의사결정을 할 수밖에 없는 이유이기도 하다. 가장 쉬운 돈을 벌 수 있는 방법은 무엇인가? 신 제품 개발을 위한 장기 투자는 후손들을 위한 투자이다. 1~2년만에 투자 금액의 몇 배를 회수할 수 있는 사업 아이템이나 제품이라면 투자를 하지 않을 경영자는 없을 것이다. 하지만, 해외 공장 신설, 사업 개편 등 10년 넘게 소요되는 천문학적인 투자 금액이 필요하는 메가프로젝트에 투자할 경영자는 그리 많지 않다. 전문 경영자일 경우, 이러한 장기 투자에 더욱 민감할 수밖에 없다.자신의 임기를 보장하는 가장 튼튼한 밧줄은 단기 성과인 이익이다. 장기 투자로 당기순손실이 발생했다면 주주가 CEO를 믿고 기다려줄 것인가? 결국 단기적으로 이익을 낼 수 있는 사업에 치중하다 보면 장기 투자는 쉽지 않은 결정이다.제조업 중심의 초우량기업은 연구개발력을 중심으로 인류 사회의 생활을 더 편리하게 해 줄 신제품 개발을 통해 더욱 성장을 이끌어가야 한다. 하지만, 주주 등 이해관계자들은 자신의 투자금 회수를 장기간 기다려주지 못한다. 결국, 많은 초우량제조기업들이 금융으로 이익을 내고 주주에게 높은 배당을 한다. 이익을 창출해 주가를

  • 리더 자신과 조직의 최초 질문은 무엇인가

    CEO,임원 등 조직의 리더로서 지금까지 한번도 해보지 않은 질문이 있다면 그것은 무엇일가? 얼마 전 필자가 속해 있는 한국코치협회는 <코칭으로 열리는 새로운 미래(A New Future Pioneered by Coaching)>라는 주제로 코칭컨페스티벌을 개최했다. 이 행사의 기조강연으로 서울대 이정동교수의 <최초의 질문>이 있었다.그는 기조강연 수락하면서 평소 지론인 다음과 같은 이야기 했다. “대한민국은 추격 전략의 성공, 그 끝에 서 있다. 이제 우리 눈앞에 있는 경계는 아무도 앞서간 자의 발자욱이 없는 화이트 스페이스이다. 이 길을 걸어가는 원리는 과거의 추격과는 전략이 다른 도전적인 최초의 질문을 던져야 한다”고  했다.행사 당일 그는 “우리 대학의 모든 교육 내용과 자료를 모든 사람들에게 제공할 수 없을까?”라는 질문을 던졌던 찰스 베스트(Charles M. Vest) 전 MIT 총장을 언급했다. 2000년대 초반의 이야기니 당시로서는 파격적인 질문이었고 대부분의 교수가 ‘MIT의 경쟁력과 희소성이 없어질 것’,‘인터넷 기술이 감당하지 못할 것’,‘ 강의 자료에 가득한 저작권 문제를 해결하는데 엄청난 수고와 비용이 들 것’이라며 강력하게 반대했다.그러나 찰스 베스트 총장은 “교육의 근본 목적은 지식을 나누어서 타인의 삶에 기여하는 것이며 이는 MIT의 존재이유”라고 강조하며 뜻을 굽히지 않았다.결국 그의 의지대로 ’MIT Open Course Ware'가 시작되었다. 처음에는 웹사이트에 32개 강의로 시작되었지만 그 후 하버드대가 동참하여 에드엑스(edX)라는 온라인 교육플렛폼이 만들어 졌고 이어서 스탠포드대 등이 합류했다.그가 제시한 또 하나의 질문은 1979년

  • 논쟁이 없는 조직

    불 같은 성격의 A팀장A팀장의 회사 내 별명은 탱크이다. 오직 전진 밖에 없다. CEO가 무슨 지시만 내리면 항상 “예, 알겠습니다”란 말과 함께 직원들에게 “이렇게 해라” 한 마디 하고 밀어 붙인다.직원들이 이런 어려움이 있다고 이야기하면 그것도 해결하지 못하고 일하려고 했냐 하며 화부터 낸다. 알아서 하라는 식이다. 회사 단합 대회로 산행을 가면 맨 앞에서 이끄는 사람이 A팀장이다. 어릴 적부터 자신은 지는 것을 참지 못했다며 자신이 속한 조직은 무조건 1등이 되어야 한다고 주장한다.A팀장의 팀 회의는 단순 명료하다. 매주 월요일 본부장 주관의 팀장 회의가 끝나면 팀 회의로 이어진다. 전 팀원이 회의실에 앉아 A팀장을 바라본다. A팀장은 한 명 한 명에게 업무를 지시한다. 자신 없는 표정을 보이는 팀원이 있으면 질책이 이어진다. 지시가 끝나면 “자 모두 파이팅”하며 일방적으로 회의를 마친다. 의견도 토의도 없고 지시만 있는 회의이다.A팀에 신입사원이 배치되었다. 신입사원의 시각에서 볼 때 선배들이 이해가 되지 않았다. 팀장이 없는 자리에서는 “이 일은 지시한 방법이 아닌 다른 방법으로 해야 한다”고 하면서도,지시한 방법으로 일한다. 앞에서는 한 마디도 못하면서 뒤에서는 불만이 많다.학력이나 경력, 인성이나 회사와 직무에 대한 충성도는 매우 높지만 열정이 없다. 시키는 일만 하려고 할 뿐 자신이 주관이 되어 의견을 내고 일을 만들어 하지 않는다. 수작업으로 하던 일을 전산 프로그램을 만들어 입력만 하면 결과물이 도출되도록 만들면 어떻겠느냐고 물었다.선배들은 좋은 생각이라고 하면서도 팀장에게 말하지 말라고 한다. 회의 시간에