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직원 모두가 청소하는 회사
[사례 1] CEO의 급작스러운 미팅 A부장은 한 달 전 타 팀의 팀원 2명과 금일 저녁 함께 하기로 약속을 했다. 아침에 두 팀원과 문자를 하고, 퇴근과 거의 동시인 6시 반 회사 근처 맛집에서 만나기로 했다. 예약 잡기도 어려운 곳이고, 무엇보다 팀이 다른 3명이 이렇게 만날 수 있는 것은 쉽지 않은 일이었다. 많은 기대를 하고 있던 4시 갑자기 문자가 울린다. CEO가 회사 부장 이상 전원 6시 반까지 회사 앞 가장 큰 식당에서 보자고 한다. 여러분은 누구와 저녁을 함께 할 것이며, 또 다른 상대에게는 어떻게 하겠는가? [사례 2] 노조위원장의 명절 선물 설날이다. 설 연휴가 시작되기 전, A기관장은 기관 내 모든 직원에게 수건과 양말 셋트를 자비로 지급했다. 30명 남짓한 인원이었기에, 기관장은 작은 카드로 개개인에게 감사의 글을 남겼다. 명절 하루 전날, 택배가 왔다. 한과 셋트이고 발신인은 회사 노조 위원장이었다. A기관장은 한과 셋트를 그대로 반송시켰다. 여러분이 노조위원장이라면 어떤 마음이겠는가? [사례 3] 누가 화장실 청소를 할 것인가? A회사는 청소를 담당하는 직원이 없다. 사무실, 공장 모든 곳의 청소는 단 하나의 원칙에 의해 실시된다. ‘먼저 본 사람이 한다’이다. 정문에서부터 화장실, 사무실이나 공장을 가는 모든 곳에 쓰레기를 찾아 볼 수 없다. 중간중간 종류별 쓰레기통이 있는데, 이곳도 깨끗하기는 마찬가지이다. 식당의 테이블, 화장실의 세면대는 언제 누가 사용하더라도 불편함이 없도록 정돈되어 있다. 화장실 세면대의 수건은 젖었다 생각하면 바로 화장실에 비치된 세탁기에 넣고, 세탁물이 찼다고 판단되면 누군가 세탁을 시작하고, 끝났을 때 본 사람이 수건을 들고
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리더, 당신 곁에 누가 있는가
통상 CEO는 외롭다고 한다. 그들은 자신의 속마음을 누구에게 털어 놓을 수 있을까? 임원과 팀장은 또 어떠한가? 업무상 상의할 상사는 있지만 자신의 속마음을 상사와 자연스럽게 털어 놓고 있는가? 편안하게 자신의 이야기를 나눌수 있는 사람이 조직내에 있다면 행운이다. 한편 조직 밖에 편하게 자신의 속마음을 털어 놓을 수 있는 좋은 코치 또는 멘토나 친구 등이 있다면 당신은 리더로서 절반 이상 성공한 것이다. 우리는 직장에서의 일에 충실하려면 삶의 수레바퀴에서 가족, 공동체, 개인적 성장, 건강과 휴식, 신앙 생활 등에 균형과 조화를 이루어야 한다. 특히 조직의 성과를 달성하는 과정에서 이해관계자들에게 자신의 에너지를 쏟다보면 아무리 긍정적인 마인드와 강철같은 체력을 가졌다 하더라도 지치고 번아웃되어 자신을 지키며 일하는데 어려움을 갖게 된다. 얼마 전 코칭대화를 하였던 모기업 기획담당 A실장은 자신도 번아웃에 들어 있다고 고백했다. 그는 일 중심적이어서, 자신에 대한 계획을 세우고 실천하는 일은 삶에서 늘 후순위로 여기고 있었다. 그는 회사일은 시급하고 중요하다고 생각하였고 따라서 일 이외의 것들은 후순위로 미뤄왔다고 하면서 예를들어 중요한 친구와의 약속도 회사 일이 생기면 쉽게 취소하는 자신을 발견했다는 것이다. 그러면서 이제부터라도 자신을 지키고 일해야겠다고 다짐했다. 사실 그는 행복한 일상과 보람되게 일하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 자신안에 답을 가지고 있었음에도 불구하고 그것을 외면해왔다고 말하며 이제 코칭대화를 통해 드디어 자신의 내면을 들여다 볼 수 있었다고 이야기했다. 그는 돌아보면 보람된 경험도 많
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새로운 직장에서 리더십의 갈등
“새로운 직장에 가서 어떻게 더 좋은 리더가 될 것인가? (How to be a better leader in the new workplace. Financial Times 10 April 2023)” 라는 칼럼을 읽으면서 지난 추억이 떠올랐습니다. 금융보험회사에 15년 정도 근무하다가 IT 회사로 옮겨 갔습니다. 40대 초반이 지나서 옮겨간 IT기업은 젊은이들, 20~30대 직원들이 대부분이었습니다. 간부 사원 즉, 관리자로 들어간 제가 당시의 빠른 기술의 변화에도 뒤지고, 직장 문화도 다르니 적응하기는 쉽지 않았고, 직원들 역시 불편하리라 생각했습니다. 그래서 몇 가지 방법을 적용해 보았습니다. 첫째, 매월 한 번씩 직원들의 의견을 들었습니다. A4 용지를 나누어 주고, 무기명으로 불평 불만이나 업무 개선을 위한 제안을 적어 내라고 했습니다. 명령이나 지시가 아니고, 부탁을 했습니다. 처음엔 어색한 듯 하더니 두세 달이 지나니까 자연스럽게, 솔직하게 의견을 제시하는 직원들이 늘어났습니다. 둘째, 회의를 진행할 때는 주로 그들이 발언을 하게 했고, 함부로 평가하지 않고 그들이 결론을 내게 하였습니다. 돌아가면서 발표를 하게 하고, 직급에 관계없이 의견을 내도록 독려하였습니다. 물론, 그들의 의견이 모두 옳거나 맞는 건 아니지만, 많은 참고가 되었습니다. 셋째, 세대차이나 나이차이가 있을 수 있지만, 가급적 직원들과 식사를 같이 했습니다. 대부분 임원들은 임원들끼리 식사를 하거나 외부 고객들과 식사를 하지만, 특별한 경우가 아니면 직원들과 함께 식사를 하고 맥주를 마시면서, 햄버거와 피자도 비슷한 걸로 먹었습니다. 다행스럽게도 저는 해외 출장을 많이 다닌 경험이 있어서 햄버거와 피자가 싫지 않았습니다. 그럼에도 회사가 어려움에 처했습니
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리더의 착각
"나를 알겠지"성당에도 각종 모임이 있습니다. 주일에 소속 없이 미사만 모시는 것이 가장 편할 수 있습니다. 하지만, 그 어떤 조직도 운영되기 위해서는 많은 사람들의 참여와 지원이 필요합니다.전체의 편안함과 행복을 위해 소수의 봉사와 희생이 있어야 합니다. 의식을 중시하는 성당의 미사는 준비부터 끝까지 신부님 혼자 하시기에 어려움이 있습니다. 성당 그 자체를 운영하는 것도 마찬가지입니다. 신자들 자율 모임을 통해 함께 해야 합니다.성당 모임 중 전례 해설과 성체 봉사자를 5년 이상 한 적이 있습니다. 두 봉사는 신자들 앞에서는 봉사이기에, 신자들이 전부 알아볼 것이라 생각했습니다. 당연히 성당 주변에서는 마음과 언행, 몸 관리에 많은 신경을 썼습니다. 어느 날, 식당에서 신자를 만났습니다. 인사를 하니전혀 알아보지 못합니다. 장례식장에서 만난 신자도 마찬가지였습니다. 사람은 자신이 관심을갖고 있는 것만 보이고 듣는가 봅니다. A사장은 직원과의 소통이 중요하다는 생각에 매일 ‘직원과의 대화’라는 메일을 전 직원에게보냈습니다. 자신의 경영철학과 원칙, 대내외 환경 변화, 시장과 고객의 니즈, 의사결정 방법, 최근 주요 이슈에 대한 생각을 주제로 했습니다. 주제에 대해 내용 정리, 시사점과 자신의 의견을 담고 ‘당신은 이 글에 대해 어떻게 생각합니까?’ 라는 질문 하나를 꼭 포함했습니다.3개월 가까이 지났지만, 질문에 대한 답변은 하나도 없었습니다.어느 날, A사장은 회사에 중요한 영향을 미칠 수 있는 주제에 대해 정리를 하고, ‘직원과의 대화’를 통해 전송했습니다. 덧붙이는 글로 ‘이 사안은 매우 중요하다. 어떻게
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신상필벌
A기업의 사례A기업은 매출 절반 이상이 투자되는 거대한 사업을 김상무에게 맡기고 추진하도록 했다.김상무는 팀원들과 함께 3년의 사업 기간 동안 대부분 회사에 머물며 이 사업을 성공리에 추진했다. 3년의 힘든 노력이 결실을 맺어 김상무와 팀원들은 서로를 껴안으며 기쁨을 나눴다. 회사는 직원으로 당연히 일을 했다고 하며 김상무에게 회식비와 전원 1주일 포상 휴가를 줬다. 사업은 순조롭게 진행되다 안전 사고로 사람이 사망하고 크게 다치며 거래처의 납기를 맞추지 못해 큰 손실을 입게 되었다. 회사는 특별 감사를 실시하고 김상무와 팀장은 사고 책임을 물어 보직해임을 시켰고, 담당자는 중징계를 받았다.잘한 일에 대한 보상은 적고, 실패했을 때의 처벌은 매우 엄격했다. 회사의 결정을 본 회사의 임직원은 도전적이고 높은 수준의 위험한 일은 하려고 하지 않았다.자신이 할 수 있는 시킨 일만 합니다. 모두가 책임을 미루며, 혹시 발생할 수 있는 위험이 있으면 서로 피하려고만 한다.왜 신상필벌인가?신상필벌은 ‘공로가 있는 사람에게는 상을 주고, 잘못이 있는 사람에게는 벌을 주어야 한다’는 뜻이다. 신상필벌의 핵심은 공로와 잘못, 상과 벌의 기준이다. 3가지 중요한 판단요인이 있다.첫째, 무엇이 공로이며 잘못인가를 명백하게 구분해야 한다. 공로가 없는 사람을 공로가 있다고하는 것과 반대의 경우가 있다면 억울한 사람이 발생한다.잘못의 경우에는 더욱 그 심각성이 크다. 공로는 스스로 성취와 만족을 이끌어낼 수 있기에 남이 인정하지 않아도 내가 인정하면 된다. 하지만, 잘못하지 않았는데 잘못했다고 하면 얼마나 억울하겠는가?둘째, 공로와 잘못에 대한 상과
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현대기아자동차에서 배우는 리더의 조직관리
부서장은 힘들다.최근 팀장과 임원 대상의 ‘부서장의 역할과 조직/ 성과관리’ 강의를 하면 부서장들이 공통적으로 하는 말이 있습니다. “너무 바쁘고 힘들다”입니다. 임원과 팀장은 회사 성장의 원동력으로 방향을 제시하고 결단력 있는 의사결정을 해야만 합니다.전사적 관점에서 조직의 바람직한 모습, 전략, 중점과제를 만들고 한 방향 정렬을 이끌어 성과를 창출해야만 합니다. 조직과 구성원을 강하게 육성하여 그들이 어느 곳에 가서도 실력을 발휘하게 해야 합니다. 하지만 이들은 현업의 이슈에 매달려 힘들어 하고 있습니다. 가장 힘든 것은 조직관리라고 합니다.위에서는 매일 새로운 지시사항을 부과하는데, 직원들을 보면 다들 지쳐있고 야근을 하자는 말을 꺼낼 수 없는 상황이라고 합니다. 결국 텅빈 사무실에 남아 문서 작업을 하고 있는 자신을 보면 복잡한 생각이 든다고 합니다. 팀원들은 힘들 때, 상사인 부서장에게 상담을 하며 조언을 받고 위로도 받을 수 있지만, 부서장들은 누구에게 하소연 할 사람이 없습니다. 너무나 힘들고 외로울 때는 혼자 술집에 가 술 한 잔 해보지만, 쉽게 해결되지 않습니다. 현대기아자동차의 리더 10계명조직문화 연구와 전파의 구루인 정진호 소장으로부터 중요한 자료를 받았습니다.그 중 하나가 현대기아자동차 그룹의 리더 10계명입니다.① 백 년 가는 기업의 구성원으로 조직을 이끌어라② 일하고 싶은 조직은 리더의 언행에서 시작됨을 명심하라③ 본부 중심적 사고에서 탈피하라④ 타 부서, 부문과의 협업 분위기를 조성하라⑤ 비효율적인 업무 관행에서 벗어나라⑥ 모든 직원을 공정하게
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리더, 하루 3번 이상 칭찬하라
칭찬의 기술A회사의 6개월 간의 리더 교육을 요청 받고 크게 6가지 영역으로 월별 교육과 코칭을 진행하였다. 리더의 역할, 일 관리, 조직관리, 사람관리, 성과 관리, 변화 관리이다.리더의 역할을 설명하면서 앞단에 매우 중요한 2가지 강조 사항을 말한다.하나는 올바른 가치관(좋은 품성)이다. 리더는 인사부터 시작하여 타의 모범이 되어야 함을 강조하고 또 강조한다. 리더가 앞뒤가 다른 지시를 내릴 수 있어도, 거짓을 하면 안된다. 기본을 지키며 정도 경영을 함을 가장 철저해야 한다. 혼자 일하는 것이 아닌 함께 일해야 하며, 보완도 하며 리딩도 해야 하는 리더인만큼 주변 사람들로부터 신뢰받는 언행을 해야 한다. 다른 하나는 리더로서 경쟁력이다.높은 전문성을 갖추고 방향과 결단, 솔선수범과 넓은 네트워크 활용을 통한 실천으로 성과를 창출하는 경쟁력이 있어야 휘둘리지 않는다고 한다.사람관리에 있어 가장 강조하는 것은 ‘내 마음 속에 간직된 사람도 소중하지만, 그 사람 마음 속에 내가 간직되어 있어야 한다’이다. 상대의 마음 속에 간직 되기 위해서는 감동을 줘야 한다. 리더는 함께 하는 사람들을 인정하고 칭찬해야 한다.강점을 강화하며 그들의 역량을 향상시켜 성장하도록 해야 한다.칭찬은 가장 효가적인 방법으로 리더들에게 최소한 하루 3번은 칭찬해야 한다고 강조한다.리더중에는 그들이 내 마음을 알겠지 하는 마음으로 칭찬을 안하거나 인색한 사람이 있다.구성원 입장에서는 서운할 수도 있다. 생각해 봐라. 옆 팀에서는 내가 한 것의 반도 안되는 성과를 가지고 팀원 모두가 모여 팀장으로부터 칭찬을 듣고 피자를 먹는다.우리 팀은 수고했다는 말 한마디 없다. 한
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CEO 선정 기준은 무엇인가?
대통령 선택 기준이 있다면? 3. 9일 대선을 앞두고 누가 대통령이 될 것 같냐는 질문을 받는다. 그때마다 질문을 한 사람에게 “누가 아닌 어떤 자격을 갖춘 사람이 대통령이 되어야 하냐?” 물었다.진영논리에 빠져 있는 사람은 대통령의 선택 기준이 중요하지 않다. 무조건 자기가 속해 있거나 선호하는 진영의 후보가 대통령이 되어야 한다고 주장한다.한번 더 왜 그 후보가 대통령이 되어야 하냐 물으면 그 사람의 철학과 정책이 옳다고 한다. 어떤 철학과 정책이 옳다고 생각하냐 물으면 사람마다 답변이 다르다.진영을 떠나 우리나라 대통령 선발 기준을 정하라면 무엇으로 하겠는가? 서강대 최진석교수는 5가지 선택 기준을 제시했다. “첫째는 우리나라가 나아가야 할 방향, 한 단계 도약하기 위한 국가 비전을 제시하고 있는지를 봐야 한다. 이 순간에 우리가 해야 할 가장 중요한 일, 반드시 잡아야 할 시대의 급소, 즉 국가 어젠다를 갖고 있는가 하는 문제다. 그런 다음 이런 일을 할 수 있는 능력을 갖추고 있는지 따져야 한다. 셋째는 그 사람이 어떤 사람을 쓰는지를 꼭 봐야 한다. 넷째는 그 사람이 말을 얼마나 엄중하게 하는가다. 거짓말을 하면 안 된다는 것이다. 다섯째는 국가관이다.민족과 국가 사이에서 어느 쪽을 더 우선하는지, 대한민국에 자부심이 있는지 없는지를 반드시 따져봐야 한다.” 명확하고 옳은 판단이다.이 5가지 기준으로 대통령을 선택한다면, 과연 선택이 될 사람은 누구인가? 기업의 CEO를 선발한다면, 어떤 기준으로 하겠는가?많은 중소기업 CEO는 오너이다. 자신이 무에서 유를 창출했고, 사람들을 모아 사업을 시작했기 때문에 CEO 선택의 기준이
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4대 그룹 경영 전략을 통해 본 HR
2022년 어렵다2억8천만명 확진, 540만명 사망이라는 코로나19는 세계를 두려움과 침체로 빠트리는데 부족함이 없다. 2022년 세계 경제 위협 요인 1위가 바로 코로나 변이 출현에 따른 재확산이다. 2위는 글로벌 공급망 차질이다. 최근 미국과 중국을 중심으로 한 글로벌 공급망 재편 움직임에 따라 원자재 가격과 물류 비용 등이 상승했다. 대기업은 이러한 공급망 위기를 다룰 조직을 만드는 상황이다. 3번째 위협은 바로 원유 등 원자재 가격 급등이다.원자재 가격이 오르면 이를 제품 값에 얼마나 전가할 수 있는지에 따라 기업의 흥망이 달라진다. 대개 2~3차 공급사들이 납품 가격을 제때 올리지 못해 피해를 고스란히 떠안는 경우가 많다. 이 외에도 인플레이션 및 각국 긴축정책, 중국 경제의 불안, 미중 무역 분쟁, 탄소 중립 에너지 정책 등 외부 경영환경은 녹녹치 않다.국내 경제 위협 1위는 단연코 대선일 것이다. 누가 대통령이 되더라도 반대 진영의 반발과 갈등은 심할 것이다. 통합의 정치를 가져가야 하지만, 현 상황에서는 쉬워 보이지 않는다.노동 유연성 악화, 친노정책과 강성 노조, 3년차로 이어지는 코로나 영향으로 중소기업 중심의 기반 붕괴 등 경영환경은 그리 밝지만은 않다. 2022년 4대 그룹의 경영전략은 신사업과 글로벌새해 국내 4대 주요 기업들은 위기 속의 생존과 기회 창출을 위해 새로운 경영 전략을 수립했다. 바로 신사업 개발과 글로벌 시장 공략이다. 연말 인사와 조직 개편은 신사업 개발과 글로벌 혁신에 초점을 맞추었다. 신사업 육성을 위한 본격적 진출과 글로벌 시장을 겨냥한 경영전략을 펼친다. 삼성전자는 부문별 수장 교체와 대규모 조직 개편 이후 DX 부문을 새롭
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리더의 그릇 크기만큼 조직이 큰다
한치 앞을 내다보기 쉽지 않은 급변하는 경영 환경 속에서 리더들의 미래 모습은 어떠할까? 경영자로서 지향하는 목적과 방향성이 중요한 때이다. 주기적으로 코칭대화를 하는 두 임원에게 새로운 변화에 도전하는 차원에서 1년 후 자신의 모습을 설계해 보고 직원들과 공유하면 어떻겠느냐? 질문을 했다. 상상하며 그들이 펼친 모습은 자신을 성찰하면서 조직의 성장과 구성원들을 위한 마음이 담겨있었다. A임원은 지금보다 규모가 2배가 큰 새로운 공장 책임자의 모습을 그려 보았다. “새로운 조직에서 새로운 마음으로 시작한다는 설레임과 기대도 함께 가지고 있습니다.” 라면서 고객중심의 조직 변화를 위해 민첩하고 유연하고 수평적인 조직을 만들기 위해 다음 3가지를 실천하겠다고 다짐했다. “첫째, 리더로서 가치와 원칙을 명확히 하고, 비전과 방향성 제시를 통해 여러분과 함께 일하고 함께 고민하고 함께 업무를 추진하겠습니다. 하고 싶은 일 보다도 해야할 일에 집중하며 끊임없는 'Why'의 반복을 통해 'How'를 찾아가도록 조직변화를 추진하겠습니다.둘째. 공감과 소통을 통한 조직운영을 하겠습니다. 이를 통해 개인, 부서 위주의 이기주의를 버리고 조직전체의 이익을 위해 서로가 배려하고 협업을 통한 업무 성과와 성장을 이루도록 하겠습니다. 셋째. 학습하는 조직과 직원육성을 추진하겠습니다. 조직 구성원들에게 창의적인 학습을 통한 체계적인 육성과 자발적인 조직문화로 고객중심의 조직이 되도록 최대한 지원을 하겠습니다.” B임원은 본부 내 3개 사업부 중 하나를 맡고 있는데 향후 본부장으로서 미래 모습을 그렸다. 그는 변화하
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비공식 리더의 번아웃 증후군
실제 조직생활을 하다보면 본인이 원해서 또는 상황적으로 비공식 리더의 역할을 맡을 때가 있다. 비공식 리더의 경우 임원에서부터 팀장 등 까지 매우 다양하다. 공식 리더와 비공식 리더는 무엇이 다른가? 공식 리더는 조직 내 권한과 책임이 규정상 존재하지만, 비공식 리더는 그렇지 않은 경우가 많다. 왜 비공식 리더들이 더 힘들어 할까? 업무 증가와 또 다른 리더십을 발휘해야 하기 때문이다. 윤대현 서울대병원 정신건강의학과 교수의 말이다. 최근 한 연구 결과를 보면 비공식 리더 역할을 맡은 사람이 리더 역할를 맡지 않은 다른 구성원보다 에너지 저하가 평균 11% 심했고 업무 만족도도 떨어졌다는 것이다. 특히 공식 리더의 적절한 조언이 없는 상황에서는 20%까지 에너지 저하를 보였다. 이 에너지 레벨 저하가 대표적인 번아웃 증후군(Burnout syndrome)이다. 그러나 적절한 조언이 있는 상황에서는 비공식 리더와 구성원 간에 에너지 레벨 차이가 없었다고 한다. 과도한 지도(micromanaging)는 부정적일 수 있지만, 경험에 기반 한 균형 잡힌 조언과 좋은 리더십 모델이 비공식 리더에게 긍정적인 영향을 미친다는 것이다. 필자가 코칭대화를 나눈 비공식 리더들의 고충이다. A는 수도권 점포의 점장을 하다가 본사 스탭 부서로 옮겼다. 그는 최근 팀장 산하에 파트장이 공석인 상황에서 파트장 업무를 맡은 비공식 리더이다. 파트에는 자신 이외 5명이 근무하고 있는데 그들을 지도하고 육성하라는 지시를 받았다. 자신의 고유 업무에다 공식 파트장도 아니면서 파트 내 후배 직원의 업무까지 챙기느냐 신체적 정신적 피로감으로 때로 무기력해지는 번아웃 증후군까지 생겼다고 말했다.&
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제대로 된 리더를 뽑고 기르고 있는가
잘못된 팀장 선발A본부장은 공석이 된 팀장 자리에 누구를 추천할지 고민이 많다. 전임 팀장이 여러 문제를 야기하고 불명예스럽게 퇴직했기에 사기도 떨어져 있고 성과도 가장 낮은 문제 팀이었다.CEO는 팀을 없애고 하던 일은 본부 내 다른 팀에 나누라고 한다. 타 팀과는 업무 성격이 다르기 때문에 팀의 존속은 필요하고, 새롭게 팀장을 선임하여 재도약의 계기로 삼겠다고 요청했다. CEO는 3개월 안에 성과를 보이라고 한다. 팀장들과 미팅에서 3명이 추천되었다.김부장은 직무에 대한 전문성과 성과도 높은 편이지만, 매우 내성적인 성격이다.이부장은 경력사원 출신으로 전문성은 있으나 아직 뚜렷한 성과는 없다.반면 사교성이 뛰어나 입사 2년차이지만 임직원 대부분을 알고 친하게 지낸다.강차장은 전문성, 성과, 성격 모든 면에서 뛰어나지만, 차장이 된 지도 얼마 되지 않았고, 팀 내에 입사 선배도 3명이나 있었다.A본부장은 조직의 안정을 최우선으로 하고 김부장을 팀장으로 추천해 확정되었다.김부장은 본부장으로부터 조직 안정을 요구 받았다. 팀원들에게 각자 자신의 직무는 책임을 지고 이상 없도록 해달라고 강조했다. 자신이 담당한 직무는 이부장에게 담당하도록 했다. 이부장은 갑작스럽게 김부장의 업무를 처리하면서 이전과는 다른 방법을 택했다.김팀장은 자신이 했던 방식이 보다 효과적이라고 판단했다. 이부장에게 여러 번 자신이 했던 방식을 요청했지만, 그 때마다 그대로 하지 않는 이부장으로 인해 갈등요인이 되었다.김팀장은 이부장의 보고서를 자신이 직접 수정했다. 시간이 지나면서 자신이 했던 업무를 팀장이 되어서도 하는 모습이 되었다. 팀장이 업무 전체에 대해 해박
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침묵에는 이유가 있다
어느 곳에서나 역할의 차이가 있습니다.조직장으로 있거나, 의사결정을 해야 하는 입장이라면주변 사람들이 많은 조언, 아이디어, 의견 등 이야기를 해주길 원합니다.하지만, 의견을 구하는 회의 석상에서 말이 없습니다.회의 중 침묵이 흐르면 좌장은 어쩔 수 없이 한 명씩 돌아가며 이야기하라고 합니다.문제를 해결할 수 있는 답변이 아닌 일상적 이야기 수준이며 그다지 도움이 되지 않습니다.자신의 발언이 끝나면 역할을 다한 것처럼 또 다시 침묵입니다.왜 이런 분위기가 될까요?많은 조직에는 암묵적 룰이 있습니다.- 상사가 관여한 업무에 대해서는 비판하지 마라.- 확실한 자료, 증거, 논리가 없으면 말하지 마라- 충분한 검토가 되지 않은 생각만의 제안은 하지 마라- 차상급자와 상급자가 함께 있을 때 의견이나 불만을 토로하지 마라- 상사의 부정적인 면은 언제 어디서나 누구에게도 말하지 마라.- 여러 사람 앞에서 상사를 곤란하게 만들지 마라- CEO가 중시하는 프로젝트는 비판하지 마라.- 튀지 마라강의와 컨설팅을 하면서 재미있는 일을 보게 됩니다.소통이 자유롭고 팀워크가 좋은 조직이 실수가 많고,경직되고 상명하복의 깐깐한 조직에서는 실수가 적다고 합니다.이 둘의 차이는 무엇일까요?- 리더의 엄격함에 규정이나 기준을 잘 지킨다.- 직원들이 긴장을 하며 일에 주의를 한다.- 자유로운 좋은 분위기를 믿고 해이 해지는 경향이 있다- 실수하면 질책 또는 불이익을 받으니까- 나의 잘못으로 조직이 힘들어지는 것이 싫어서이런 이유가 전부일까요?제가 경험한 바에 의하면,소통이 잘되는 조직은 자신의 조그만 실수를 다 공유하고 해결해 갑니다.반면, 소통과 팀워크가 좋지 않은 조
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리더로서 어떤 선택을 할 것인가?
임원이든 팀장이든 리더로서 자신의 직원을 대할 때 또는 타 부서 직원을 대할 때 그들의 발언권과 의결권 등 어떻게 대하면 좋을까? 최근에 A임원이 이런 질문을 했다. “2050년 자사 비전과 목표 수립을 위해 업무상 1박2일 워크숍을 가기 전에 그들을 어떻게 대하면 좋을까요?” T/F팀에는 자신의 소속은 팀장 1명이고 타 임원 단위별로 선발된 젊은 직원 9명 등 총 11명 이었다. 이 9명을 잘 알지 못하는 상황에서 짧은 시간 내에 회사의 비전 초안이라도 만들어 회사에 공유하고 싶은데 희망대로 잘 될지 책임자로서 불안감도 있었다. 그에게 겸손한 자세로 자신과 근무 경험이 없는 젊은 직원들의 관심사를 사전에 파악하여 가벼운 대화의 기회를 만들고 회의 전략을 잘 세우기를 권했다. 이에 그는 1차 미팅 시는 개인별 자유로운 의견 개진 그리고 소속 팀장으로 하여금 타사 및 타기관의 비전 벤치마킹 결과 설명을 듣고 2차 미팅을 통해 의견을 수렴하여 T/F팀 모두가 공감하고 함께할 수 있는 비전안을 만들었다고 했다. 그 과정에서 자신도 11분의 1로 참여하고 임원으로서 간섭을 하지 않아 성공적으로 만들 수 있었다고 회고했다. 그러면서 자신이 1차 미팅 시 제안한 비전안은 아이러니하게도 논의 과정에서 사라졌다고 했다. 철저하게 동등비중으로 미팅을 한 결과라고 하면서 T/F팀의 비전안 도출에 만족감을 표시했다. 또 다른 사례는 얼마 전 B팀장과 나눈 이야기다. 면(免) 팀장 된 직원에 대해 사기를 올려주고 싶은데 어떻게 대하면 좋을런지요? 그에게 중요한 주제였다. 이에 대해 민주주의 투표에서 누구나 평등하게 1표를 행사하듯이 부하직원을 대할 때 동등하게 대해야 할 때와
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지금 리더에게 필요한 것은?
“팀장들 간 감정 등이 얽혀 소통과 협력이 안 됩니다. 직속 상사인 제가 중재하기도 어렵고 난감한 상황인데 어떻게 하면 좋을까요?” 모 기업 임원의 애로사항이다. 실제 상황은 이렇다. 업무 커리어에 있어 전혀 다른 성격의 타 부서에서 스카우트 개념으로 전입 와서 팀 업무에 다소 생소한 A팀장과 그 업무를 오래하고 팀장까지 했는데 현재는 같은 임원 산하 다른 업무를 하는 B팀장의 사례이다. 문제는 A팀장이 업무상 이슈를 제시하고 토론할 때 마다 B팀장이 기존 업무의 기준과 관행을 제시하며 토의 분위기를 어둡게 한다. 이로 인해 그 두 사람은 감정이 서로 상해 있다는 것이다. 갈등의 근본적인 원인은 무엇일까? 누구의 책임이 더 클까? 리더로서 임원과 팀장에게 각각 어떤 변화가 요구될까? 그들이 조직이라는 공동체를 위해 권리와 의무 중 무엇을 먼저 고려해야 할까? 임원은 궁극적으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는가? 등 생각해 볼 것이 많다. 우선 임원이 생각할 수 있는 선택지는 세 가지다. 첫째는 좋은 것이 좋다는 식으로 A, B팀장 간 진정한 화해를 통해 시너지를 높이는 것이다. 둘째는 둘 다 책임을 물어 강력히 경고를 하고 재발 방지 약속을 받아내는 것이다. 이것이 안 되면 결국 둘 다 업무를 바꾸는 방법이다. 세 번째는 A, B팀장 중 한명을 선택하고 한명은 타 부서로 조치하는 것이다. 이 과정엔 리더로서 단호함과 부드러움이 필요하다. 당신은 조직의 리더로서 단호함과 부드러움의 비중이 어떤가? 평소 한쪽에만 치우치지는 않은가? 물론 이슈와 관련자들의 개인적 특성, 해결해야 하는 시기 등 상황에 따라 비중이 다를 수 있다. 이런 상황에서 떠오르
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직원을 성장시키는 리더의 특징
리더는 좋은 사람이 아니다A팀장은 온화하며 잔소리를 하지 않는다. 항상 직원에게 좋은 말을 해주며, 일을 잘못했거나 실수로 일을 망친 경우에도 질책 대신 다음에 잘하라는 말만 한다. 법 없이도 살아갈 수 있는 사람이 있다면 A팀장이다는 말이 오간다. 하지만, A팀장이 속한 팀의 성과는 그렇게 높지 않다. A팀장의 인성이 직원들에게 영향을 주어 자발적 업무가 수행되어야 하지만, 어찌된 일인지 유능한 직원은 팀을 떠난다. 직원들도 활력이 없다. 왜 그럴까?A팀장이 싫은 소리를 하지 않아 회사의 구질구질한 업무는 A팀에서 수행하는 경우가 많다.세상 일이란 지금까지 하지 않은 새로운 일을 수행해 성과를 내면 회사가 떠들썩하다.이곳저곳에서 잘했다는 인사를 하고 성과가 큰 경우 CEO가 특별 상이나 인센티브를 직접 수 여한다. 하지만, 누구나 다 할 수 있는 귀찮고 힘든 일을 어느 한 팀이 대부분 수행했다고 해서 칭찬하는 조직이나 사람은 없다. 그 일을 하지 않아 불편해지기 전에는 고마워하지 않는다.CEO는 누가 그 일을 했는지 관심조차 없다. 이런 일들을 A팀이 도맡아 하니 직원들이 좋아할 수가 없다. 그것도 원해서 하는 일이 아닌 팀장이 착하다는 이유 뿐이다.리더가 좋은 사람이면 조직과 사람은 성장하기 힘들다. 조직은 주어진 역량과 여건으로 새로운 가치와 성과를 창출해야 한다. 하지만, 남들이 하기 싫어하는 부가가치 낮은 업무를 수행하면 보다 높은 수준의 목표를 설정하고 몰입하여 성과를 내기는 쉽지 않다.직원들도 꿈과 도전할 일이 많은데 수준 낮은 팔과 다리만 고생하는 일을 하게 되면 무슨 동기 부여가 되겠는가? 모두가 좋은 상사라고 하지만, 성격이 좋은 것이지
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사람을 놓치지 마라
조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 임원 및 임원 후보 팀장들에게 질문했다. 어떤 대답들이 돌아 왔을까? 조직생활이 그들에게 주는 의미는 무엇일까? 코로나 펜데믹 비대면 사회, 경제 상황의 어려움과 서로 다른 시대적 생활환경 배경을 가진 다세대가 조직에 공존하는 등 요즘처럼 상황이 어렵고 복잡할수록 기본으로 돌아가 자신을 돌아보는 시간이 필요하다고 생각한다. 최근에 조직 책임자들과 나눈 대화에서 나온 이야기다. ？팀원들과 업무를 통해 같이 성장하고 좋은 인연을 만들어 가는 것？조직 구성원과 업무진행에 있어서 자유롭게 이야기할 수 있고, 공동의 목표의식을 가지고 행동할 수 있도록 근무 분위기를 만드는 것？팀장이후 다음 직책으로 승진하여 더 큰 역할을 해 보고 싶다.？직원들에게 존경받는 롤 모델이 되고 싶다.？자신이 올바른 변화를 생활화하여 항상 깨어 있고 에너지 넘치는 삶을 영위하고 싶다.？회사가 추구하는 모습과 직원이 원하는 모습의 차이를 좁혀주는 리더가 되고 싶다.？정년까지 회사에서 안정적으로 생활하는 것？나와 가족의 행복한 삶 당신은 리더로서 위 대답에 어떤 항목이 자신이 이루고자 하는 모습과 가장 가까운가? 조직의 리더로서 목표 달성의 책임감을 갖고 있는 것은 기본이지만 자신의 삶, 조직 구성원과 관계를 중시하는 생각들이 현재 우리 조직 책임자의 모습이라는 생각이다. 축구의 명언 중 볼에만 집중하다가 움직이는 사람을 놓치면 안 된다는 격언이 있다. 결국 골을 넣는 것은 우리 편이든 상대편이든 선수다. 볼을 가지고 있는 자신과 더불어 그라운드에서 뛰는 선수들의 주특기와 움직임을 폭
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당신은 조직에 얼마나 몰입하는가?
조직의 목표와 가치관을 수용하고 조직을 떠나려 하지 않으려는 애착 그리고 조직에 충성하고 공헌하려는 의지를 ‘조직몰입(Organizational commitment )’이라 한다. 연구에 따르면 조직몰입은 조직의 성과를 높이는 긍정적인 결과를 낳는다. 조직에 대한 애착으로 이직율이 줄어들고 다른 사람들에게도 좋은 태도를 갖게 된다. 그리고 조직에 몰입하는 사람들은 자신의 생활과 경력관리에도 성공적이고, 자신의 공식적인 업무가 아니더라도 조직 전체를 위하여 자발적으로 하는 조직시민행동에 적극적인 것으로 나타났다. 나는 조직의 리더로서 조직몰입이 어느 정도 수준인가? 또한 조직 구성원들을 조직에 몰입하게 하려면 어떻게 해야 할까? 그들의 조직몰입과 워라밸 조화를 이루도록 어떻게 리더십을 발휘할 것인가? 조직행동 연구에서 조직몰입의 수준을 가늠해 보는데 마이어와 알렌(Meyer & Allen)의 3가지 모형이 활용되고 있다. 즉, 정서적 몰입, 유지적 몰입, 규범적 몰입이 그것이다. 정서적 몰입(Affirmative commitment)이란 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕 또는 개인의 존재를 조직과 결합시키려는 태도 그리고 조직의 목적을 수용하려는 신념이다. 이 유형는 조직 구성원으로서 자신의 조직에 대한 강한 동일시를 느끼고, 깊게 개입되어 있으며, 자신이 조직 구성원이라는 것을 즐기는 등 그 조직에 강한 애착을 느끼게 된다. 유지적 몰입(Continuance commitment)은 다른 데 가는 것 보다 조직에 남아 있는 것이 더 낫기 때문에 또는 다른 대안이 없기 때문에 조직에 지속적으로 남아 있으려는 태도다. 즉 소속된 조직과 결별하는데 따르는 비용이 많이 들기
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당신은 잘못된 경로로 '공감'하고 있습니다
길을 잘 못 들게 되면, 네비게이션은 '잘못된 경로'라고 경고메세지를 보냅니다그렇지만 대화의 네비게이션은 경고 메세지가 없습니다. 혹시 당신의 '공감'이 잘 못된 경로로 안내되고 있는 것은 아닐까요?1. '잘못된 공감'은 '불평과 불만'을 만듭니다리더들은 업무를 완수하는데 드는 시간과 비용이 부족하고, 시스템과 제도까지 갖춰져 있지않은 상태에서 해결안을 만드는 때가 가장 힘들다고 말합니다. 할 수 있는 환경을 제공하지 않거나, 유지할 수 있는 여건이 충분하지 않은 상태로 업무를 계속해야 하는 경우 구성원들은 푸념섞인 말을 내 뱉게 됩니다.이럴 때 우린 '공감'해야 한다고 합니다. 물론 리더의 공감이 상대방에게 제대로 전달돼 스스로 자신의 문제를 깨닫고, 해결방안을 찾는다면 좋겠지만 대부분 그렇지 않습니다.오히려 "리더들도 아는데 이걸 꼭 해야 해?", "할 수 있는 인프라도 갖추지 않고 뭘 제대로 할 수 있겠어?"등 문제해결에 소극적으로 임하게 됩니다.2. '공감'을 하고 싶어도 안되는 경우가 많습니다."그걸 왜 우리가 해야 하나요? 지금도 시간이 부족한데..."주 5일제와 워라밸은 일터의 시간을 가정으로 가져갔고, 계획하지 않았던 업무가 발생하거나, 다른 팀에서 갑자기 업무가 이전될 때는 감정적으로도 고조되는 경우가 발생합니다. "다른 방법도 있쟎아요. 빨리 방법을 모색해서 올려요""아니 하려면 하지 왜 그렇게 부정적으로만 생각해요""회식이라도 하면서 기분 좀 풀고 다시 해 봅시다"해결안을 재촉하다가 안되면, 강압적으로 지시합니다. 그것도 안되면 일단 잠시 보류합니다. 그
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성공을 견인하는 스타트 전략
MBC 에브리원 <어서와 한국은 처음이지?>는 '3픽스 챌린지'라는 색다른 도전을 준비했습니다. 여기서 우린 무엇인가 시작할 때 놓치지 말아야 할 3가지를 생각할 수 있게 만듭니다.1. 내국인들은 생각지 못했던 '쓰리픽스 챌린지 (Three Peaks Challenge)'의 특별함우선 리더인 영국인 '제임스 후퍼'는 자신이 준비한 '3 Peaks Challenge in Korea'라는 자료를 동료 외국인들에게 프리젠테이션 하며 함께할 동반자를 찾았습니다. 결국 KBO 레전드 야구 선수 니퍼트, S전자 블루맨 조나단, 주한 미군 데이비드가 참여하게 됐지요.'3픽스'는 제주도 한라산(1,947m)을 시작해 지리산(1,915m)과 설악산(1,708m)을 24시간에 종주하는 등반하는 극한의 도전을 말합니다. 등산만 평균 17시간 소요되는 걸 24시간내에 등반부터 이동, 식사, 수면까지 해결해야하는 엄청난 강행군이지만 정말 멋진 도전입니다. 아마도 국내 철인들은 자신들이 도전하지 못한 경험을 뺏겼다는 생각이 들지도 모릅니다.이걸 기획한 '제임스 후퍼'는 '영국 최연소 에베레스트 등반가'이며, '2008년 내셔널지오그래픽이 뽑은 올해의 탐험가' 등 세계적인 타이틀을 보유한 사람입니다.어떻게 이런 생각을 할 수 있었을까요?사실 이런 도전은 영국에서 이미 실행했던 도전입니다. 영국인 제임스 후퍼는 본인의 경험을 한국에 맞춰 설계한 것 뿐입니다. 아쉽지만 국내 최초라는 멋진 경험을 외국인들이 선점한 것이죠.* 영국에서 시작된 '쓰리픽스 챌린지'는 제한 시간 24시간 내 스코틀랜드의 '벤네비스(1345m)', 웨일스의 '스노든(1085m)', 잉글랜드의 '스카펠 파이크(978m)'까지 영국에서 가장 높은 3대 산봉