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리더로서의 상상력과 실행력
조직의 리더들에게 상상력과 실행력 중 무엇이 더 중요할까? 이는 우문(愚問)으로 조직의 리더는 두 가지를 다 갖추어야 한다. 리더는 결과를 만들어 내는 사람이다. 다만 순서적으로 상상력을 먼저 키우면서 이를 실행하면 금상첨화가 아닐까? 아인슈타인의 명언 중 으뜸은 “상상력은 무한대이다”라는 말일 것이다. 그는 상상력은 지식보다 중요하다고 말했다. 왜냐하면 지식은 제한적이지만 상상력은 전 세계를 포괄하며 진보를 자극하고 진화를 낳기 때문이다. 그는 상상력은 경계를 초월하고 새로운 발견으로 이끄는 힘이 있기에 지식보다 더 가치가 있다고 믿었다. 오늘날 우리가 체험하고 있는 대부분의 기술 발전도 상상력의 산물이다. 그는 “저는 특별한 재능이 없습니다. 단지 열정적으로 궁금할 뿐입니다.” 그에게 호기심은 동기를 부여하고 평생학습을 계속하도록 영감을 주었다. 그를 특별하게 만든 것은 그의 높은 아이큐보다도 창조적이고 혁신적인 사고방식과 과학적 진실을 추구하는 태도였다고 사람들은 공통적으로 이야기한다. 아인슈타인은 호기심은 그 자체로 존재이유가 있다면서 영원과 삶, 현실의 놀라운 구조의 신비를 생각할 때 우리는 경외감을 느끼지 않을 수 없다고 했다. 그러면서 "중요한 것은 질문을 멈추지 않는 것이다(The important things is to not stop questioning)"고 강조했다. 여기서 세계적인 동기부여 전문가이자 변화심리학의 권위자인 토니 로빈스의 이야기가 생각난다. 그도 질문은 “우리의 의식을 결집시키는 레이저와 같다”고 했다. 성공하는 사람과 성공하지 못한 사람의 근본적인 차이를 찾아본다면 스스로에게 질문을 던
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마음가짐이 중요하다
오너 딸인 30대 A본부장A제조회사 경영지원본부장은 30대 초반의 오너 딸인 B상무이다. 고등학교부터 대학원을 미국에서 졸업하고, 사업구조가 같은 미국 회사에서 3년 근무하였다. 귀국하여 회사에 대리로 입사하여 매년 한 직급씩 승진하여 현재 경영지원 본부장이다. B상무가 담당하는 직무는 전략, 재무, 인사 총무, 홍보, 구매, 경영관리를 총괄하며 과거 1년마다 돌아가며 해당 부서에서 근무하였다.회사는 국내 수익을 기반으로 글로벌 진출을 결정하였다. 글로벌 본부가 신설되고, 그 책임자로 외부 영입을 3명 추진하였으나, 1년을 넘기지 못하고 전부 퇴직하였다. 제품의 경쟁력이 높지 않은 것도 이슈였지만, 회사 내 글로벌 인식과 역량도 낮고, 내부 구성원의 직무 역량과 어학 수준이 받쳐주지 못했기 때문이다. 결국 B상무가 글로벌 본부도 맡게 되었다. B상무는 글로벌 전략 컨설팅을 통해 진출 가능한 국가와 지역, 진출 차별화 전략, 시장과 경쟁사 동향 등을 파악하였다. 컨설팅 회사는 영업 지점 신설보다는 진출 국가의 현지 기업과 협업하는 전략을 제시했지만, B상무는 현지 판매 법인을 설립하는 것으로 밀어붙였다. 영업 본부의 지원을 받아 사업가 마인드와 열정이 강한 C부장을 법인장으로 임명해 조직을 만들고 현지 인력 채용을 추진하라고 했다. C부장은 발령받고 1주일도 되지 않아 여러 루트를 통해 2명의 직원을 확보해 이들과 함께 제품 박람회에 참가했다. 회사 제품을 홍보하고 참가자의 명함을 받아 제품 홍보를 시작하였다. 직원과 함께 적극적으로 기업 방문과 협상을 주도하여 1개월이 되지 않아 3건의 프로젝트를 성사해 매출을 올리게 되었다. C법인장은 지역별 담당 책임
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아쉬움을 남기지 마라
돌이켜보면 30년 직장생활이 눈 깜짝할 사이에 지나간 것 같습니다. 신입사원 시절에는 어떻게 일을 하는 것이 잘하는 것이고, 어떻게 해야 남들보다 더 인정받을 수 있는지 고민이 많았습니다. 동료, 선배들은 눈코 뜰 새 없이 일하는데 하나부터 열까지 다 가르쳐 달라고 할 수도 없는 노릇입니다.선배들이 어떻게 일 하는지 눈여겨봤다 따라해보고, 정말 모르겠다 싶으면 질문을 하곤 했습니다. 그렇게 2~3년 직장생활을 하다보면 자신감도 생기고 요령도 생기게 됩니다. 중요한 일과 조금 신경을 덜 써도 되는 일을 구분할 수 있게 됩니다.직장생활에서 중요한 두 가지는 일과 대인관계입니다. 일은 잘하는데 대인관계는 젬병인 사람이 있고, 일은 그저 그런데 다른 사람과 어울리는 것만 좋아하는 사람도 있습니다.'무덤까지 가더라도 항상 할 일은 다 못한다'는 말처럼 죽어라 일을 해도, 다음 날이면 또 많은 일들이 기다리고 있습니다. 주어진 일에 전력을 다하다보면 에너지가 고갈되고 할 일도 제대로 못하는 일이 발생합니다. 그래서 일의 경중을 따져 중요한 일은 전력투구하고 중요도가 조금 떨어지는 일은 상대적으로 노력을 덜 들이는 것이 하나의 요령입니다. 후배들에게도, 성인이 된 자녀들에게도 이렇게 이야기합니다. 매사에 전력투구하면 오래 지속하기 어렵고 일을 다 해내기도 어려우니, 일의 경중과 시급함 등을 확인해 '강약약, 강약약'의 템포로 접근하라고 말입니다.일을 하다보면 '그레이 존'(회색지대·Gray Zone)이 가끔씩 발생합니다. 일을 해도 표가 나지 않고 그대로 두자니 찜찜한 일들입니다. 몸이 힘들 때는 "이 정도는, 이 일은 하지 않아도 괜찮겠
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성장하려면 가르쳐라
가르치는 것이 최고의 학습 방법이다.A와 B는 입사동기로 함께 인사 업무를 담당하며 수 없이 많은 과업을 수행했다. 10년이 지난 후 A는 사내 뿐 아니라 사외에서도 초청받거나 기고를 요청받는 인사 전문가가 되었다. 반면 열심히 인사 업무를 수행한 B는 회사 내에서만 인사담당자라고 인식되는 수준이다. 회사는 매년 신입사원이 입사하면 2주 동안의 입문교육을 실시한다. 회사의 연혁, 철학과 원칙, 조직과 제도, 직장인의 마음가짐과 자세, 신입사원이 갖춰야할 기초 지식, 공동체 의식이 주요 내용이다. 이중 회사 인사제도에 대한 설명은 8년 연속 A가 강의를 하고 있다. A로부터 멘토링을 받은 신입사원들은 탁월한 성과를 창출하며 조직 내에서 인정을 받고 있다. A는 인사 관련 여러 기관이나 협회로부터 평가, 보상, 승진, 조직문화, 인재육성 뿐만 아니라 DT시대의 인사 전략에 대한 강의를 담당한다. 해외 석학들을 초청한 인사 세미나에 국내 기업 사례를 발표한 것은 A가 유일하다. A는 사내 코치로 활동하고 있다. 코칭의 대상자는 직급이 낮은 직원도 있지만, 대부분 팀장과 임원이다. 입사 동기인 A와 B의 성장 차이를 가져오게 한 요인은 무엇이겠는가? 직장인이라면 담당하는 직무의 전문가가 되고 싶어 한다. 내외에서 인정해 주는 직무 전문가의 수준은 무엇이며, 되기 위해 무엇을 하는 것이 가장 효과적일까? 우선, 직무담당자의 수준을 크게 4단계로 나눠볼 수 있다.1 단계는 주어진 일에 대해 이해하고 할 수 있는 수준이다.2 단계는 일에 문제가 발생되었을 때, 문제의 근본 원인을 찾고 해결할 수 있는 수준이다.3 단계는 일을 창출하며, 수행하는 매뉴얼, 컨텐츠를 만들고 이를 가르칠 수
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직장인들의 회식
회식은 맛있는 것 먹는 날 또는 피하고 싶은 날직장 생활의 즐거움 중 하나가 회식이었다. 상사가 회식 하자고 하면 막내에게 바로 전달한다. “막내야, 오늘 회식하는데 맛있는 곳으로 장소 정해 통보해라” 눈치 있는 막내는 상사에게 의향을 묻고, 너가 알아서 하라고 하면 고참 몇 명의 의견을 종합하여 회식 장소를 결정한다. 첫 직장 생활할 때에는 당일 통보에 전원 참석이었다. 한 달에 한 번 정기적으로 회식하는 것이 아닌 신입사원 환영, 다른 부서로 가는 직원을 위한 송별회, 중요하거나 힘든 일을 마쳤을 때, 상사가 질책을 하고 위로해 주는 팀워크를 강화하는 의미가 강했다. 이 때의 회식은 조금은 비싸고 맛난 음식을 먹으며 조직 구성원과 술 한 잔 하며 대부분의 이야기는 회사와 일이었다. 2차 문화는 거의 없었고, 회식이 끝나고 귀가할 때, 여직원, 대중교통이 안되거나 과음한 직원은 상사는 택시를 불러 직원들 택시비까지 신경 써 주었다. 상사 입장에서는 직원들과 공식적이고 딱딱한 사무실에서 벗어나 좀 더 자연스럽게 술 한 잔 하면서 소통의 장을 만들고 싶다. 그동안 못했던 이야기도 하고, 좀 더 활기차고 하나되는 조직이 되길 바라는 마음이 강하다. 여러 힘든 일이 있기 때문에 잘해주고 싶은 마음이 있어 회식을 하자고 한다. 하지만, 지금은 모두가 기피하고 싶은 것 중 하나가 회식이다.직장에서 소통과 팀워크가 중요하다는 것은 인정하지만, 소통과 팀워크를 강화하기 위해 일과 후 회식을 해야 한다는 것에는 거부감이 강하다. 심한 경우, 개인 시간을 뺏겨가며 원하지 않는 사람과 듣고 싶지 않은 이야기를 일방적으로 들으며, 고기를 굽고 술잔을 채우는 일
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임원의 품격
직원이 보는 것은 임원의 언행이다기업의 임원이라면 무슨 생각, 어떤 역할을 해야 하는가 고민 끝에 집필하여 출판된 책이 ‘임원의 품격’(행복 에너지, 2022)이다. 이 책에서 임원은 ‘사업과 연계하여 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 정도 경영, 솔선수범, 악착 같은 실행으로 타인에게 영향을 주어 성과를 창출하는 CEO의 전략적 파트너’라고 소개했다.이 책에서 강조한 임원이 해야 할 5가지 역할과 행동은 다음과 같다.① 방향제시이다. 사업과 연계하여 길고 멀리 보며 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화 하며 실천하게 해야 한다. 방향제시를 잘하는 임원들은 어떤 마음가짐과 무슨 강점을 갖고 실행을 할까? ② 전략적 의사결정이다. 올바른 의사결정을 신속하게 한다. 의사결정을 잘하는 임원에게는 그 만의 특징이 있다. 회사와 CEO를 명확하게 인식하고 전사적 관점에서 전략적 의사결정을 한다. 관련자를 한 곳에 모아 직접 설명과 이끌어 수행 방법이나 역할 분담 등의 결론을 낸다. 자신이 한 결정에 대해서는 그 어떠한 경우에도 책임을 진다. 이들의 의사결정의 원칙과 방법은 명확하고 일관성이 있어 구성원들이 금번 상황에 대해 이런 결정을 내려줄 것이라 생각한다. ③ 높은 성과 창출이다. 아무리 좋은 품성, 높은 전문성, 열린 소통을 잘한다 해도 임원이 성과를 창출하지 못하면 변명할 수가 없다. 성과 창출을 잘하는 임원들은 정도경영, 솔선수범, 악착 같은 실행의 모범을 보인다. 일관성과 지속성을 갖고 자신이 속한 조직은 물론 타 조직의 구성원과 열린 소통을 한다. 목표를 명확히 알고 점검과
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인사기획팀, 신설해야 하나?
인사기획팀이 필요하다.제조회사인 A 중견기업은 매일 인사 문제로 골머리가 아프다. 현장에서는 일손이 부족하다고 매일 인력 충원을 이야기하는데 지원하는 젊은 직원은 없다. 회사에 불만이 많은 직원들이 모여 노동조합을 만들고, 매일 정문에서는 상급단체 노조원들이 와서 무시무시한 현수막을 내걸고 악덕 기업으로 만들어 놓고 데모 중이다. 잦은 조직개편, 직무 발령으로 임직원의 불만은 높아가고 있다. 이제는 팀장들도 권한은 없고 힘든 일을 해야만 하고 책임을 지는데 혜택은 없다며 팀장에서 해임되어 팀원으로 지내고 싶다는 말을 공공연하게 한다. 블라인드에는 회사에 대한 문제점과 불만이 가득하다. 누가 보면 망해가는 회사이다. CEO는 경영회의에서 현재의 인사팀을 인사실로 확대하고 인사팀 내에 3개의 팀을 만들자는 안을 논의 중이다. 1안은 인사기획팀, 인사운영팀, 인재육성팀이다. 2안은 인사팀, 인재육성팀, 상생협력팀이다. 경영회의에서는 현재의 인사팀 역할과 인력으로는 회사가 지속 성장하는데 전략적 파트너로서 역할을 할 수 없다며 인사기획팀을 신설하고, 무엇을 해야 할 것인가는 인사기획팀장이 1개월 이내 안을 만들어 보고하는 것으로 결정하였다. 인사팀장이 인사실장이 되고, 인사팀 부장이 인사팀장이 되었다. 인사기획팀장은 내부에서 몇 명이 추천되었는데, 역량이 되지 않는다고 판단하여 외부 충원을 진행하였다. 외국계 컨설팅 회사의 컨설턴트가 최종 합격하여 인사기획팀장으로 임명되었다. 여러분이 인사기획팀장으로 임명 받았다면, 무슨 일을 어떻게 하겠는가?인사기획팀이 해야 할 일은 무엇인가?신설된 조직의 장이 내부 선발되었는가, 외
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경영 패러다임의 변화
제 4차 산업혁명 디지털트렌스포메이션 시대, AI 시대, 조직의 대다수를 차지하는 MZ세대와 진정한 소통이 필요한 시대 등에 있어 경영과 경영교육은 어떠해야 하는가? 얼마 전 한국경영커뮤니케이션학회 학술대회가 있었다. 주제는 <경영 커뮤니케이션과 경영학 교육의 미래>였다. 학회장인 박용승 경희대교수는 인사말에서 “이해관계자 자본주의의 본격적인 도래와 함께 경영학 교육은 큰 전환을 맞이하고 있습니다. 포스트 팬데믹 시대에 인류가 직면한 지속가능성의 위기속에서 기업은 전에 없이 막중한 책임을 지게 되었습니다. 특히 생성형 AI와 같은 전례 없는 기술혁명은 기업 경영 역사의 또 다른 장을 열었고, 인간과 기업 경영의 본질에 대한 심원한 질문을 다시한번 우리에게 던지고 있습니다.”고 했습니다. 그는 이해관계자 자본주의 상징하는 기업 생태계 안에서 공동선을 추구하는 기업경영과 책임경영학 교육의 비전을 조망해 보고자 학회를 개최하는 것이라고 강조했다. 송상호 경희대 경영대학원장은 <경영 패러다임의 변화와 비즈니스 커뮤니케이션 이슈>를 주제로 기조발제 하였다. 그는 21세기 경영 패러다임 변화의 축으로 네가지를 제시했는데 고객가치 창출의 축, 개인가치 창출의 축, 공생가치 창출의 축, 학습가치 창출의 축으로 발표하여 참석자들로부터 많은 공감을 받았다. 첫째는 과거 생산자 중심의 내부 효율성을 우선으로 하던 패러다임에서 이제 공급과잉의 시대에는 맞춤고객의 경영, 고객군 별 프로세스 조직, 고객 현장에서 문제해결 조직 운영 등 고객 가치를 우선에 두어야 하다는 것이다, 둘째는 과거 조직 가치를 우선한 수직적 계층조직
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왜 일에 집중하는가?
못하는 이유는 많다. 중요한 것은 실천이다. 2020년에 만들어진 ‘인살롱’이라는 HR(인사)를 중심으로 글 쓰는 사람들의 커뮤니티가 있다. 기업체에 종사하는 HR부서 직장인이 대부분이다. 업무를 수행하면서 힘들었던 점을 개선하며 그 과정에서 얻은 시사점과 방법 등을 기고한다. 1만명이 넘는 누적 독자들이 기고를 보고 있고, 지금까지 집필에 참석했던 직장인은 400명이 넘는다. 기고를 하기 위해서는 많은 시간과 노력이 요구된다. 기고를 했다고 주어지는 금전적 보상은 없다. 필진 중에는 매주, 격주, 매월 기고를 작성한다. 이들은 왜 물질적 보상도 없는데, 이런 일을 하는 것인가?인살롱에서 새로운 필진을 선발하여 첫 대면 미팅이 있었다. 필진 중에는 지인도 있었지만, 처음 만나는 사람들이 많았다. 필진 중 한 명이 ‘글 잘 쓰는 직장인의 10가지 비결’이라는 주제로 강의를 준비 중이었다. 진행자가 책 한 권이라도 쓴 분은 손을 들어달라고 한다. 10여명이 손을 든다. 손을 든 상태에서 살며 책 한 권 쓰고 싶은 분들은 손들어 달라고 하니 2~3명을 제외하고 전원 손을 든 상태이다. 강사는 경영본부장으로 근무하고 있었고, 책 12권을 출판하였으며, 코칭 등 다양한 활동을 하고 있는 전문가였다. 직장인으로서 바쁘지 않은 사람은 없다. 누구는 10권 넘는 책을 집필하여 출판하고, 누구는 단 한 권의 책도 집필하지 못한 이유는 무엇인가? 강사는 마지막 비결로 ‘재미’라고 한다. 일하는 것, 집필하는 것 모두 재미있으면 성과가 된다고 한다.머리 좋은 사람이 따라갈 수 없는 사람은 열심히 노력하는 사람이고, 이들이
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인간 관계의 시작은 '관심'
관심을 끊겠다.영업 회사에 근무하는 연구개발직 A과장의 일은 제품개발이다. 매일 기존 제품의 기능을 뛰어넘는 신제품을 개발해야 한다는 스트레스가 높다. CEO는 기존 제품의 개선도 중요하지만, 완전히 격이 다른 회사를 먹여 살릴 수 있는 신제품을 개발해야 한다고 강조한다. A과장이 일을 하며 힘든 것은 제품 개발보다는 영업부서의 지나친 요청 때문이다. 고객들의 불만 또는 요구라며 수시로 추가 기능, 되지 않는 이유, 심지어 제품 수명과 가격 산정 이유를 묻는다. 영업 회사이기 때문에 타 부서는 영업을 전적으로 도와야 한다는 생각이 강하다. 반대로 연구개발 제품을 시판하기에 앞서 고객 요구 조사 또는 경쟁 회사의 자료 요청을 하면 업무가 바쁘다는 이유로 무시되거나 항상 지연된다. A과장은 금년 하반기 시판을 목적으로 시제품을 개발했다. 연구개발본부장은 “사전 영업에 요청하여 시장과 고객 조사를 하고 그 결과에 따라 시판할 것이니 신속한 조치를 취하라”고 지시했다. A과장은 영업팀장을 찾아가 사정을 이야기하니 지금 영업이 비상 상황이라 힘들고 다음 달 상황을 보고 조치하겠다고 한다. A과장은 하반기 시판을 해야 하기 때문에 신속한 실행을 부탁한다고 하며 본부장에게 실상을 보고했다. 본부장은 지금 얼마나 중요한 과제인데 일을 그렇게 처리하냐며 직접 영업 본부장에게 요청했고, 영업본부장은 알았다며 영업팀장에게 요청하겠으니 영업팀장과 이야기하라고 한다. A과장이 다시 영업팀장을 찾아가니 바쁘다고 했는데, 그것을 위 상사에 말해 일을 이렇게 힘들게 하냐며 화를 낸다. 알았다고 하지만 실행
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투서하는 직원, 어떻게 할 것인가?
[상황] 팀장이 자신에게만 과도한 업무를 부여하고, 식사와 미팅에서 보이지 않게 괴롭히거나 배제시킨다고 합니다. 정신적 스트레스가 높아 병원 치료를 받았고, 안정과 휴식을 취하라는 진단도 있고, 팀장은 자신만 미워하는 것 같다며 경영층에 불만을 토로하고, 동시에 외부 기관에 투서를 했습니다. 정작 팀장은 이 사실을 모르고 경영층의 호출과 질책, 외부 기관의 공문을 받은 주관 부처의 실태 파악 등으로 당황스럽기도 하고 화가 나기도 합니다. 불만이나 힘든 점을 내부에서 해결하지 못하고, 경영층이나 외부 투서하는 직원 어떻게 조치해야 할까요?팀장이나 임원 대상의 '리더의 역할과 조직 장악하기' 강의를 하며 수 많은 질문을 합니다. 이중 도입 단계에 반드시 하는 질문 중 하나가 “직원들이 매일 무엇을 하며, 무엇을 끝냈는지 아는가?” 입니다. 참석한 팀장이나 임원들은 개략적인 일은 알지만, 정확하게는 모른다고 합니다. 같은 사무실에서 얼굴을 마주 보며, 매일 일을 해도 사실 팀장이 팀원이 대략 무엇을 할 것이다는 알지만, 정확하게 무엇을 하는지 모릅니다. 팀원들도 바로 옆 팀원이 매일 무엇을 하는지 모릅니다. 업무가 다르기 때문이기도 하지만, 관심과 일하는 방식의 문제가 더 큽니다. 사실 누가 무엇을 어떻게 하는가를 모르기 때문에 자신이 하는 일이 가장 힘들고 어렵다고 느끼지는 않을까요?리더들에게 강조하는 것 중의 하나는 “자기 조직의 문제는 자기 조직 내에서 완결하자”입니다.가정의 경우, 집안의 문제가 밖에 펴져 외부인이 이런저런 이야기하는 것이 문제를 해결하는데 큰 도움이 되지 않고,
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리더의 말이 조직의 성공을 좌우한다
조직의 리더와 구성원은 자신을 표현하고 타인과 소통하며 원하는 목표를 이루고자 언어를 사용한다. 지난 칼럼 <놀라운 언어의 힘 ‘매직워드’>에 대해 많은 분들이 피드백 소감을 주셨다. 고마운 일이다. 각자의 가치관과 신념, 처해 있는 상황에 따라 다양한 의견이었는데 그 중에서 일부를 소개한다. A교수는 "자신이 뱉은 말은 자신의 운명에 결정적인 영향을 미친다"에 절대 공감한다면서 올바른 질문에 대한 깊은 통찰력을 주고 있는 말의 힘, 언어의 중요성을 더 생각하게 되었다고 했다. 고위 임원인 B는 "말은 한사람의 생각과 태도, 그리고 삶의 숨결이 묻어나는 인생의 지문과도 같다"는 것이 매우 인상적이었다면서 예전 커뮤니케이션 관련 책에서 보았지만 실천하지 못했던 것을 "앞으로 조직 구성원과 대화할 때, 특히 부탁을 해야 할 때 양해의 말을 적극 활용하겠다"고 선언했다. 실무자인 C는 업무추진과정에서 리더에게 "무조건 구체적으로 여쭤봐야겠다"라는 생각에 초점을 두었는데 칼럼을 본 후에는 "상대방이 나의 질문 또는 요청을 들었을 때 얼마나 집중이 되는가"에 초점을 두어 효과적인 소통을 해야겠다고 다짐했다. 비즈니스코치 D는 조직의 리더와 구성원이 언어의 힘을 믿고 매직워드를 사용하여 팀, 혹은 개인간 긍정 에너지를 높힐 수 있다는데 동의하며 특별히 친밀감과 유대감을 형성하게 할 수 있는 내면 탐색 질문이 얼마나 효과적인지를 알게 되었다면서 매직워드를 실천하겠다고 했다. 작가인 E는 '아브라 카다브라' 같은 방법을 잘 사용하여 말한 대로 이루어지도록 평소 언어에 신경쓰겠다고 하면
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합격 후 미입사자 조치와 처우 협상
합격 통보 후 미입사자 조치HR 직무를 수행하고 있는 2024년 10명의 멘티들에게 질문했다. ‘회사는 금번 채용에서 10명에게 최종 합격 통보를 하고, 2주 후 서류를 준비해 입사하라고 했다. 입사 당일 3명이 연락도 없이 출근하지 않았다. 오지 않은 합격자에 대한 조치를 어떻게 하며, 합격자 중 이탈자를 적게 하는 방안이 있다면 무엇인가?’ 멘티들의 답변은 다음과 같다.① 합격자가 인지할 수 있는 다양한 채널로 연락(전화, 일반 문자, 카톡, 메일) 후 최종적으로 출근하지 않는다면, 불합격 처리 후 당사자의 귀책 사유로 인해 채용이 취소되었음을 안내② 합격 후 입사 전인 합격자에게 사전에 회사에 대해 간략하게 인지할 수 있는 안내 자료를 전달하거나, 입사일까지 기간이 좀 있다면 채용 담당자가 리마인드콜하여 안내③ 예비 합격자 제도를 운영하여 선 순위 합격자가 입사 포기를 한 경우, 후순위 합격자에게 순서가 갈 수 있도록 안내(3명 수준) ④ ‘오퍼 메일’에 항상 입사가 어려운 경우 사전 연락 주는 것을 안내한다. ⑤ 사전 오리엔테이션 실시로 회사의 제도, 복지, 현황에 대한 소개를 통해 조직 몰입도를 높인다.⑥ 오지 않은 합격자에게 다시 한 번 연락을 해보고 그래도 연락이 닿지 않는다면 입사 취소 안내문을 보낸다. 해당 인원은 기록해두고 추후 입사지원 시 불이익을 주거나 지원 불가하도록 설정한다.⑦ 최종합격 후 입사일까지의 시기를 최대한 줄인다. ⑧ 합격 발표 후, 인사 담당자와 유대관계를 쌓을 수 있도록 연락을 취한다. ⑨ 최종 합격자에게 첫 출근일 이후의 일정을 미리 대략적으로 안내하여 기대감을 가지도록
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고임금 어떻게 개선할까
간접 부서 인건비 급증 및 부담 IT기업인 A회사는 몇 년 전 개발 인력의 급격한 임금 인상의 영향으로 전 직원들의 임금인상이 최근 5년동안 평균 7% 이상 급증하였다. 성과급도 매년 300% 이상 전 직원 동일한 비율로 지급하여 동종 업계 대비 최고 수준의 임금 수준이 되었다. 2년 전, 임금인상과 성과급은 회사 성과와 연계하여 지급하겠다고 하였으나, 구체적인 성과와 지급 비율은 정하지 않았다. 2년 연속 회사 성과는 목표의 50% 수준밖에 되지 않았지만, 임금인상과 성과급은 타 IT기업과의 비교 영향으로 5% 이상의 임금인상과 전 직원 동일한 성과급 300%가 지급되었다.IT개발본부가 회사 성과의 80% 이상을 차지하지만, 이들의 임금인상과 성과급은 전사 동일 비율로 지급되기 때문에 ‘회사 매출과 이익은 우리가 80% 이상 기여하는데, 매출과 이익에 기여하지 못하는 부서 및 인력과 동일한 처우를 받는 것은 합당하지 않다’는 불만을 토로한다. IT 개발자 중 핵심 인력은 이러한 제도에 실망하여 이직이 늘고 있다. 간접 부서의 10년 이상 근무자는 하는 일은 작년이나 금년, 내년도 일상적이며 반복적인 유사 업무를 수행하면서 높은 임금인상과 성과급으로 인하여 동종 업계 최고 수준이 되어 회사에 부담을 주고 있는 상황이다.A회사는 비 사업 조직인 간접 부서 직원들의 고직급, 고임금, 낮은 생산성을 해소하는 방안을 고민 중이다. A회사의 CEO는 직무 가치에 따른 보상의 차별성, 성과 있는 곳에 보상이 있다는 보상 철학과 원칙이 합리적이라는 생각은 가지고 있다. 지난 10년간 회사의 성장은 전 직원이 근면 성실하고 열심히 했기 때문인데,
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평가의 불만과 해결 방안
왜 평가에 불만족하는가? 누군가 자신이 한 일의 결과에 대해 점검하고 평가를 한다면, 기분이 어떨까? 만약 점검과 평가의 결과가 자신이 생각한 것과 차이가 많거나, 결과에 대한 기록도 없고, 평가 기간 동안 단 한번도 피드백을 받지 못했다면 불만의 정도는 클 것이다. 평가 교육에 참석한 팀원들의 평가의 문제점 1위는 목표 설정, 평가 등급의 공개, 평가 후 차별이 아니었다. 불명확하고 붙투명한 점검과 피드백이다. 1년 내내 단 한번도 면담 없이 평가 결과를 통보 받거나, 심한 경우 본인의 평가 결과를 알지 못한다. 조직장 입장에서는 점검을 한다고 한다. 주간 업무 계획과 실적이다. 하지만, 주간 업무 실적에 대해 피드백을 받은 적이 없다. 사실 주간 업무 실적과 계획은 개개인이 자신이 했던 모든 업무의 실적을 기록하는 것이 아닌, 팀원 중 한 명이 팀원들의 중요 업무를 정리하여 팀장 회의용으로 작성되고 활용된다.사람들은 자신이 했던 일에 대해서는 어느 정도 ‘관대화 경향’이 있다.차장 이상 부장은 자신이 하는 일은 중요도와 난이도가 높기 때문에 같은 100%를 했다 했을 때, 대리가 했던 부가가치가 상대적으로 낮고 일상적 업무와 비교하는 것은 불합리하다고 한다. 대리 입장에서는 자신은 수 많은 일을 도맡아 하지만, 업적으로 인정받지 못하는 경우가 많다고 불만이다. 사실 차, 부장이 하는 많은 일 중 자료를 수집하고 분석하는 일은 자신이 하는데, 보고서를 만든 차, 부장이 전부 성과를 가져가는 것은 불합리하다고 한다. 조직장 입장에서 보면, 팀에서 역량과 성과가 가장 낮은 팀원이 타 부서에 가서는 자신은 팀에
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목표가 없는 1월
못하는 이유는 많다목표의 중요성을 모르는 직장인은 없다. 다들 회사가 이익을 창출하고 성장하기 위해서는 사업 전략과 목표를 제대로 설정하고 실행해야 한다는 점을 인정한다. 회사와 조직의 목표를 설정하기 위해 많은 회사들은 ‘내년도 사업계획’을 10월부터 준비한다. 한달 넘는 기간 동안 사내외 환경을 파악하고, 자신이 속한 조직의 강점과 약점, 기회와 위협 요인을 분석하여 사업전략과 중점 과제를 설정한다. 조직별 작성한 사업계획은 CEO와 경영진이 참석한 가운데 발표하고 피드백을 받는다. 대부분 큰 수정 없이 통과되지만, 심한 경우, 방향이나 전략이 잘못되어 백지에서 다시 작성하는 경우가 있다. 아무튼 12월에는 내년도 사업계획이 확정된다. 조직 차원의 목표가 정해진 것이다.목표관리라는 이론 측면에서 보면, 조직 목표가 확정되면 개인 목표가 부여되고, 신속하게 개개인의 목표가 확정되어야 한다. 조직의 목표가 정해져 있기 때문에, 개인의 목표는 조직 목표의 일부를 부여 받고, 자신이 담당하는 직무의 유지와 개선 목표를 추가하여 팀장의 승인을 받으면 된다. 사실, 팀의 목표는 팀장의 책임하에 팀원의 직무 역량과 직급을 고려하여 분배된다. 팀장이 점검할 사항은 개개인이 주도적으로 정한 담당 업무의 개선 목표이다. 팀 업무를 모르는 팀장이 아닌 이상, 팀원들이 수행하는 직무를 알고 있기 때문에 유지 또는 개선 수준의 과제인가를 금방 파악할 수 있다. 회사가 유지 수준의 일을 해서는 궁극적으로 망하게 된다. 조직도 마찬가지이다. 지속적으로 성장하고 성과를 창출하기 위해서는 개선 또는 혁신(도전)
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이제는 과정 관리다
목표는 회사-본부-팀-팀원으로 연계돼야 한다.많은 기업들이 목표에 의한 관리를 강조하고 있다. 회사의 목표가 정해지면 그 목표를 달성하기 위해 본부의 목표가 정해진다. 예를 들어 내년 회사의 목표가 매출 1조, 당기순이익 1,000억원이라면 이를 달성하기 위한 본부별 목표가 정해진다. 전년도 영업 본부의 매출목표가 9천억이었다면, 올해 1조를 위한 본부별 달성 전략을 세워야 한다. 국내 매출이 어렵다면, 해외 매출을 확대해야 한다. 생산도 마찬가지이다. 9천억에 생산량이 맞춰져 있었다면, 1조에 맞는 생산량을 달성할 수 있도록 해야 한다. 본부의 목표가 설정되면, 각 팀의 목표가 정해진다. 매출 목표는 영업 기획실이 중심이 되어 전년도 실적 또는 조직의 역량을 살피며 목표를 부여한다. 생산량 목표도 생산기획실이 중심이 되어 각 공장 각 팀으로 목표가 하달된다. 간접 부서도 1조 달성을 위해 인력, 제도, 시스템을 정비한다. 이 모든 일을 점검하고 관리하는 부서는 전략팀이다.팀까지 목표가 설정됐다면 이제 마지막 남은 작업은 팀의 목표를 개인의 목표로 연계하는 일이다. 팀장이 팀의 목표를 팀원이 담당하는 직무, 역량, 근속 등을 고려해 부과한다. 팀원은 팀장이 자신에게 부과한 전사 목표와 관련 과제, 자신이 하고 있는 직무의 유지 또는 개선 과제를 목표로 설정한다. 이것을 e-hr에 등록해 마무리 되어야 목표 설정 작업이 끝난다. 개인 목표의 합은 팀 목표의 합보다 반드시 커야 하며, 팀 목표 합은 본부 합보다는 커야 한다. 팀원들의 목표가 확정됐다는 것은 회사 목표 달성을 위한 첫걸음이기도 하다. 개인의 목표를 점검하고 관리하는
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내년도 개인 목표를 설정한다면?
목표가 없는 직장인이 많다팀장이나 임원 대상의 강의를 하면서 꿈과 목표에 대해 질문한다. 반응이 없다. 좀 더 적극적으로 꿈이 있는 분 손을 들어달라고 부탁한다. 손을 드는 참석자가 없다. 물론 40대 넘어 꿈을 남에게 이야기하는 것은 어색하다. 종이를 나눠주고 무기명으로 자신의 꿈이 무엇인지 1분 동안 작성의 시간을 갖게 했다. 시간이 지나 종이를 살펴 보니 크게 3개로 구분된다. 첫째, 노후 설계이다. 많은 참석자가 귀촌을 생각하고 있다. 둘째, 자녀 또는 가족이다. 아들, 딸이 좋은 직장, 훌륭한 배우자를 만나 행복하게 사는 것이 꿈이다. 셋째, 꿈이 없다. 백지이다. 주어진 1분 동안 적을 수 있는 소망도 없는 것인가?왜 팀장이나 임원이 꿈이 없는 것일까?직장생활하면서 하루하루 모든 어렵고 힘든 일을 이겨내고 정년까지 근무하는 것이 목표이기 때문인가? 여러 이유가 있을 것이다. 가장 큰 이유는 ‘현실 안주’ 아닐까? 입사하여 가정을 만들고 가족들과 생활하는 것이 가장 소중했다. 일도 중요하지만, 도전적인 일이 아닌 일상 업무의 개선 수준이라 자부심이 생길 수 없고 흥이 나 열정을 다할 수 없다.내년도 개인 목표를 설정하라면?멘티들에게 전원 내년도 개인의 10가지 목표를 선정하여 전송해 달라고 했다. 어떠한 원칙이나 기준을 정하지 않은 상태의 10가지 목표는 어떨까? 일단, 목표 자체가 매우 일반적이고 구체적이지 못하다. 전부 직장(일)에 관한 목표이다. 그냥 하면 되는 일인데 거창하게 목표로 정한 것도 있다. 적어도 목표라면 철저하게 실행 과제이며 결과물을 생각해야 한다. 실행 과제는 도전적인가? 의미 있는가?
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평가의 공정성 확보와 다면 평가
평가의 공정성 확보 평가를 통해 얻고자 하는 바는 크게 2가지이다. 하나는 조직과 구성원의 육성이고, 다른 하나는 회사의 지속적 성과창출이다. 물론 인사적 관점에서는 인력의 유형별 관리, 승진과 보상 등의 연계 활용, 잠재 역량 개발 등 다양한 목적이 있다. 이러한 평가를 통해 얻고자 하는 바를 얻고 이를 활용하기 위해서는 평가의 설계와 운영에 있어 공정성이 담보되어야만 한다. 공정성을 잃은 평가는 조직과 구성원에게 불만과 갈등을 야기할 뿐이다. 평가의 트렌드가 바뀌고 있다. 전통적 평가는 연공 중심의 결과를 중시하는 평가제도였다. 상사 입장에서 부하를 평가한다는 생각이 강했고, 모든 평가 과정과 결과는 비밀주의였다. 평가 결과가 보상과 승진에 결정적 영향을 주기 때문에 상대평가가 대부분이었으며 업적 위주의 평가였다. 평가 등급과 가중치는 회사에 따라 차이가 있었지만 보통 5단계였다. 현재 많은 글로벌 기업들은 평가의 목적을 성과창출에 중점을 두지만, 조직과 구성원의 육성도 매우 중요시하며 상대에서 절대평가로 방향이 바뀌고 있다. 목표 설정부터 업적과 역량을 정하고, 최소 월별 점검과 피드백을 강화하고 있다. 상사에 의한 하향 평가를 보완하기 위해 다면평가(상사, 동료, 부하, 고객 등)를 도입하여 공정성을 추구한다. 평가는 목표설정, 과정관리, 평가 결과까지 모두 전산화하여 공개하고 기록 관리를 가져가고 있다. A회사는 CEO의 지시로 전 임직원 의식 조사에서, 구성원의 평가제도에 대한 만족도는 긍정응답율로 했을 때, 10%를 넘지 못했다. 50개 항목 중 가장 낮은 만족도를 보이고 있었다. 평가제도의 불만 요인 1순위는 공정하고 투명하지 않다고
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CEO가 인정하는 HR 조직
HR은 무슨 일을 해야 하는가? CEO뿐만 아니라 조직과 구성원으로부터 인정받는 조직들은 어떤 일을 하고 있을까? 본연의 역할을 잘하는 것은 기본이다. 자신이 생각했던 이상으로 기여 또는 성과를 내야만 한다. 조직간의 협업을 잘해야 함은 기본이고, 경영층의 생각 보다 앞선 결정과 행동을 해야한다. HR부서는 조직과 구성원 나아가 최고 경영자에게 인정을 받고 성과를 내는 조직일까? 많은 사람들이 HR부서는 지원 조직이라는 인식이 강하다. 왜 그럴까? HR 조직이 회사의 사업에 대한 이해, 비전과 전략, 제품과 서비스, 재무 구조, 시장과 고객에 대해 잘 모르기 때문 아닐까? HR은 조직, 임직원, 관행과 문화 등 회사의 전반적인 제도를 설계하고, 그 실행을 점검하며, 새로운 변화에 선행하도록 개선 발전시킴으로써 회사의 가치와 경쟁력을 높일 수 있어야 한다. HR은 임직원들이 회사의 목표를 향해 한 방향으로 갈 수 있도록 리딩하고, 회사의 목표 달성을 위해 사업, 조직, 구성원, 제도, 문화 전반의 선도적 역할을 해야 한다. 사실, 누군가 앞에 선다는 것은 두렵고 부담되기도 하지만, 많이 배울 수 있고 멋진 일이다. 남 앞에 서기 위해서는 그만큼 충분한 마음가짐과 역량이 있어야 한다. HR이 어떤 마음가짐, 무슨 일을 해야 인정 받겠는가? 가장 먼저, 자신이 어떤 역할을 해야 하는가에 대해 알아야 한다. 그래야 이 역할을 수행하기 위해 경험과 지식 그리고 스킬 뿐만 아니라 마음가짐과 태도가 분명해진다. HR의 역할은 크게 CEO의 전략적 파트너, 변화 전도사, 종업원 대변인, 행정 전문가를 이야기한다. 4개의 역할 모두 중요하다. 회사와 구성원의 규모, 성장 단계, 성숙도에 따라 이 역할의 중요성