-
조용한 사직(Quiet quitting)
조용한 사직이란?틱톡에서 만들어진 신조어인 ‘조용한 사직(Quiet quitting)’은 실제로 일을 그만두는 것이 아니라, 일을 필요 이상으로 하지 않는 것이다. 어떤 이에겐 일에 얽매이지 않는 태도이기도 하고, 별도의 수당 없인 초과근무를 하지 않는 것을 의미한다.조직장 입장에서는 시키는 일만 하는 직원이 가장 힘들다. 조직 차원에서 해야 할 일은 목표에 의해 설정된 과제를 업무 분장에 의해 잘 수행하는 경우만 있는 것이 아니다. 수시로 상황이 변화됨에 따라 새로운 과제가 부여되거나, 상사로부터 목표와 무관한 지시를 받게 된다. 유지 차원이 아닌 개선 차원의 고민과 개선 노력이 있어야 개인, 조직 나아가 회사는 성장하게 된다. 자신에게 주어진 일만 수행한다면 발생이 예상되는 일, 도전하고 개선해야 할 일, 잠재 역량을 발휘해 해결해야 할 일을 통한 성과는 기대하기 어렵다.주어진 8시간만 근무하고 퇴근하겠다는 생각이 가득한 직원에게 기대할 수 있는 것은 무엇일까? 물론 이 생각은 당연하다. 8시간 자신의 일에 몰입하여 성과를 창출하고 퇴근하는 것을 잘못되었다고 말할 수 없다. 하지만, ‘나는 필요 이상의 일을 하지 않을 것이고, 별도의 보상 없이 초과 근무를 하지 않겠다’는 마음가짐이 조직에 전염되는 것은 큰 이슈이다.조용한 사직의 마음을 가진 직원이 조직에 미치는 효과팀의 구성원 중 회의적이고 불평이 많은 팀원보다 더 팀워크를 약화시키는 팀원이 있다.바로 무관심을 보이는 팀원이다. 지적하고 꾸짖는 것도 애정이 있어야 한다. 자신의 일만 하고 공동의 일에 무관심으로 일관하고 협업이 되지 않는 직원은 갈등을 유발한다.신뢰가 되지 않기 때문에 중
-
리더는 어떤 사람인가
대리와 같은 CEO사례1) 꼼꼼하고 치밀하지만 내성적인 정부사장이 CEO로 임명되었다. 첫 경영회의부터 자료의 오탈자를 지적하며, 방안 하나하나의 장단점과 대안에 대해 질문을 해서 1시간만에 끝나던회의가 4시간 가까이 소요되었다. 자신의 목표는 국내 1위의 기업이 되겠다고 하며, 치밀한 목표와 계획 하에 완벽한 추진을 하라고 주문했다.모든 본부는 물론 팀의 결정사항에 CEO가 개입했다. 본부장 중심의 경영회의에 중요 팀장들이 배석하였다. CEO는 직접 담당 팀장에게 질문을 했고, 답변이 불명확하면 그 자리에서 담당자를 불렀다. 자료 수집이 미흡하거나, 분석이나 진행 프로세스가 잘못되면 긴 질책이 이어졌다. 오전 7시 이전에 출근하였고, 항상 늦게 퇴근했다. 현장 경영을 강조하며, 시간이 날 때 마다 팀을 방문하여 하고 있는 중점 과제에 대한 설명을 들었다. 사원 대표, 팀장들과 정례 간담회를 갖고 그 자리에서 애로사항에 대해서는 의사결정을 했다. 실행 과제가 완벽하지 않으면 CEO의 수준을 통과할 수가 없었다. CEO는 회사의 모든 일을 자신이 알아야 하며 해결해야 한다는 의무감에 가득 차 있는 듯 보였다.사례2) 김사장은 미국에서 경영학 박사와 글로벌 컨설팅 기업에서 5년간 근무한 후, 중견기업 CEO로 스카우트 되었다. 원어민 수준과 같은 영어 능력, 뛰어난 분석력과 폭 넓은 시야, 글로벌 네트워크, 방대한 자료도 핵심을 신속하게 파악하는 방향 제시와 결단력은 뛰어난 역량이었다. CEO로서 조직이 나아갈 비전과 방향을 정하고 3개년 중기 전략을 수립하였다. 높은 수준의 목표와 살인적인 일정 관리로 조직 이곳저곳에서 힘들다는 불만이 속출하였다. 일일 관리
-
신상필벌
A기업의 사례A기업은 매출 절반 이상이 투자되는 거대한 사업을 김상무에게 맡기고 추진하도록 했다.김상무는 팀원들과 함께 3년의 사업 기간 동안 대부분 회사에 머물며 이 사업을 성공리에 추진했다. 3년의 힘든 노력이 결실을 맺어 김상무와 팀원들은 서로를 껴안으며 기쁨을 나눴다. 회사는 직원으로 당연히 일을 했다고 하며 김상무에게 회식비와 전원 1주일 포상 휴가를 줬다. 사업은 순조롭게 진행되다 안전 사고로 사람이 사망하고 크게 다치며 거래처의 납기를 맞추지 못해 큰 손실을 입게 되었다. 회사는 특별 감사를 실시하고 김상무와 팀장은 사고 책임을 물어 보직해임을 시켰고, 담당자는 중징계를 받았다.잘한 일에 대한 보상은 적고, 실패했을 때의 처벌은 매우 엄격했다. 회사의 결정을 본 회사의 임직원은 도전적이고 높은 수준의 위험한 일은 하려고 하지 않았다.자신이 할 수 있는 시킨 일만 합니다. 모두가 책임을 미루며, 혹시 발생할 수 있는 위험이 있으면 서로 피하려고만 한다.왜 신상필벌인가?신상필벌은 ‘공로가 있는 사람에게는 상을 주고, 잘못이 있는 사람에게는 벌을 주어야 한다’는 뜻이다. 신상필벌의 핵심은 공로와 잘못, 상과 벌의 기준이다. 3가지 중요한 판단요인이 있다.첫째, 무엇이 공로이며 잘못인가를 명백하게 구분해야 한다. 공로가 없는 사람을 공로가 있다고하는 것과 반대의 경우가 있다면 억울한 사람이 발생한다.잘못의 경우에는 더욱 그 심각성이 크다. 공로는 스스로 성취와 만족을 이끌어낼 수 있기에 남이 인정하지 않아도 내가 인정하면 된다. 하지만, 잘못하지 않았는데 잘못했다고 하면 얼마나 억울하겠는가?둘째, 공로와 잘못에 대한 상과
-
하루에 3번 이상 회의하는 회사
하루에 3번 이상 회의에 참석하는 A팀장기획팀을 담당하는 A팀장의 업무는 회의이다. 월요일 전략회의부터 시작하여금요일 주 실적 및 계획 회의까지 회의 준비와 실시가 업무의 절반을 차지한다.수시로 떨어지는 과제에 대한 팀원들과 업무 회의가 요즘은 가장 힘들다.지친 팀원들의 얼굴에 ‘또 지시사항이냐?’는 표정이 역력하다. 팀원들을 모아지시사항을 전달하고 각자 의견을 말하라고 하면 침묵이 흐른다.A팀장은 항상 3가지 본인의 생각을 이야기한다. 지시사항의 바람직한 모습,일의 개략적인 추진 계획(목차), 반드시 포함해야 할 내용이다. 팀원들은개략적인 추진 계획에 대한 이견을 말하는 경우가 있으나 대부분 업무 분장에관심이 많다. A팀장은 가능한 자발적 추진을 희망하지만, 항상 누군가를 지명해야 한다. 이번에 누구에게 부탁해야 하는가 고민이 된다.전략 회의는 본부별 중요 과제에 대해 기획에서 엄선하여 CEO와 본부장이 모여해결 방안을 모색하는 회의이다. 기획팀에서 중요 과제에 대한 개략적인 설명을마치면, 해당 본부장이 추가 설명을 하고 각 본부장의 의견을 듣는 시간으로 진행된다. 대부분 해당 본부장이 추진계획과 지원 사항을 말하면 CEO가 결정을 한다.타 본부장의 반대나 질문은 거의 없다. 타 본부의 일에 간섭하지 않고, 자신의 본부 일에 참견하지 않는 것이 무언의 약속인 듯하다. 각종 업무 조정회의, 긴급 회의에서도 이런 회의 분위기이다. 왜 회의를 하면서 임원 회의면 전 임원이 참석하고, 긴급 회의에도 전 임원, CEO주관 회의는 모든 임원이 참석해야 하는지 모른다. 그렇게 해왔으니까 한다. 하루 3번 이상 회의에 참석하거나 주관하는 김팀장은 전사
-
마무리도 처음처럼
성공하는 사람과 실패 또는 아쉬움이 많이 남는 사람은 어떤 차이가 있을까? 한국코치협회 코칭철학처럼 누구나 무한한 가능성을 지닌 사람들인데 성공과 실패 또는 절반의 성공같은 결과에 무엇이 좌우할까? 그것은 어찌보면 사실 작은 것에서 비롯된다,얼마 전 모 임원은 코칭대화시 이렇게 고백했다. “저는 한꺼번에 많은 일을 하면서 계획은 잘 세우는데 세부적인 마무리가 늘 2% 부족해서 결과가 아쉽습니다” 목표는 거창하나 뒷심이 부족하다는 이야기도 했다. 처음에 계획한 대로 일을 제대로 마무리하려면 어떻게 해야 할까?지금의 시대 상황과는 다르지만 고객의 마음을 얻어 성공한 사례로 인사이트가 있어 소개한다. 대만의 왕융칭 모포사 회장은 1932년 16세의 나이로 고향을 떠나 자이라는 곳에서 쌀가게를 열었다.작은 도시였던 자이에는 이미 30여개의 쌀가게가 있어서 경쟁이 매우 치열했다.밑천이라고는 200위안이 고작이었던 왕융칭은 행인도 별로 없는 외진 골목 한 귀퉁이에 작은 점포를 세내어 쌀가게를 시작했다.아무리 봐도 경쟁력이라곤 찾아볼 수 없었다.그는 어떤 차별화를 추구했을까? 당시 수확이나 가공기술이 낙후되어 쌀에 모래와 잔돌이 섞어 있어 밥을 짓기 전에 항상 쌀을 일어 돌을 골라내는 수고를 감수해야 했다.그는 수고스럽지만 쌀에 섞인 이물질을 모두 골라낸 후 판매하여 “왕융칭의 가게에서 파는 쌀은 밥을 지을 때 따로 일 필요가 없다”는 소문으로 손님이 늘기 시작했다.그는 고객의 집으로 쌀을 직접 배달을 해주었는데, 그 때마다 그 집 쌀독 크기가 얼마인지.식구는 몇 명인지.식사량이 얼마나 되는지 등을 세세히 기록하고 고객이 언제 쌀이 떨
-
야근에 관한 생각
A대리의 호소중소 제조업에 근무하는 A대리의 호소이다. ‘부서가 야근이 많습니다. 주 52시간은 형식이고, 매일 야근입니다. 포괄임금제로 되어 있어 야근을 해도 별도 수당도 없습니다.사실 일이 야근할 정도는 아닌데, 팀원 전원이 매일 야근을 합니다. 팀의 막내는 7시 넘으면 퇴근하라고 해 보내지만, 직장 5년차이고 위의 선배들이 다 남아있는 상황이라, 8시 이전에는 나가려면 많은 눈치가 보입니다. 몸이 아프거나 중요한 약속이 있는 날에는 팀장에게 보고 하기 어려워 선배에게 말하고 조심스럽게 퇴근하는 상황입니다. 어떻게 해야 할까요?’A대리는 최근 결혼을 심각하게 고민한다. 이런 상태에서 결혼하면 원만한 가정생활을 이끌어 갈 자신이 없다. 선배들의 모습을 보면, 가정을 포기한 듯하다. 어느 날 일이 있어 주말에 출근하면, 선배들이 항상 있다. 일이 없는 날은 없다. 하지만, 매일 야근을 하고 주말에 출근할 정도인데, 결혼 생활을 하기가 두렵다고 한다.야근에 대한 생각들젊은 직원에게 야근에 대해 물어 보았다. 대부분 주어진 시간에 일을 마치는 것이 옳고, 어쩔 수 없이 해야 할 경우에는 한다. 하지만, 나의 일에 국한된다. 팀이나 팀원이 바쁜데 관련 없는 내가 남아 야근을 하는 것에 대해서는 부정적이었다. 회사와 사람에 따라 다르지만, 아직은 모두 남아 일하고 있으면 함께 하려는 마음이 남아 있는 것은 의미 있다.자신의 일은 없는데, 모두가 남아 야근을 하고 있는 상황에 대한 멘티들의 의견이다.“예전의 나는 어쩔 수 없이 남아서 팀원들과 함께 있었다. 지금은 내가 할 업무를 모두 마쳤고, 팀원들에게 도움을 줘야만 하는 상황이 아니라면 먼저 가보겠
-
역할은 위치에 따라 달라져야 한다.
팀원과 팀장, 팀장과 본부장인 임원은 해야 할 일이 다르다. 무조건 열심히 한다고 인정받지 않는다. 무엇을 어떻게 왜 하는가를 알고 일해야 한다. 광야가 있다. 본부장은 이 광야를 보며 큰 그림을 그려야 한다. 광야에서 거대한 산업단지를 꿈 꾸며 설계하는 사람이 본부장이다.설계가 끝난 산업단지를 실현하기 위해 사람을 모으고 필요한 재원을 가져와 설계된 대로 만들어 가는 사람이 팀장이다. 팀원은 팀장의 지시를 받고 일을 추진하는 사람들이다.자신이 맡은 위치에서 역할에 맞게 일을 해야 한다. 팀장이나 본부장이 팀원 한 사람의 몫을 하면 안된다. 불이 났을 때, 팀장이나 본부장이 물 항아리를 들고 가 불을 끄려 한다면 팀원의 일을 할 뿐이다. 사람을 모으고 상황을 봐가며 주변을 정리하고 피해를 최소화해야 한다.회사는 100명의 팀장 전체를 크게 3단계로 분류했다.A단계는 임원으로 승진시킬 수 있는 역량과 성과가 매우 뛰어난 팀장이다. 이들은 3년 이상 업적 평가에서 상위 10% 안의 등급을 받았다. 개인의 공적이 분명하고 상사와 주위 평판도 좋다. 팀장으로 조직관리는 물론이고 자기관리도 철저하여 험 잡을 것이 없다.B단계는 그냥 팀장으로 유지해야 하는 수준이다. 역량이나 성과가 유지수준이다.팀장의 80% 이상이 이 단계에 속한다. 이들 중에는 A단계로 올릴 사람도 있고, C단계로 넘어갈 사람도 있다. 팀장이 된지 1년 수준인 된 사람도 있고, 팀장으로 10년 이상 근무한 사람도 있다. 이들의 특징은 자신이 속한 위치에서 제 몫은 하지만, 변화를 읽고 방향을 결정하거나 큰 프로젝트를 창출하는 역량은 부족하다.C단계는 더 이상 팀장으로 있기 보다는 팀원으로 보직해임하는 것
-
채용보다 유지관리가 중요하다
PwC 전 세계 근로자 5만여명 설문조사3월 한국을 포함한 44개국, 5만2195명 근로자를 대상으로 실시한 ‘글로벌 글로자 서베이’ 결과를 발표했다. 이 설문조사에서는 근로자 5명 중 1명인 20%는 ‘향후 12개월 이내 이직 가능성이 있다’고 답했다. 세대별로 보면 Z세대가 27%로 가장 많았고, 밀레니얼세대(23%), X세대(15%), 베이비부머(9%) 등이 뒤를 이었다. 이직을 생각하는 이유는 금전적 보상(71%)이 가장 높았고, 이직을 고려하지 않더라도 향후 급여 인상을 요구할 계획이 있다고 응답한 근로자는 35%를 차지했다. 그 다음이 개인적 성취(69%)로 본인과 업무가 잘 맞는지, 팀 성과에 영향을 미칠 수 있는지, 기대치를 초과한 성과를 달성할 수 있는지, 업무에서 성취감을 느끼는 지 등이 고려됐다.조사에서 의미 있는 내용 중 하나가 회사에 대한 만족도이다. 회사에 대한 만족도는 근속 시기별로 상이했다. 신입사원~2년 차(49%), 3~5년차(58%), 6~10년차(63%), 10년 이상 재직한 경우에는 그 비율이 58%로 다시 낮아졌다. 세대별로는 베이비붐세대의 만족도가 62%로 가장 높았고, Z세대 만족도가 53%로 가장 뒤처졌다.(출처. 조선비즈, 5.27일자 기사 요약)기업 현장에서 본 우려되는 현실강의와 컨설팅, 자문 및 인사 모임 등으로 기업의 HR담당자들을 만나 그들의 애로사항을 듣는다. 10여년 전에는 HR제도 설계에 대한 문의가 많았다. 특히 평가와 보상, 승진의 공정성을 위한 방안 등이었다. 지금은 IT기업과 대기업 중심의 성과급과 복리후생 논쟁 뿐 아니라 MZ세대와 베이비붐 세대와의 차이에서 오는 소통, MZ 세대의 직장에 대한 인식 변화에 대한 대응 등의 애로사항이 압도적이다.회사의 규모, 사업 특성에 따라 다
-
이제 HRD이다
코로나 2년 반의 변화직원들을 한 장소에 집합시킬 수가 없었다. 대기업과 공공기관, 국가기관의 인재개발원은 텅텅 비는 초유의 사태가 발생했다. 코로나 시대의 인재개발원은 애물단지가 되어 버린 느낌이다. 집합 교육이 어려워지자 지금까지의 HRD의 역할과 해왔던 일들에 대한 평가가 이루어졌다. 조직과 직원의 육성은 매우 중요하다. 기업은 결국 사람이며, 조직과 임직원의 올바른 가치관, 높은 전문성, 성과를 창출하는 역량이 경쟁력이다. 문제는 이 경쟁력을 어떻게 향상시키는 가에 있다. 코로나 이전은 회사가 주도하여, 교육 과정을 개설하고, 대상자를 선발해 한 장소에서 교육하는 것을 큰 축으로 해왔다. 구성원도 역량 육성을 교육 받는 것으로 생각했다.빨리 종식될 것이라 생각했던 코로나가 2년을 넘기면서 당연하다 생각한 인식과 트렌드가 바뀌었다.코로나 이후의 HRD트렌드와 과제를 크게 5가지로 살펴보았다.첫째, 집합교육이 아닌 디지털 시대를 앞서가는 비대면 교육의 가속화이다.사람을 한 장소에 모아 주어진 학습내용을 강사가 일방적으로 전달하는 교육의 시대는 끝났다고 봐도 과언이 아니다.교수설계와 방법이 디지털 환경에서 이루어졌다. 줌이라는 비대면 매체를 통해 비대면하이지만 개별 또는 전체 소통을 가져갈 수 있게 되었다. 메타버스를 통해 자신의 아바타로 공간을 이동해 가며 재미있게 교육 참가가 가능해졌다. 강사와의 1:1 질문과 답변이 채팅 등으로 이루어지고, 학습 전후의 과제를 전원과 개별로 전송하고 바로 그 결과를 확인할 수 있다. 설문조사도 마찬가지이다.둘째, 전략적 HRD 강화이다.이제는 조직과 구성원의 향상을 위한 전략적 HRD을 펼쳐야 한다. 사
-
직장 생활의 기본은 무엇인가
무관심이 일상이 되어버린 사무실강의가 있어 처음 가는 회사 건물에 들어가 안내 데스크를 찾았습니다."8층 올라가려고 하는데 어떻게 하면 되나요?" 하니 "그냥 들어가세요" 합니다.엘리베이터 입구 들어가는 출입문이 자동으로 열릴 줄 알았는데 열리지 않았습니다."죄송하지만, 열어 주시겠어요?""외부에서 오셨으면 출입 내역 기재하고 신분증 아니면 명함 주세요"여러 생각이 있었으나, 명함을 주고 출입 카드를 받아 8층에 갔습니다. 8층 출입문도 닫혀 있습니다. 출입문에 부착되거나, 옆에 있어야 할 호출 벨이 없습니다.서성이다가 담당자에게 전화하니 받지 않습니다. 어쩔 수 없이 출입문만 바라보고 있었는데, 5분 정도 지나니 직원 한 명이 나옵니다. 강의하러 왔다고 양해를 구하고 들어가 강의장을 찾았습니다. 많은 직원을 만났는데, 어떻게 오셨냐고 묻는 사람이 없습니다.직장 생활의 기본은 무엇일까요?직장생활은 즐거워야 합니다. 하루 가장 많은 시간을 보내는 직장 생활이 즐겁지 않고 힘들고 괴롭고 짜증나는 시간이라면 생각하기도 싫을 것입니다.어떻게 하면 직장 생활을 즐겁고 의미 있게 할 수 있을까요?기본을 지키는 일이 우선되어야 합니다. 기본을 지키는 것은 튼튼한 성을 쌓는 것이라 생각합니다. 우리가 생각하는 직장의 기본은 무엇일까요?첫째, 속한 회사와 조직, 일 그리고 사람에 대한 애정입니다.젊은 세대에게 평생 직장과 주인 의식이란 단어를 말하지 말라고 하지만, 자신이 속해 있는 회사와 조직 그리고 일과 사람에 대한 애정은 기본 중 기본이라 생각합니다.둘째, 시간 지키기입니다. 1~2분 늦는 것은 이해해야 한다고 말합니다.지각한
-
리더, 하루 3번 이상 칭찬하라
칭찬의 기술A회사의 6개월 간의 리더 교육을 요청 받고 크게 6가지 영역으로 월별 교육과 코칭을 진행하였다. 리더의 역할, 일 관리, 조직관리, 사람관리, 성과 관리, 변화 관리이다.리더의 역할을 설명하면서 앞단에 매우 중요한 2가지 강조 사항을 말한다.하나는 올바른 가치관(좋은 품성)이다. 리더는 인사부터 시작하여 타의 모범이 되어야 함을 강조하고 또 강조한다. 리더가 앞뒤가 다른 지시를 내릴 수 있어도, 거짓을 하면 안된다. 기본을 지키며 정도 경영을 함을 가장 철저해야 한다. 혼자 일하는 것이 아닌 함께 일해야 하며, 보완도 하며 리딩도 해야 하는 리더인만큼 주변 사람들로부터 신뢰받는 언행을 해야 한다. 다른 하나는 리더로서 경쟁력이다.높은 전문성을 갖추고 방향과 결단, 솔선수범과 넓은 네트워크 활용을 통한 실천으로 성과를 창출하는 경쟁력이 있어야 휘둘리지 않는다고 한다.사람관리에 있어 가장 강조하는 것은 ‘내 마음 속에 간직된 사람도 소중하지만, 그 사람 마음 속에 내가 간직되어 있어야 한다’이다. 상대의 마음 속에 간직 되기 위해서는 감동을 줘야 한다. 리더는 함께 하는 사람들을 인정하고 칭찬해야 한다.강점을 강화하며 그들의 역량을 향상시켜 성장하도록 해야 한다.칭찬은 가장 효가적인 방법으로 리더들에게 최소한 하루 3번은 칭찬해야 한다고 강조한다.리더중에는 그들이 내 마음을 알겠지 하는 마음으로 칭찬을 안하거나 인색한 사람이 있다.구성원 입장에서는 서운할 수도 있다. 생각해 봐라. 옆 팀에서는 내가 한 것의 반도 안되는 성과를 가지고 팀원 모두가 모여 팀장으로부터 칭찬을 듣고 피자를 먹는다.우리 팀은 수고했다는 말 한마디 없다. 한
-
부정적인 말로 팀 분위기 망치는 직원
A과장의 부정적 언행회의장에서 팀장의 고성이 울려 퍼진다. A과장이 팀장이 의견을 말하는데 혼자 말로 “저 것 제대로 되겠어?” 하고 속삭이듯 말한다. 팀장이 못 들었는지 말을 계속 이어간다.이번에는 A과장이 연신 시계를 바라본다. 옆의 직원이 하지 말라고 눈치를 보내는데 계속 딴짓이다. 드디어 팀장은 A과장에게 회의에 집중하라고 주의를 준다.잠시 자세를 바로 하는가 싶더니 옆 동료의 발언에 “웃기고있네” 하며 핀잔을 준다.팀장은 더 참을 수 없다며 공개석상에서 A과장을 나무라며 사과하라고 말한다.A과장은 자신이 크게 잘못한 것도 없는데, 공개석상에서 혼내고 사과하라는 것은 심하다며 자신을 괴롭히는 행동을 멈춰 달라고 말한다. 팀장은 분노하여 A과장에게 나가라고 소리친다.직장생활을 하면서 항상 부정적으로 이야기하거나, 남의 좋지 않은 면만 이야기하고, 집중하지 못하고 딴짓을 하는 직원이 있다면 어떻게 하겠는가?한 직원의 부정적인 언행이 다른 직원에게 전염되어 다들 매사를 부정적으로 보거나 서로 신뢰하지 못한다면 직장생활은 지옥과 같을 것이다.하루 가장 오랜 시간 함께 하는 사람들과 갈등하는 힘든 시간, 상상하기도 싫을 것이다.나 하나의 부정적인 행동이 뭐 그리 큰 일이겠느냐 생각할 수 있지만, 전체가 부정적인 분위기가 되면 성과는 고사하고 근무하고 싶은 생각이 들지 않는다.부정적으로 행동하는 직원 어떻게 할 것인가?조직 내 매사 부정적인 언행을 하는 직원이 있다면, 조직장이 한 두 번은 주의를 주는 수준에서 마무리할 것이다. 하지만, 개선되지 않는다면 조직에 미치는 영향을 생각해 엄하게 조치해야 한다. 왜 이들은 부정적
-
"우리 회사에 젊은 꼰대가 있다"
요즘 기업체 CEO나 임원 등 소위 기성세대는 MZ세대 등 젊은 세대와의 인식 차이가 크다고 하소연한다. 그들은 필자와 코칭대화에서 “젊은 직원들이 요구하는 것을 우리가 무조건 들어줘야하고, 과연 여기에 다 맞춰야 하는지요?”라며 답답해한다. 물론 CEO나 임원에 기성세대만 있는 것은 아니다. 어떤 리더십을 발휘해야 조직 구성원과 원활히 소통하며 그들 스스로 자율성을 갖고 성과를 창출하고 보람을 느끼게 할 수 있을까? 한편 젊은 직원들은 생각이 다 같을까? 요즘 MZ세대 간에도 차이가 있다는 조사 결과가 있다. 그들의 공통점은 디지털 기반의 최신 환경변화에 민감하게 적응하고, 트렌드를 일상생활에 활용하는 것에 거부감이 없으며, 자유롭고 유연한 사고방식으로 자기만족과 재미를 추구한다는 것이다. 그러나 그들 간에 소비 패턴이나 소비 추구 가치가 다르고, SNS, 게임 등에서도 차이를 보이고 있다. 또한 직장인 대상 <회사 내 젊은 꼰대가 있다>가 71%라는 조사 결과도 있다. 그들이 꼽은 꼰대 유형은 충고하며 가르친다, 본인의 답을 강요한다. 상명하복을 강요한다 등 이미 기성 세대의 모습을 그대로 답습하고 있다. 이는 결코 바람직한 모습이 아니라고 생각한다. 한편 기성세대와 젊은 세대 간 차이점만 있을까? 상호 공통점도 있지 않을까? Gina Pell은 Perennial 관점을 주장했다. (Perennial의 사전적 의미는 다년생의, 영구적이라는 뜻이다.) 그는 인구통계학적 연령, 세대라는 고정 관념을 초월하여 사람들이 그들 주변의 세계와 상호관계를 맺으면서 모든 연령속에서 끊임없이 나타나는 집단의 특성을 연구했다. 그는 모든 세대의 공통적인 Mindset으로 호기심, 생애학습,
-
현명한 요청과 현명한 거절
요청과 거절의 두 사례사장의 갑작스런 지시에 김팀장은 재무팀의 B과장에게 3개년 재무 분석 자료를 오후 늦게 요청해 밤 11시 넘어 메일로 정리된 자료를 받았다. 김팀장은 답변으로 밤 늦게 고맙다는 말과 함께 언제 식사 함께 하자는 답을 남겼다. 김팀장은 일찍 출근해 보고서를 작성해 사장으로부터 잘했다는 칭찬을 받고 퇴근했다.이 일이 있고 난 후, 재무팀의 B과장은 김팀장 일이라면 일단은 바쁘다고 거절하거나, 기일을 맞추어 어쩔 수 없이 해주는 모습을 보인다. 왜 그럴까?김주임은 내성적이고 매우 성실한 직원이다. 거절하지 못하는 성격으로 인하여 주변의 일을 도와주다 보니 정작 자신의 일은 늦은 시간 시작하여 매일 야근이다.김주임은 ‘오죽하면 나에게 부탁하겠는가’ 하는 마음, 일이란 함께 해야 한다는 생각을 갖고 있었다. 매일 자신에게 부탁하는 일들이 많아졌고, 일들을 보면 자신들이 못할 상황도 아닌데 요청을 하는 경우도 생긴다. 조금 화가 나는 상황도 있었다. 당연히 팀장이 자신이 도와준 사실을 알겠지 생각했는데 그렇지 않았다. 하루는 요청이 많아 한 선배의 요청을 시간 내 마치지 못하게 되었다. 선배는 화를 내며 김주임 때문에 중요한 일이 잘못되었다며 책임지라는 말을 듣게 되었다. 김주임은 다시는 도와주지 않겠다고 했지만, 거절하지 못하는 자신의 성격을 탓하며 오늘도 자신의 일을 야근하며 처리한다.요청하기 전보다 요청이 끝난 후 더 존경해야 한다. 요청을 하는 사람은 도와주지 않으면 안되고 당연히 해야 한다는 마음을 가지면 곤란하다.요청하는 사람의 마음은 다급하다. 중요한 일이고 시간이나 역량이 부족하기 때문에 도
-
수평적 조직문화 어떻게 만들어 갈 것인가?
얼마 전 모 기업 CEO가 “우리 회사를 수평적 조직문화로 만들고 싶은데 어떻게 해야 하나요?”라고 질문했다. 이에 “현재 수평적 조직문화가 어느 수준인가? 궁금하지 않으세요”라고 물었다. 아울러 직원들에게 수평적 조직문화에 대한 현재의 인식도를 파악하고, 이를 근간으로 조직 구성원 직무만족과 조직몰입 및 조직내 의사소통 등에 대해 개선책을 시행한 다음 연말에 다시 동일 문항으로 설문을 실시하기로 했다. 함께 협의한 설문내용의 일부다.직무와 관련해서는 다음과 같은 예시 항목을 중심으로 측정하기로 했다 ？나는 내가 하고 있는 현재 업무에 만족한다 ？내가 현재 담당하고 있는 업무는 나의 적성과 맞는다 ？나는 나의 업무에 애정을 갖고 있어 보람을 느낀다 ？나는 나의 업무가 조직에서 중요한 업무라고 생각한다 ？나는 업무 능력향상을 위해 지속적인 자기개발 노력을 하고 있다. ？나는 업무수행을 하면서 긴장 불안 초조함을 느낀다.조직몰입과 관련 질문은 다음과 같다. ？나는 우리 회사를 다른 사람들에게 자랑스럽게 이야기 한다 ？내가 추구하는 가치와 우리 회사가 추구하는 가치가 유사하다 ？나는 우리 회사를 선택한 것에 대해 후회할 때가 있다 ？나는 지인들에게 우리 회사 입사를 권한다.조직내 상호 관계에서의 질문 항목은 다음과 같다 ？나는 함께 일하는 상사에 대해 만족한다. ？나는 함께 일하는 동료들에 대해 만족한다 ？나는 함께 일하는 부하직원들에 대해 만족한다(리더의 경우)조직내 의사소통 등에 대한 질문 항목은 다음과 같다 ？나는 상사와 의견개진, 업무보고 등에 있어
-
HR 전문가를 꿈꾸는 당신에게
HR 담당자의 역량이 절대적이다.HR은 왜 존재하며, 어떤 일을 해야하는가? 현재 HR의 문제는 무엇이며, 무엇을 지향해야 하는가? 경쟁력 있는 HR이 되기 위한 가장 중요한 요인은 무엇인가? HRer는 어떤 마음 가짐과 역량을 가지고 있어야 하는가?HR부서의 담당자에게 HR의 정의를 물으면 무엇이라고 대답할까? 대부분 HR 영역 중 한 두개에 대해 설명을 할 것이다. 채용, 평가, 보상, 육성, 인력운영 등에 대한 업무를 수행한다고 하지 않을까?HR담당자가 어떻게 HR의 정의를 내리는 가를 알면 그 범위와 수준을 알 수 있다.필자가 많은 강의에서 ‘HR이란 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이고, 회사가 지속성장하도록 리딩하는 직무’ 라고 정의 내린다. 사업전략과 HR전략은 철저하게 연계되어야 한다. 사업 따로 HR 따로는 최악이다. 조직 측면의 과업으로는 설계, 역할과 책임 (R&R), 조직 유형별 관리, 조직장 선임과 유지관리 등을 살필 수 있다.사람 측면으로는 인력유형별 관리(핵심인력/ 저성과인력), 적정인력과 인건비, 인력운영 등의 과제가 있다. 제도 측면으로는 채용부터 퇴직까지의 HR영역의 설계와 운영이다.문화 측면으로는 작업 환경의 개선과 일하는 방식의 전환, WLB, 한 방향 정렬 등을 볼 수 있다. HR은 지원하는 직무가 아닌 리딩하는 직무이다.HR이 지원이 아닌 리딩하는 직무가 되기 위해서 고려해야 할 5가지 역할이 있다.최고경영자의 전략적 파트너 역할, 사업목표 달성과 전략 수행과 관련된 문제 해결 역할, 변화를 창출하고 선도하는 역할, 기업 외부의 이슈에 적극 대응하는 대외 지향 역할, 현장 임직원에게 HR 관련 상담과 컨설팅을 이끄는 역할이다.이러한 역할 수
-
직장에서 배운 3가지 교훈
이 또한 지나간다.퇴직하는 자리에 후배가 뚝 던진 한마디, "원장님, 3개월 지난 후 연락 하나 없다고 슬퍼하거나 서운해 하지 마세요." 하하~ 웃었지만, 그 순간 역시 지나갔네요.직장 생활을 하면서 평생 이 직장에서 근무할 수 있다고 생각하는 직장인은 한 명도 없습니다. 하지만, 하루 하루 습관적으로 일어나 직장에 가서 일을 하다 보면, 언젠가는 이 생활을 그만둔다는 생각을 하지 못합니다. 직장에서 승진하여 부장이 되고, 팀장이 되고 임원이 되어 본부장이 되면 더욱 더 일 속에 매몰되게 됩니다. 그러다 어느 날, 직장을 떠나게 되는 날, 매일 가족 보다 더 많이 만나고, 이런 저런 이야기를 나눈 직원들을 떠나게 됩니다.무슨 생각이 들까요? 설마, 이들이 연락하며 찾아올 것이란 기대는 하지 않겠죠?팀장, 본부장, 대표이사로 있을 때에는 주변에서 "팀장님, 본부장님, 대표님" 이라고 부르며 따르니까 팀장, 본부장과 대표라는 권위가 마치 자신인 양 착각합니다.어깨에 힘이 들어가고, ‘내가 어떻게 이 자리까지 왔고, 내가 더 많은 지식과 경험이 있으니까 내 말을 따르고 내가 시키는 대로 해’라는 내려보는 경향도 생깁니다.“내 사무실, 내 자리, 내 책상”이라고 말하지만, 직장을 떠나고 나면 내 것이라고 생각했던 그 모든 것이 내 것이 아닌 사실은 회사의 자산일 뿐입니다.이 또한 지나갑니다. 모든 사람들이 현재의 직책에서 물러나게 됩니다.두가지 경우가 있습니다. 하나는 아직 건강하고 목표와 할 일이 많은데 나가라고 하는 직장과 사람들을 원망합니다. 이들은 주변의 시선을 한 몸에 받다가 퇴직 후 아무도 연락하지 않으면, 자존감이 무너지
-
CEO의 시선은 어디로 향해야 하는가?
코칭 현장에서 CEO를 만날 기회가 많다. 그들 시선은 어디를 향하고 있을까? 얼마 전 은퇴를 앞둔 A사장에게 후배 경영진을 위하여 어떤 이야기를 해 주고 싶은가? 질문을 했다. 그는 단어 에서 그 의미를 찾았다. CEO는 다음 세 가지를 실천하는 리더라고 했다. 첫번째 C는 Clarify 즉 자신의 조직을 어떻게 리딩할 지를 명확히 하고, 조직 구성원과 공유하고 실천하는 것이다. E는 Energize 즉 조직 구성원들에게 에너지와 활력을 불어 넣는 것이다. 그리고 O는 Organize 즉 조직의 미션과 비전을 달성할 수 있도록 조직과 인력을 편성하는 것이라고 했다. 다만 순서적으로 조직의 미래 비젼을 명확히 한 다음 조직과 인력을 적절히 편성하고 구성원들에게 동기부여를 통한 활력을 불어 넣는 리더라고 했다. 그러면서 그는 자신의 다음 단계를 위해서 세 가지를 실천하겠다고 했다. 첫째는 죽는 날까지 평생 현역으로 어떤 일이든 하겠다. 둘째는 현역으로 그 일을 효과적으로 하기 위해 평생학습을 통해 지속적으로 역량을 업데이트 하겠다. 셋째는 젊은 사람들과 끊임없는 네트워킹을 하겠다고 했는데 그 의지에 공감했다. 한편, B사장는 CEO는 창업, 일상 운영, 구조 조정 등의 상황에 따라 경영자의 적절한 역할이 다소 차이가 있겠지만, 일반적으로 CEO의 자질과 역할에 대해서 이렇게 말했다. CEO는 창의(Creativity)적이고, 열정(Energy)적이며, 주인의식(Ownership)을 가지고, 올바른 대안선택(Choice)을 위한 고민을 하며, 선택된 대안을 실행(Execution)하고, 재무성과 등 결과물(Output)을 창출하는 일련의 활동을 해야 하는 사람이라고 했다. 두 사람 모두 CEO 단어로 풀어내는 모습이 참 인상적이었고 우리에게 통찰
-
왜 개인 목표 설정을 공유해야 하는가?
A임원의 반발김팀장은 지주사 HR담당으로 그룹 CEO의 지시에 따라 성과관리의 현황, 이슈, 개선방안을 보고하였다. 상대평가를 하고 있는 그룹의 성과관리에 대한 구성원의 만족도는 긍정응답율이 10% 수준이었다. 인사제도 전체에 대한 만족도 33% 대비 매우 낮은 수준이었고, 인사제도를 제외한 타 영역의 문항 합계는 58%수준이었다. 구성원의 회사와 리더, 작업환경과 관계에 대한 긍정응답율은 70% 이상의 대단히 높은 만족도를 보이고 있었다.반면, 채용, 인력운영, 보상, 승진, 이동, 성과관리, 경력개발 등 인사제도 중 가장 낮은 수준의 성과관리에 대한 개선 지시에 따른 것이었다.3가지 중점 이슈가 있었다.①목표 설정이 개인에 따라 천차만별이고, 도전적 목표 보다는 유지 수준의 쉬운 목표를 설정한다②점검이나 면담 없이 연말에 상사의 주관적 판단으로 평가를 해 객관성과 투명성이 떨어지고신뢰할 수 없다③평가를 위한 평가일 뿐 성장 관점의 평가 개념은 없다.김팀장은 3가지 이슈에 대한 개선 방안 중 그룹 차원에서 반드시 해야할 성과관리 그라운드 룰 3가지를 정해 관계사 인사담당에게 전달하였다.①개인 목표 설정은 부서원들 전원이 모인 상태에서 발표하고, 점검 후 부서장이 개별 면담을 통해 1월말까지 인사정보시스템에 등록을 마친다.② 부서장은 매월 부서 전체 모임에서 개인별 업적과 역량에 대한 실적과 계획을 발표하고, 면담을 통해 개별 피드백 한다.③지주사는 분기별 1회 전사 성과 발표회를 통해 성과관리 현황을 점검하고 임원 평가에 이 결과를 반영한다.그룹의 각 회사들은 연초 개인별 업무와 역량 목표를 설정과 발표를 마치고 그 결과를 자료를 통해 전달했다. 수 많
-
평가, 부서장은 무엇을 힘들어하나?
부서장의 애로사항과 불만성과관리 교육을 위해 강의안을 점검하고 A기업에 도착했다. 성과관리의 3가지 프로세스인 목표관리, 과정관리, 평가관리를 위한 중점사항과 각 프로세스별 사례를 준비했으나, 강의 시작과 동시에 전년도 평가가 끝나지 않음을 알게 되었다. 기업에서 성과관리를 통해 얻고자 하는 바는 무엇일까? 조직과 구성원 역량 강화와 회사가 지속성장을 하기 위한 성과창출에 있다. 역량강화와 성과창출을 위해서는 목표, 과정관리가 보다 더 중요하다. 하지만, 참석한 직장들은 평가 그 자체가 더 심각하고 중요해 보였다. 결국 급히 A4지 한 장을 참석자에게 배포하고 평가를 하면서 힘든 점 1개를 3분 이내에 적으라고 했다.조직장들이 평가를 하면서 힘들다고 적은 내용은 다음과 같다.- 주어진 과업 외 팀원 중 추가 과업을 수행 시, 특정인에게 줄 수 밖에 없는 상황이 생긴다. 많은 업무를 처리한 직원에게 평가를 좋게 줘야 하는데 다른 팀원들의 불평불만이 심하다.- 당초 계획된 목표와 과업 외 추가 업무를 지시하고 추진하게 하는 것이 어렵다.모두 하지 않으려고 하는데 추가 과업을 했다고 인센티브를 줄 권한이 없다.- 평가의 기준 설정이 어렵다- 직원이 많아 개개인에게 관심을 갖고 과정관리와 역량 강화를 하기가 어렵다.- 성과가 비슷한 직원을 줄을 세워 나쁜 등급을 줘야 할 때- 직원 수가 23명이라 너무 많아 한 명 한 명 만날 시간도 없고 성과 파악이 면밀하지 못하다. 면담을 할 때 할 말이 부족하여 제대로 면담을 할 수가 없다.- 평가 항목별 평가하는 기준이 모호하고, 점수 구간별 측정 기준이 없어 객관적이 아닌 주관적 평가