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투서하는 직원, 어떻게 할 것인가?
[상황] 팀장이 자신에게만 과도한 업무를 부여하고, 식사와 미팅에서 보이지 않게 괴롭히거나 배제시킨다고 합니다. 정신적 스트레스가 높아 병원 치료를 받았고, 안정과 휴식을 취하라는 진단도 있고, 팀장은 자신만 미워하는 것 같다며 경영층에 불만을 토로하고, 동시에 외부 기관에 투서를 했습니다. 정작 팀장은 이 사실을 모르고 경영층의 호출과 질책, 외부 기관의 공문을 받은 주관 부처의 실태 파악 등으로 당황스럽기도 하고 화가 나기도 합니다. 불만이나 힘든 점을 내부에서 해결하지 못하고, 경영층이나 외부 투서하는 직원 어떻게 조치해야 할까요?팀장이나 임원 대상의 '리더의 역할과 조직 장악하기' 강의를 하며 수 많은 질문을 합니다. 이중 도입 단계에 반드시 하는 질문 중 하나가 “직원들이 매일 무엇을 하며, 무엇을 끝냈는지 아는가?” 입니다. 참석한 팀장이나 임원들은 개략적인 일은 알지만, 정확하게는 모른다고 합니다. 같은 사무실에서 얼굴을 마주 보며, 매일 일을 해도 사실 팀장이 팀원이 대략 무엇을 할 것이다는 알지만, 정확하게 무엇을 하는지 모릅니다. 팀원들도 바로 옆 팀원이 매일 무엇을 하는지 모릅니다. 업무가 다르기 때문이기도 하지만, 관심과 일하는 방식의 문제가 더 큽니다. 사실 누가 무엇을 어떻게 하는가를 모르기 때문에 자신이 하는 일이 가장 힘들고 어렵다고 느끼지는 않을까요?리더들에게 강조하는 것 중의 하나는 “자기 조직의 문제는 자기 조직 내에서 완결하자”입니다.가정의 경우, 집안의 문제가 밖에 펴져 외부인이 이런저런 이야기하는 것이 문제를 해결하는데 큰 도움이 되지 않고,
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평가의 공정성 확보와 다면 평가
평가의 공정성 확보 평가를 통해 얻고자 하는 바는 크게 2가지이다. 하나는 조직과 구성원의 육성이고, 다른 하나는 회사의 지속적 성과창출이다. 물론 인사적 관점에서는 인력의 유형별 관리, 승진과 보상 등의 연계 활용, 잠재 역량 개발 등 다양한 목적이 있다. 이러한 평가를 통해 얻고자 하는 바를 얻고 이를 활용하기 위해서는 평가의 설계와 운영에 있어 공정성이 담보되어야만 한다. 공정성을 잃은 평가는 조직과 구성원에게 불만과 갈등을 야기할 뿐이다. 평가의 트렌드가 바뀌고 있다. 전통적 평가는 연공 중심의 결과를 중시하는 평가제도였다. 상사 입장에서 부하를 평가한다는 생각이 강했고, 모든 평가 과정과 결과는 비밀주의였다. 평가 결과가 보상과 승진에 결정적 영향을 주기 때문에 상대평가가 대부분이었으며 업적 위주의 평가였다. 평가 등급과 가중치는 회사에 따라 차이가 있었지만 보통 5단계였다. 현재 많은 글로벌 기업들은 평가의 목적을 성과창출에 중점을 두지만, 조직과 구성원의 육성도 매우 중요시하며 상대에서 절대평가로 방향이 바뀌고 있다. 목표 설정부터 업적과 역량을 정하고, 최소 월별 점검과 피드백을 강화하고 있다. 상사에 의한 하향 평가를 보완하기 위해 다면평가(상사, 동료, 부하, 고객 등)를 도입하여 공정성을 추구한다. 평가는 목표설정, 과정관리, 평가 결과까지 모두 전산화하여 공개하고 기록 관리를 가져가고 있다. A회사는 CEO의 지시로 전 임직원 의식 조사에서, 구성원의 평가제도에 대한 만족도는 긍정응답율로 했을 때, 10%를 넘지 못했다. 50개 항목 중 가장 낮은 만족도를 보이고 있었다. 평가제도의 불만 요인 1순위는 공정하고 투명하지 않다고
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왜 성과 관리에 실패하는가
평가자 교육 A기업 인재육성 담당자로부터 팀장과 임원 대상의 ‘평가자 교육’ 강의 요청을 받았다. 6월이기 때문에 평가자 대상으로 중간 점검을 하고, 하반기 어렵다고 하는데 목표 조정이 목적이라고 한다. 담당자와 일시 및 장소를 정하고, 회사의 평가 제도에 대한 자료를 요청했다. 4가지 큰 특징이 있었다. 첫째, 개인 목표 수립이 3월에 마무리 된다. 사원 승진이 2월에 이루어지다 보니 사원 승진과 이동이 끝난 다음 개인 목표 수립을 해왔다고 한다. 둘째, 역량 평가에 대한 목표가 없다. 셋째, 분기 단위로 팀장에게 팀원과 1:1 면담을 하라고 했지만, 의무 사항은 아니라고 한다. 넷째, 개인 평가는 철저한 상대 평가이며 인사팀에서 주관하지만, 조직 평가는 전략팀에서 주관하여 조직 평가와 개인 평가는 별개로 운영되고 있다고 한다. 평가는 1, 2차 평가자가 실시하며, 상대평가 등급은 5단계이며, 가중치는 10, 20, 40, 20, 10%으로 진행하고 있었다. 강의가 시작되었다. 참석자들은 공히 “다들 열심히 했는데, 누구는 좋은 등급, 누구는 낮은 등급을 부여하는 것이 가장 힘들다”고 한다. 평가를 하는데 하라는 것은 많고 불만이 쌓이어 가는데 왜 하느냐는 평가무용론을 주장하는 참석자도 있었다. 대부분은 어쩔 수 없이 보상과 승진을 하려면 평가가 있어야 하지만, 불편하다고 한다. 반대로, 팀장의 경우, 년말 평가 최종 면담에 팀원들에게 “감사합니다”, “올해 많이 배웠습니다”, “내년에도 많은 지도편달 부탁드립니다”라는 말을 들어야하지 않느냐 물었다. 그렇게 말하는 팀원은 없다는 것이 전체적인 분위기였다. 성과를 창출하고 조직과 구성원의 육성을 하는 성과관리가 필요한 것
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4월 목표 설정, 무엇이 문제인가?
주인 없는 회사민간기업에 근무하다 공기업으로 옮긴 직원들이 황당해 지는 말은 ‘주인 없는 회사’이다. 주인 없는 회사라고 하는 이유는 무엇일까?민간기업은 오너가 있다. 오너가 있는 상태에서 전문 경영인이 경영을 하기 때문에 주인 있는 회사인가? 오너가 아닌 CEO가 임기제이기 때문에 주인 없는 회사인가? 그렇다면 직원들은 종인가? 여러 복잡한 생각이 들게 한다.많은 기업들이 3월 주주총회 또는 CEO가 교체된다. 회사의 CEO가 교체되면 임직원 입장에서는 해야 할 일들이 많다. 당장 현황보고부터 준비해야 한다.그래서인가 성과관리 주기가 11월~4월, 5월~10월인 기업들도 있다.3월 CEO가 교체되고, 현황파악 후 사업계획을 4월부터 작성하기 시작해 개인 목표는 5월 수립되게 된다.성과관리가 5월~10월, 11월~4월이 되면 어떤 문제가 있는가?사실 1월 개인 목표설정을 하거나, 5월 목표설정을 하는 차이는 없다.어떤 가치와 성과를 창출했는가 차이가 중요하다. 하지만, 대부분의 조직과 사람들은 12월이 마지막 달이고, 1월은 시작하는 달이라 생각한다.1월 새롭게 시작하는 달인만큼, 새 술은 새 포대에 붓는다고 기왕이면 새롭게 목표를 세워 추진하자는 의미가 강하다.시기도 중요하지만 절차와 내용이 더 중요하다성과관리 툴인 OKR은 3개월마다 목표를 완전 새롭게 수립한다.여기서 중요한 것은 성과관리 기간이 1년이 아닌 3개월이다.3개월마다 목표를 새롭게 수립하는 것이다. 1년이 아닌 것이다.성과관리의 주기가 1년이라면 1월은 의미가 있다.하지만, 주기가 3개월이라면 시작하는 월이 1월이냐 10월이냐 의미가 없다.OKR에서 중요시하는 것은 목표와 결과물이다. 어떤 목표를 설정했는가?그
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해외에서의 국내 기업의 인사관리
해외에서의 국내 기업의 인사관리 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 최우선은 회사의 경쟁력이 있어야 한다. 인도네시아에 있는 '호전실업'의 생산 공장을 방문했다. 1만명이 넘은 직원들이 세계적 브랜드의 스포츠 의류 및 고기능성 의류를 OEM, ODM 방식으로 생산하고 있었다. 공장의 채사장은 변화의 흐름을 명확하게 인지하고 생산 시스템과 작업 방식을 바꾸지 않으면 생존할 수 없음을 느꼈다고 한다. 수공업...