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  • 리더는 어떻게 직원을 이끌어야 하는가?

    리더가 좋아하는 직원 조직장인 리더가 좋아하는 직원은 어떤 특징이 있을까? 알아서 실적을 잘 내고, 성실하고 순종하는 좋은 인성을 가졌고, 직무 전문성이 뛰어난 직원이라고 답할 것이다. 좋아하는 직원의 기준이 업적, 인성, 전문성일까? 신입사원이나 경력사원을 선발하는 선정 기준으로 이 3가지를 선정하면 될까? 혹시 부족한 가치가 있다면 무엇일까? 많은 리더들은 다음과 같은 특성을 지닌 직원과 함께 근무하기를 원한다. (1) 신뢰 - 자신이 맡은 일을 다하고 상대를 인정하고 존중할 줄 안다. (2) 수용력 - 상대와의 다름을 인정하고 건전한 갈등을 수용한다. (3) 전문성 - 담당하는 직무에 대한 지식과 경험 수준이 높고 성장 욕구가 강하다. (4) 책임감 - 담당하는 일을 끝까지 수행하며, 자신의 결정과 행동에 책임질 줄 안다. (5) 성과 지향 - 팀의 성과에 집중하며 기여할 수 있다. (6) 소통 - 열린 마음과 긍정적 마인드로 경청과 공감, 적극 표현을 통해 주위 분위기를 활성화한다. 50년 넘는 제조기업에 근무하는 후배 팀장에게 어떤 직원을 가장 좋아하냐고 직설적으로 물었다. 잠시 생각한 후 “이타적이며, 목표가 분명하고, 자신의 일에 열정이 있으며, 주위 사람과 잘 어울리는 직원”이라고 한다. 과거 근무했던 직장의 본부장은 “자주 찾아와 이런저런 이야기를 해 주며, 자신을 좋아하는 직원”이라고 했다. 내가 좋아하는 직원은 어떤 특성을 가졌을까? 이 특성은 조직의 팀워크를 강화하고, 회사 성과에 기여하겠는가? 리더를 힘들게 하는 직원 조직장인 리더가 좋아하는 직원의 특성보다 힘들게 하는 직원의 특성을 나열하는 것이 더 쉬울 것이다. 일, 인간관계, 생활 태도, 생각의 측면

  • 훈육과 처벌

    선배에 의한 후배 지도 1970~80년대는 평생직장이었습니다. 20대에 직장 생활을 시작해 50대에 퇴직할 때까지 한 직장에서 근무했습니다. 회사는 직원 중에서 관리자, 경영자를 선발해야 했습니다. 전사적 관점에서 다양한 지식과 경험으로 올바른 판단과 결정을 해야 합니다. 관리자가 될 직원의 조건, 경영자가 될 직원의 조건과 비공식화된 프로세스를 가지고 사전 내정을 했습니다. 당시는 과부제였기 때문에 과장이 될 대리, 부장이 될 과장, 임원이 될 부장에 대해 크게 3가지 요건을 살폈습니다. 업적, 역량, 리더십입니다. 업적은 주로 평가 결과로 판단했고, 역량은 한 단계 위의 직책을 수행할 수 있는가? 리더십은 대부분 상사의 의견으로 점검했습니다. 부장과 임원은 선임 개념으로 공석이 생겼을 때 선임 과장, 선임 부장이 승진했습니다. 이 시대에는 기수에 의한 선배와 후배가 명확했습니다. 신입사원이 입사하면, 2년 정도 먼저 입사한 과의 직원이 ‘OJT 선배’가 되어 지도합니다. 회사 생활, 기본 예절, 문화와 분위기, 매뉴얼 등 일의 전반적인 내용을 설명하고 업무를 줍니다. 이 보다 더 중요한 지도는 인간관계입니다. 과 선배들이 업무와 관련이 있는 타 팀 또는 외부 네트워크 구축에 큰 영향을 줍니다. 직접 소개하거나 만나는 방법을 지도합니다. 이렇게 신입사원은 선배에게 일을 배우고 회사 전반에 대한 이해를 하며 한 사람, 한 사람 알아 갑니다. 팀제로 바뀐 요즘 ‘선배에 의한 후배 지도’는 희미합니다. 선배와 후배라는 개념보다 동등한 팀원으로 수평 관계를 중시합니다. 입사 시점부터 업무가 분장돼 다른 팀원의 업무에 신경 쓸 여력도 없고, 쓸 수도 없습니다. 전임자에 의

  • 눈치껏 or 일의 방향과 목적

    알아서 일하는 거야 입사 1개월이 되지 않은 A사원은 야근을 할만한 일이 없다. 업무 분장 상 채용과 승진 업무 담당인데, 채용과 승진 시즌이 아니기 때문에 하루 종일 책상에 앉아 지난 자료를 보는 수준이다. 팀의 선배들이 지원 요청을 하면 응해주고, 먼저 퇴근한다고 인사하고 정시 퇴근했다. A사원이 퇴근한 후 팀장이 팀의 부장과 차장을 불러 A사원이 일을 찾아 해야 하는데, 적극성이 부족하다며 어떻게 하면 좋겠는가 의견을 묻는다. 담당 업무를 좀 더 부과하자, 멘토를 정해 팀 전체의 직무를 배울 수 있도록 하자, 도전과제를 부여하자 등 다양한 의견이 나왔다. 팀장은 자신이 면담을 하고 조치하겠다고 한 후 미팅을 마무리했다. 팀장은 A사원을 불러 회사 생활 전반에 대해 어떠냐는 질문을 했다. A사원은 갑작스런 질문에 조금 당황하며 열심히 배우고 있으며 전반적으로 불만은 없다고 했다. 팀장은 채용 및 승진은 특정 시기에 일이 몰리는 경향이 있는데, 지금은 여유가 있는 만큼 A사원이 다른 직무에 대한 학습, 개선 활동, 자료 정리 등의 일을 수행하는 것에 대해 어떻게 생각하는가 물었다. A사원은 자신의 업무가 아니더라도 업무를 부여하면 열심히 하겠다고 했다. 팀장은 A사원에게 1달의 여유를 주며, 도전과제를 수행하여 본부장에게 발표하라고 지시했다. A사원은 도전 과제란 무엇이며, 왜 수행해야 하며, 어떻게 해야하는지 구체적으로 설명해 달라고 했다. 팀장은 A사원이 했던 질문에 대한 답변도 알아서 하라고 한다. 자신이 신입사원 시절에는 알아서 눈치껏 수행했다며, 하다가 어려우면 팀 선배들에게 물어보며 잘하라고 했다. A사원은 알아서 눈치껏 하라는 말이 이해되지

  • 리더로서 새로운 변화의 타이밍을 놓치지 않으려면

    우리를 둘러싼 환경은 예측할 수 없을 정도로 급변하고 있다. 조직의 리더로 살아가면서 이러한 환경변화를 어떻게 감지하고 있는가. 미래의 트렌드를 읽어내는 통찰력과 변화의 타이밍을 놓치지 않는 지혜가 필요한 시기이다. 얼마 전 모 경력임원 채용시 필자가 면접위원으로 질문한 내용이다. “급변하는 환경에 대응하고 적응하려면 어떤 역량이 필요하다고 생각하시는지요?” 응시자 중 한 분은 끊임없는 학습 능력이라고 대답했다. 이에 재차 물었다. “지금까지 어떻게 학습해 오셨는지요?“ 조직에서 능력 향상은 일차적으로 업무를 통해 이루어진다. 자신의 업무를 즐겁게 하면서 어떻게 개선하고 혁신하고 성과를 내느냐가 관건이다. 업무 관련 전문성을 높이는 데는 문제의식을 갖고 상사와 주변의 전문가 그리고 각종 커뮤니티 활동에서 질문과 공동 연구를 통해 향상 시킬 수 있다. 또 다른 인터뷰 질문은 “업무 수행과정에서 조직내 관행적으로 처리해 오던 것을 새로운 방법을 통해 혁신적으로 추진한 사례가 있었다면 소개해 주세요”였다. 이어서 “근본적인 문제 해결을 위해 어떤 노력을 하였으며 자신이 선택한 대안이 최적의 대안이라는 근거는 무엇인가요?”라고 물었다. 조직의 리더라면 스스로 새겨야 할 질문들이다. 인사이트가 있는 사례를 하나 소개하면 중소기업에서 중견기업을 꿈꾸는 CEO와 몇 개월 전부터 코칭대화를 하고 있었는데, 최근에 이 회사가 사무실을 확장, 이전했다. 공교롭게도 사무실 이전 첫날에 대화를 하게 되었고 "이번 기회를 어떻게 새로운 변화의 기회로 삼으시겠습니까? 조직 구성원에게 어떤 희망을 심어 주고 싶으신가요?”라고 질문을 했다. 그는

  • 왜 협업이 힘들까

    회사의 병폐가 무엇인가? 제조업을 하는 A사장은 근심이 많다. 젊을 때부터 일군 사업이고 인생의 전부이기 때문에 애정이 많을 수밖에 없다. 초기에는 다들 자신의 일 마냥 열심히 해주었다. 그 덕분에 빠른 성장을 할 수 있었고, 아직 중견기업은 아니지만, 300명 넘는 임직원과 500억 넘는 매출을 올리고 있다. 하지만, 몇 년 전부터 회사에 이상한 기류가 흐르고 있다. 자신의 일이 아니면 하려고 하지 않고, 도전하려고 하지 않는다. 제조업의 특성 상, 어느 한 부서만 잘한다고 성과가 높은 것이 아니다. 전 공정, 전 부서가 하나가 되어 합심해야 하는데 이 곳 저 곳에서 삐걱거리는 소리가 들린다. 초기 함께 일을 했던 본부장들과 회사의 이상 기류에 대해 이야기를 나눴다. 대부분 시대적 현상이라고 한다. 자신의 이익을 우선시하는 젊은 직원들의 워라밸, 주 52시간 근무가 가져온 적당주의, 개인과 조직의 이기가 낳은 결과 아니겠냐고 한다. 다 맞는 이야기이다. 하지만, 이곳은 학교가 아닌 기업이기에 문제가 무엇이냐가 중요한 것이 아닌 어떻게 해결해 성과를 내야하는가에 대해 각자 방안을 가지고 다시 만나기로 했다. A사장은 몇 년 전부터 시행하고 있는 대리 이하 직급자 대상의 주니어보드 5명을 모이도록 했다. 이들에게 ‘회사의 병폐가 무엇인가?’ 10가지를 정하고 그 해법을 간략하게 적어 오라고 지시했다. 2주 후, 주니어보드는 10가지 병폐와 그 해법을 적은 보고서를 사장에게 보고했다. 가장 큰 병폐는 역시 개인▪조직 이기주의였고, 소통의 부재, 관계 중심의 조직문화, 책임 전가, 비전 불투명, 말 뿐인 했다주의, 미래 성장 동력의 부재, 협업 불가능 등이었다. 팀원들 대상으로 실

  • 남을 의식하고 활용하라

    직장 상사는 남인가? 팀장, 본부장, CEO가 부르면 어떻게 하는가? 내가 첫 직장 생활을 할 때는 책상만 붙여놓고 칸막이가 없었다. 다만, 조직장인 과장 자리는 과원들과 1m정도 거리를 두었고, 부장은 그 뒤로부터 2m, 본부장은 별도 사무실에서 근무했다. 과장이 부르면 “예” 소리와 함께 수첩을 들고 간다. 대부분 과장은 앉아 말로 지시하고, 과원들은 선 상태에서 지시사항을 받아 적었다. 과부제가 팀제로 변했다. 팀장과 팀원은 일정 거리를 두고 앉는다. 팀원들도 앞과 옆에 칸막이가 있어 일어서지 않으면 서로 얼굴을 볼 수가 없다. 물리적인 거리는 같지만, 심리적인 거리는 예전에 비해 엄청나게 멀어졌다. 회사에서 ‘우리는 가족이다’는 말을 자주 한다. 직원들에게 주인 의식도 강조한다. 이 말을 듣는 직원들은 가족이며 주인이라는 생각을 가질까? 자신에게 일을 지시 점검하고, 올바른 마음가짐과 자세로 일하도록 요청하고 지도하는 상사를 남이 아닌 가족이라고 생각할까? 모르는 것을 알려 주고, 성과를 낼 수 있도록 이끌어주는 고마움과 가족은 다른 차원이다. 직장 내 임직원 중에 상사를 가족으로 생각하는 사람은 그리 많지 않다. 남이라는 것을 인정해야 한다. 하지만, 마음 속에 고마움을 잊지 않는 것이 중요하다. 간직해야 할 사람, 간직 되는 사람 모두가 노력해야 가능하다. 나와 함께 하는 직원들을 활용해서 내 성과만 챙겨야겠다고 생각하는 상사는 없다. 다들 직원들이 성장하고 성과를 내도록 지원하고, 올바른 방향과 결정으로 목표를 달성해 성과를 이끌고 싶어 한다. 자라온 환경과 성장에 따른 다양성으로 인하여 생각과 행동이 다름을 인정해야 한다. 결국 상사는 직

  • 조직원을 분석하라

    새로운 조직의 장이 되었을 때 외부 영입한 임원들이 1년을 넘기지 못하고 퇴직하는 경우를 많이 봤다. 왜 그들은 기대한 만큼의 성과를 내지못하고 그만두는 것일까? 영입한 회사도 자리를 옮긴 본인도 성과를 내지 못하고 퇴직하면 큰 손실이다. 회사는 추진했던 일이 중단되거나, 조직과 구성원에게 ‘우리 회사는 안 된다’는 부정적 이미지를 주게 된다. 퇴직하는 본인의 심정은 말해 무엇 하겠는가? 선택에 대한 후회, 퇴직까지의 고뇌, 퇴직 후의 미래 등 복잡한 마음일 것이다. 이것을 잘 알면서도 퇴직하는 이유는 회사와 본인 모두 기대한 바에 비해 매우 미흡하기 때문이다. 왜 기대 수준보다 미흡하게 되었을까? 여러 요인이 있지만, 초기 목표와 현실 인식이 안되어 있는 것도 큰 원인일 것이다. 회사가 자신에게 원하는 바가 무엇이며, 자신이 어떤 성과를 내야 하는가를 아는 것이 가장 중요하다. 이를 달성하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 현실 파악이다. 임원이라면 회사에 대해 8가지를 자료 없이 설명할 수 있어야 한다. 8가지는 업의 본질, 제품과 서비스, 방향과 전략, 재무상태, 조직과 조직별 역할, 인력구조 및 핵심인력, 시장과 경쟁사 동향, 고객이다. 신규 영입 임원은 회사 지원 또는 스스로 노력해서 회사에 대한 이 8가지의 지식을 자료 없이 설명할 수 있는 수준으로 빨리 자료를 수집하여 정리해 내재화 해야 한다. 3개월 정도의 기간이 지난 다음에는 가르칠 수 있어야 한다. 문제는 회사가 임원에 대해 이런 교육이나 지원, 자료를 제공하지 않는다. 외부 핵심 인력이라면, 알아서 다 하겠지, 우리가 엄청난 비용을 지불하여 영입한 인재인 만큼 뭔가 큰 성과가 창출될 것이라

  • 1년차 A사원의 면담 요청

    1년차 A사원의 면담 요청 급한 업무를 처리하고 있는데, 입사 1년이 되지 않은 A사원이 조심스럽게 면담을 요청한다. 무슨 일이냐 물으니 회의실에서 얘기하고 싶다고 한다. 심각한 내용이라 판단하고 회의실로 향한다. 면담 내용 중 어떤 것이 곤욕스럽고, 어떤 경우 기쁘겠는가? 2023년 멘티들에게 질문 하니, 곤욕스러운 경우는 ‘퇴직’이 가장 많았고, 기쁜 것은 업무를 잘하고 싶은데 역량이 부족해 어떻게 하면 좋겠는가 하는 면담 내용이었다. 멘티 중 한 명은 곤욕스러운 경우로 1년이 되지 않았음에도 불평, 불만이 많고 다른 직원, 팀과 비교하는 경우라고 한다. 듣기만 해도 짜증이 나는데, 최대한 그 이유를 물어본다. 답변 가능한 것은 답변해 주되 지금 본인 입장에서 할 수 있는 일과 할 수 없는 일 (할 필요가 없는 일)을 구분해 준다. 나아가 감사하는 마음, 배우는 마음을 갖도록 조언하고 지원해 줄 것, 도와줄 것이 무엇인지 확인한다고 한다. 면담 시 기쁜 경우는 부족한 것이 아직 많고 회사, 팀에 기여를 많이 못하고 있어 힘들다고 하는 겸손한 직원이다. 그 동안 가장 잘 했던 일, 기억에 남는 일, 감사했던 일을 물어보고, 이미 잘하고 있다고 격려해 준다. 특히 앞으로 지원할 것이 무엇인지 목표 달성을 위해 어떠한 노력을 하면 좋을지 조언해 주었다고 한다. 직장생활중 수 많은 면담을 했지만, 가장 기억나는 사람은 10년 사귄 여자친구와 헤어지고 어떻게 하면 좋을지 묻던 직원이었다. 일단 힘들어 하는 부분에 대해 공감하고, 헤어진 이유보다는 즐거웠던 추억에 대한 이야기를 나누었다. 그와 저녁 약속을 잡고 아내와 함께 우리의 첫 만남, 결혼 전까지 있었던 많은 일들을 이야기

  • 요청과 부탁의 기술

    요청과 부탁 후 더 멋진 사람이 돼라 [사례] 영업 팀 A팀장은 CEO의 지시에 급히 사업 분석 보고서를 작성 중, 3개년 영업실적분석 자료가 필요하게 됐다. 급히 재무팀의 아는 지인인 A과장에게 요청하여 해당 자료를 밤 11시에 메일로 받고, 답장으로 감사를 표했다. A팀장은 아침 일찍 출근해 보고서를 마무리하기 시작해 퇴근 무렵 CEO에게 보고했다. CEO는 오랜만에 보는 제대로 된 보고서라며 칭찬했다. A팀장은 기쁜 마음으로 퇴근했다. A팀장은 업무를 추진하면서 잘못한 점이 있다면 무엇인가? 많은 직장인은 CEO가 급히 자료를 찾거나, 보고서를 작성하라고 하면 긴장을 하게 된다. 빠른 시간에 정확한 자료와 보고를 해야 하기 때문에, 당장 이 일이 최우선이 된다. 최고 의사결정자의 지시이기 때문에 상대 팀 또는 타인의 상항을 고려하지 않고 요청하고, 빨리 해달라고 재촉한다. 하지만, 자료 제출 또는 보고를 마친 다음에는 자신이 부탁 또는 요청한 부서나 담당자에 대한 감사와 배려는 매우 인색하다. 우선 급한 불을 끈 자기 자신만 생각하는 경향이 있다. 요청이나 부탁을 할 때에는 온갖 아쉬운 소리를 다하고, 끝났을 때 결과 조차도 이야기하지 않는다면 한 두 번은 요청을 들어주지만, 또 아쉬운 소리를 할 때 어떻게 하겠는가? 직장 일을 하면서 바쁘지 않은 부서와 직원은 없다. 다들 바쁘지만 일의 중요성, 우선순위, 긴급성, 관계 등을 고려해 상대의 요청을 들어주는 것이다. 아무리 중요한 일이지만 내 일은 아니라는 생각이 들면 어떤 행동을 하겠는가? 매번 밥을 산다, 술을 산다고 하지만 정작 밥 또는 술 한번 사지 않는 상대를 보면 여유 시간이 있어도 해주기 보다는 차라리 쉬겠다는

  • 조직과 직무에 적합한 인재 육성법

    선배에 의한 후배 육성이 되지 않는다 채용 후 신입직원들의 퇴직이 많다. 3개월 이내에 퇴직하는 직원을 대상으로 면담하면 ‘이 곳에서 배울 점이 없고 성장하기 어렵다’는 답변이 있다. 채용 시 NCS기반의 직무 역량 중심으로 면접을 실시하여 기초 직무역량을 심사한다. 직무에 적합한 부서에 배치하고 3개월에 걸친 1:1 멘토링을 진행한다. 하지만, 멘토링이 끝난 다음, 신입 직원에 대한 설문을 하면 조직에 대한 애정이나 직무에 대한 역량이 매우 낮은 응답을 보인다. ‘이 회사에 입사한 것이 자랑스럽다’는 문항의 긍정 응답율은 10%가 되지 않는다. ‘주어진 직무를 수행하면서 성장한다는 생각이 든다’, ‘상사와 선배로부터 직장 생활과 직무에 대한 조언을 듣고 배운다’도 긍정 응답율이 20%가 넘지 않았다. 멘토를 담당한 직원들을 인터뷰했다. 3~5년 정도의 팀 선배 직원이 멘토를 담당했다. 대부분 3개월 동안 체계적이고 지속적인 멘토링을 진행하지 못했다고 한다. 가장 많은 이유는 ‘업무가 바쁘다’ 이다. 그 외, ‘멘토링을 하라고 하고 아무도 관심을 갖지 않는다’, ‘신입직원도 자신의 직무가 있는 상태에서 다른 직무에 대한 관심이 떨어져 대략 어떤 직무가 있고 이런 프로세스로 하고 있다는 수준으로 설명한다’, ‘신입직원인 멘티들이 배우려는 자세도 안돼있다’ 등이었다. 신입직원들의 불만도 매우 높았다. 선배인 멘토들이 바빠 멘토링하자는 말도 꺼내기 어렵다가 단연코 많다. 어렵게 멘토링을 하면 다 알고 있는 내용을 설명한다. 일의 밸류 체인에 따라 처음부터 구체적인 내용을 설명하는 것이 아닌 수박 겉핥기 식이다. 눈치껏 알아서 하라고 하거나 매뉴얼을 주

  • 전문가가 될 것인가 경영자가 될 것인가

    개인 CDP(경력개발 계획)이 있는가?많은 직장인이 자신의 구체적인 경력개발 계획을 가지고 있지 않다. A팀장도 팀원들의 경력개발에 대한 조언을 해주고 있지만, 정작 자신의 경력을 어떻게 가져갈 것인가 고려하지 않고 있다. 막연하게 임원이 되고 싶다는 생각은 하지만, 임원이 되기 위해서 무엇을 준비하고 노력해야 하는지 알지 못한다. 막연하게 성과가 있어야 하며, 운이 있어야 한다고 생각한다. 임원인사를 담당하며 임원 후보자들의 면담을 진행하였다. 모두에게 2가지 질문을 했다. 하나는 임원이 되기 위해 어떤 노력을 해 왔는가? 다른 하나는 임원이 된 후의 성과 창출 계획이다. 대부분 임원이 되기 위한 노력으로 업적을 이야기한다. 담당 팀에 주어진 역할을 수행하며 도전적인 과제를 만들어 회사에 큰 성과를 창출했다고 한다. 향후 임원이 되면 회사에 기여할 수 있는 과제를 도출해 성과 향상에 기여하겠다고 막연하게 답한다.자신이 전문가로 성장할 것인가? 경영자의 길을 걸을 것인가? 언제 결정을 내려야 할까? 대리에서 과장 승급할 단계에서는 어느 정도 결정이 되어 있어야 한다. 전문가의 길은 당연 같은 직무로의 이동이며 자격증과 그 직무와 관련된 업적을 축적해야 한다. 내부 타 직무 담당자와의 관계도 중요하지만, 같은 직무를 수행하는 다른 회사, 기관, 단체의 전문가와 관계가 보다 중요하다. 하지만, 경영자의 길은 한 직무에서의 전문성 보다는 중요 직무에 대한 경험과 성과, 회사 내에서의 타 분야 관리자와 경영자와의 관계가 매우 중요하다. 평생 직장 시대에는 자신이 담당하는 직무도 중요하지만, 신뢰를

  • 사람은 누구나 타고난 재주가 있다

    사직서를 아버지께 들켰다. 신혼 시절 부모님과 한집에 살 때다. 입사 동기 중 하나가 불러 “입행 동기지만 난 대리다. 다른 대리들이 뭐라 한다. 존댓말을 써라”라고 했다. 아래 직급인 계장 중에서는 내가 선임이라 그동안 언행에 각별히 신경 써왔는데 그런 소리를 들으니 뜻밖이었다. 일이 손에 잡히지 않았다. 엘리트라고 자부하는 선임부서의 대리 수준이 이 정도냐는 생각에 이르자 난생 처음으로 사직서를 써 양복 안 주머니에 넣었다. 비로소 진정이 돼 그날 일을 마쳤지만 여러 집을 오가며 혼자 술을 마셨다. 밤이 이슥하도록 마셔 집에 돌아온 건 열두 시가 넘어서였다. 평소 집에 돌아오면 그날 입었던 옷 주머니에 든 소지품을 모두 꺼내 놓는다. 양복은 분무기로 물을 뿌려 걸어두고 다음 날은 다른 옷으로 갈아입는 버릇이 있다. 그날도 그랬다. 그러나 술에 취해 안방인 줄 착각하고 소지품을 거실 탁자 위에 놓았었다. 새벽잠 없는 아버지가 거실에 나와 그 사직서를 먼저 봤던 거다. 출근하는 나를 앉히고 연유를 물었다. 솔직하게 말씀드리자 아버지가 하신 말씀이다. “은행장과 의견이 맞지 않아 사직서를 낸다면 몰라도 겨우 대리에게 한 소리 들었다고 사표를 내냐? 사나이 배포가 그 정도면 뭔 큰일을 하겠느냐. 겨우 그 정도밖에 안 되는 인간이냐”며 나무랐다. 영문을 모르는 어머니와 아내가 합석하자 아버지는 더 큰소리로 야단쳤고 말씀은 더 길어졌다. “모름지기 직장에서는 상사 만족이 우선이다. 상사는 화투 쳐서 딴 직위가 아니다. 그도 노력해서 얻은 자리다. 앉아서 볼 때와 일어서면 달리 보이듯 한 계단 높은 데서 보면 보는 게 다르다. 그걸 인정 않

  • 협업이 안되는 이유

    [상황] 사내 업무 프로세스 상 앞의 부서의 일 처리가 엉망이며 촉박하게 일이 부여됩니다. 몇 번 찾아가 요청을 했지만, '바쁘다', '지금까지 다 그렇게 했다' 는 등의 이유를 대며 개선이 되지 않습니다. 상사에게 보고해도 '참고 하라'는 말 뿐입니다. 한 두 번도 아니고 어떻게 하겠습니까? 협업이 안되는 이유는 매우 많습니다. 학교는 협업이 안 되는 이유를 찾아내는 것만으로도 성과이지만, 기업은 협업, 팀워크, 단합, 결속 등이 안되는 이유를 찾아내는 것은 새로운 갈등을 초래할 뿐입니다. 원인을 몰라서 안되는 것이 아니라, 원인을 알지만 또 다른 갈등을 낳거나 관계가 틀어질 가능성, 시급하게 처리해야 하는 상황 등이 있기 때문에 어느 한 쪽이 일방적으로 인내하거나 희생할 뿐입니다. 이러한 인내와 희생은 결코 오래 가지 못하고 방치하면 조직과 구성원에게 병폐가 되게 됩니다. 결국 해결책을 찾아 협업을 이루어 나가야 합니다.제품 생산라인은 순차적으로 일이 진행되는 업무가 많습니다. 앞 공정에서 불량이 생기면, 다음 공정은 할 수 없거나 해도 불량이 됩니다. 불량을 보는 순간, 라인 스톱을 할 수 있게 하거나, 불량품을 라인 밖으로 빼내거나, 최종 품질 담당자가 빼내면 됩니다. 중요한 것은 자신이 만든 제품이 불량인가 아닌가는 자신이 가장 잘 알기 때문에 자신의 제품은 자신이 책임진다는 생각이 가장 바람직합니다. 기업 문화가 좋은 기업은 후공정이나 다음 사람이 가장 편하고 안전하게 일을 하도록 한다가 문화로 정착되어 있는 곳입니다.타 부서의 선행 업무 잘못으로 매번 힘들 때의 조치 방법  타 부서이

  • 회식, 참석할까 말까

    회식에 대한 최근 직원들의 반응A팀장은 팀원들과 오랜만에 회식을 하자고 했다가 너무나 황당한 경험을 하게 되었다.      회식 당일 외부 출장이 있어 팀의 B부장에게 회식 장소로 직접 가겠다고 문자를 남겼다. 출장지에서 바쁘게 일을 마무리하고 서둘러 회식 장소에 도착했는데 한 명도 보이지 않았다. 10분 정도 시간 여유가 있어 금방 오겠지 생각하고 예약된 방에서 기다리고 있었다. 약속 시간이 되었는데 한 명도 오지 않아 최부장에게 전화를 했다. 최부장은 자신은 일이 있어 오늘 회식 참석이 어렵다고 한다. 다른 팀원들은 뭐하냐고 물으니 다들 퇴근했는데 도착하지 않았느냐 묻는다. 10분 정도 더 기다렸다가 아무도 도착하지 않아 전체 팀 카톡으로 어떻게 된 일이지 각자 사유를 적어달라고 했다. 모두 개인 사정으로 회식 참석을 할 수 없다고 한다. 강요하지는 않지만, 1주 전 회식한다고 공지가 되었으면, 최소한 사전에 사유를 말해야 하는 것 아닌가 생각했다. 아무리 자율을 강조하지만, 이것은 심하다는 생각이 들었다. 식당 주인에게 방을 비워주고 객실에 앉아 소주 2병을 마시고 퇴근했다.회식을 좋아하는 직원은 그렇게 많지 않다.만약 회식을 한다면 일이 끝난 후 저녁 시간이 아닌 점심시간에 하기를 원한다. 술을 강권하고, 회사 일의 연장이고, 막내들이 사회 보고 고기 굽는 고역을 담당하는 회식은 싫어한다. 회식과 관련하여 젊은 세대들에게 어떤 원칙이 지켜지길 원하는가 물었다.①    날짜, 장소, 시간 등 최대한 자율과 쌍방향 존중과 사전 통보와 조율②    술 강요 금지 또는 과음 가능성 원천적 봉쇄③&nb

  • 이번 주 해야 할 단 하나의 일

    두 기업의 경영 회의A 기업은 CEO 주관으로 매주 월요일 경영 회의를 운영합니다. 모든 본부장들이 모여 각자 주단위 실적과 계획을 순차 대로 보고합니다. 한 본부장이 거의 5개 이상의 실적과 계획을 이야기하고 10명의 본부장 발표가 끝나면 매주 진행한 과제도 많지만 해야 할 과제도 많습니다. 직접 추진하는 본부장은 알 수 있겠지만, 듣는 본부장들은 타 본부 과제에 관심도 없습니다. CEO역시 모든 과제를 안다는 것은 불가능합니다. 중간중간 또는 본부장 발표가 끝난 다음에 CEO가 질문, 지시를 합니다. 물론 중간 잘못한 일이 있으면 질책이 이어지기도 합니다. 한번 질책이 시작되면 20여분 이상 지속합니다. 모든 본부장이 있는 상황에서 원인이 무엇이 며, 왜 그 상황까지 갔는가 질책합니다. 답변을 듣기 위한 질책이 아닌 화가 난 것에 대한 분풀이입니다. 해당 본부장 뿐만 아니라 모든 본부장이 질책이 끝날 때까지 기다립니다. 잠시 질책이 끝나면 다음 본부장이 조심스럽게 발표해도 되냐고 묻습니다.만약 MZ세대가 이렇게 운영되는 경영 회의에 참석했다면, 어떤 생각을 할까요?B기업 역시 매주 월요일 CEO주관의 경영회의를 진행합니다. A기업의 경영회의는 주 단위 실적과 계획 보고가 없습니다. 매주 의사결정을 해야 할 안건 두 세 개에 집중합니다. CEO가 착석하면 첫번째 안건 책임자가 내용과 토의 사항을 발표를 합니다. 발표가 끝나면, 참석한 본부장과 관련 전문가들이 각자 자신의 생각을 이야기하며 토론합니다. 충분한 토의를 거친 후, 최종 CEO가 결정을 하는 방법입니다. 이런 형식의 경영 회의는 3가지 전제조건이 있습니다.첫째, 주 단위 안건 선정입니

  • 나는 상사와의 관계에서 몇 점인가?

    상사와 바람직한 관계상사가 공식적인 일로 지시하는 관계가 아닌 그냥 함께 고민하고, 갑자기 떠오른 아이디어에 대해 언제든지 찾는 직원이 있다면 둘 간의 관계는 공식적 상하 관계 이상일 것이다.상사가 직장 생활에 얼마나 큰 영향을 준다는 것을 모르는 사람은 없다. 소중하다면 소중하게 간직하고 표현해야 한다. 하지만, 대부분의 직장인은 상사에 대해 중요하다는 것을 알지만, 좋은 관계를 맺고 상사를 인정하고 존중하며 따르는 직원은 생각보다 많지 않다.심한 경우, 상사 때문에 회사와 직무를 포기했다는 직원이 많다. 퇴직한 후에 연락을 고사하고 상사를 비난하고 다니는 사람도 본 적이 있다. 상사는 이 사람에 대해 어떤 평가를 내릴까 생각해 보았다.상사와 바람직한 관계를 맺는 직원들은 어떤 생각을 할까?바람직한 상사와의 관계에 대해 멘티들은 다음과 같이 생각한다.① 회사와 임직원에 대한 진솔한 논의가 가능하며, 서로 무엇이든 털어 놓을 수 있는 믿을 수 있는 (의심 없는) 관계② 업무를 함에 있어 방향 제시와 진실하게 하고, 업무 공유를 잘하여 본부의 성과창출 할 수 있게 하며, 그 안에서 서로 위해주고 챙겨주는 관계.③ 서로에 대해 인정을 하고 상사는 부하직원을 이끌어주고 부하직원은 상사에게 든든한 지원군으로서 협력관계를 가져가는 관계.④ 같은 방향을 바라보고 같은 생각을 하며 일을 했을 때 재미있게 하는 관계⑤ 상사와 자주 상의하고 소통이 잘되는 관계⑥ 서로 인정과 신뢰를 바탕으로 함께 나아가고, 성장하고 있다고 생각이 들게 할 때⑦ 공과 사를 확실하게 구분하며, 회사 내에서 발생하는 아주 사소한 문제라도 스스럼없

  • 리더 자신과 조직의 최초 질문은 무엇인가

    CEO,임원 등 조직의 리더로서 지금까지 한번도 해보지 않은 질문이 있다면 그것은 무엇일가? 얼마 전 필자가 속해 있는 한국코치협회는 <코칭으로 열리는 새로운 미래(A New Future Pioneered by Coaching)>라는 주제로 코칭컨페스티벌을 개최했다. 이 행사의 기조강연으로 서울대 이정동교수의 <최초의 질문>이 있었다.그는 기조강연 수락하면서 평소 지론인 다음과 같은 이야기 했다. “대한민국은 추격 전략의 성공, 그 끝에 서 있다. 이제 우리 눈앞에 있는 경계는 아무도 앞서간 자의 발자욱이 없는 화이트 스페이스이다. 이 길을 걸어가는 원리는 과거의 추격과는 전략이 다른 도전적인 최초의 질문을 던져야 한다”고  했다.행사 당일 그는 “우리 대학의 모든 교육 내용과 자료를 모든 사람들에게 제공할 수 없을까?”라는 질문을 던졌던 찰스 베스트(Charles M. Vest) 전 MIT 총장을 언급했다. 2000년대 초반의 이야기니 당시로서는 파격적인 질문이었고 대부분의 교수가 ‘MIT의 경쟁력과 희소성이 없어질 것’,‘인터넷 기술이 감당하지 못할 것’,‘ 강의 자료에 가득한 저작권 문제를 해결하는데 엄청난 수고와 비용이 들 것’이라며 강력하게 반대했다.그러나 찰스 베스트 총장은 “교육의 근본 목적은 지식을 나누어서 타인의 삶에 기여하는 것이며 이는 MIT의 존재이유”라고 강조하며 뜻을 굽히지 않았다.결국 그의 의지대로 ’MIT Open Course Ware'가 시작되었다. 처음에는 웹사이트에 32개 강의로 시작되었지만 그 후 하버드대가 동참하여 에드엑스(edX)라는 온라인 교육플렛폼이 만들어 졌고 이어서 스탠포드대 등이 합류했다.그가 제시한 또 하나의 질문은 1979년

  • "미운 사람에겐 떡 하나 더 주자"

     누군가를 미워하거나 싫어하는 마음이 있으면 내가 불편하다. 안만나면 되지만 매일 볼 수 밖에 없는 사람이면 내가 괴롭다. 주는 것 없이 미운 사람이면 더욱 힘들다. 이것을 해결하는 방법은 없을까?좋은 일이 없어도 웃으면 기분이 좋아진다. 감정은 행동에 따라 달라질 수 있기 때문이다. 따라서 감정을 바꾸기 어려우면 먼저 행동을 바꾸면 된다. 싫어하는 사람을 좋아하는 것처럼 행동하면 사람의 뇌는 그 사람에게 좋은 점이 있을거라는 합당한 이유를 찾게 된다. 심리적 부조화를 벗어나기 위해서다. "미운놈, 떡 하나 더 줘라" 하는 것도 같은 맥락이다. 미울수록 더 정답게 다가가는 행동을 해야 미워하는 감정이 사라지게 된다.'인지부조화(cognitive dissonance)'는 미국 심리학자 페스팅거가 제시한 이론으로 자신의 머릿속 인식이나 태도와 실제 행동이 다를 경우에 부조화를 느껴 그 부조화를 없애려 노력한다는 것이다. 즉, 사람들은 자신의 믿음, 태도, 행동에 일관성을 유지하려 한다는 것이다.담배피는 사람은 담배가 건강에 해롭다는 것을 잘 인식하고 있으면서도 실제 행동은 담배를 계속 피운다. 그러면서 심리적 부조화를 느낀다. 그래서 이 부조화를 해소시키기위해 "담배가 긴장을 풀어준다"거나 "담배 피워도 장수한 사람이 있다"는 식으로 자기 행동을 합리화시킨다.원래 A상품을 선호하는 사람이 B상품이 세일중이어서 B상품을 구입했다면 A상품을 선호한다는 믿음과 실제 B상품을 구입했다는 행동 간에 부조화가 발생한다. 따라서 B상품의 좋은 점을 자꾸 발견하면서 구매 이전보다 더 선호함으로써 자신의 구매 행동을 합리화시키고 부조화를 감소시키

  • 직장 생활의 기본은 무엇인가

    무관심이 일상이 되어버린 사무실강의가 있어 처음 가는 회사 건물에 들어가 안내 데스크를 찾았습니다."8층 올라가려고 하는데 어떻게 하면 되나요?" 하니 "그냥 들어가세요" 합니다.엘리베이터 입구 들어가는 출입문이 자동으로 열릴 줄 알았는데 열리지 않았습니다."죄송하지만, 열어 주시겠어요?""외부에서 오셨으면 출입 내역 기재하고 신분증 아니면 명함 주세요"여러 생각이 있었으나, 명함을 주고 출입 카드를 받아 8층에 갔습니다. 8층 출입문도 닫혀 있습니다. 출입문에 부착되거나, 옆에 있어야 할 호출 벨이 없습니다.서성이다가 담당자에게 전화하니 받지 않습니다. 어쩔 수 없이 출입문만 바라보고 있었는데, 5분 정도 지나니 직원 한 명이 나옵니다. 강의하러 왔다고 양해를 구하고 들어가 강의장을 찾았습니다. 많은 직원을 만났는데, 어떻게 오셨냐고 묻는 사람이 없습니다.직장 생활의 기본은 무엇일까요?직장생활은 즐거워야 합니다. 하루 가장 많은 시간을 보내는 직장 생활이 즐겁지 않고 힘들고 괴롭고 짜증나는 시간이라면 생각하기도 싫을 것입니다.어떻게 하면 직장 생활을 즐겁고 의미 있게 할 수 있을까요?기본을 지키는 일이 우선되어야 합니다. 기본을 지키는 것은 튼튼한 성을 쌓는 것이라 생각합니다. 우리가 생각하는 직장의 기본은 무엇일까요?첫째, 속한 회사와 조직, 일 그리고 사람에 대한 애정입니다.젊은 세대에게 평생 직장과 주인 의식이란 단어를 말하지 말라고 하지만, 자신이 속해 있는 회사와 조직 그리고 일과 사람에 대한 애정은 기본 중 기본이라 생각합니다.둘째, 시간 지키기입니다. 1~2분 늦는 것은 이해해야 한다고 말합니다.지각한

  • 팀의 가이드라인을 만든다면?

    A팀장이 정한 8가지 가이드라인많은 회사들이 가치관 경영을 한다. 가치관 경영은 크게 미션, 비전, 핵심가치로 이루어져 있다. 미션은 왜 존재하는가? 비전은 달성하고자 하는 목표, 핵심가치는 어떻게 미션과 비전을 달성할 것인가?에 초점이 있다. 이러한 가치관 경영은 조직과 구성원을 한 방향 정렬하게 한다. 같은 생각으로 의사결정을 하게 하고 행동하게 하는 큰 장점이 있다. 가정에는 ‘서로 사랑하자’, ‘가화만사성’ 등의 가훈이 있다. A팀장은 가훈에 담긴 뜻을 더 강화하고 가족 간에도 꼭 지켜야 할 기본을 반드시 실천하기 위해, 가이드라인을 정해 행동으로 지속하게 하는 것은 중요하다고 생각했다. A팀장이 정한 가정에서 함께하는 원칙은 5가지였다.1) 자신의 일은 자신이 한다.2) 모든 방의 문은 가능한 열어 놓는다.3) 집을 나갈 때는 집에 있는 사람에게 행선지와 귀가 시간을 말하고 허깅하고 나간다.4) 집에서의 식사는 항상 함께 시작해 함께 끝낸다.5) 가족이 출장이나 여행으로 떨어져 있게 되면 반드시 서로 전화로 안부를 전하고 묻는다.A팀장은 가정의 원칙이 있듯이 조직을 잘 이끌어가려면 그 나름의 가이드라인이 있어야 한다고 생각했다. A팀장은 차부장 그룹, 과장 그룹, 대리 이하 그룹으로 나누어 각자가 생각하는 가이드라인 5개씩을 정하라고 했다. 각 그룹별로 역할이 다르다 보니 가이드라인도 다양한 내용으로 제출되었다.A팀장은 다양한 가이드라인 가운데 팀이 나아가야 할 방향, 목표, 실행 가능성을 중심으로 8가지 가이드라인을 최종 선정했다.➀ 회의의 3원칙을 지킨다(회의 하루 전에 회의 주제와 결정사항을 공지하고, 회의 시각은 시작하기 한