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현명한 요청과 현명한 거절
요청과 거절의 두 사례사장의 갑작스런 지시에 김팀장은 재무팀의 B과장에게 3개년 재무 분석 자료를 오후 늦게 요청해 밤 11시 넘어 메일로 정리된 자료를 받았다. 김팀장은 답변으로 밤 늦게 고맙다는 말과 함께 언제 식사 함께 하자는 답을 남겼다. 김팀장은 일찍 출근해 보고서를 작성해 사장으로부터 잘했다는 칭찬을 받고 퇴근했다.이 일이 있고 난 후, 재무팀의 B과장은 김팀장 일이라면 일단은 바쁘다고 거절하거나, 기일을 맞추어 어쩔 수 없이 해주는 모습을 보인다. 왜 그럴까?김주임은 내성적이고 매우 성실한 직원이다. 거절하지 못하는 성격으로 인하여 주변의 일을 도와주다 보니 정작 자신의 일은 늦은 시간 시작하여 매일 야근이다.김주임은 ‘오죽하면 나에게 부탁하겠는가’ 하는 마음, 일이란 함께 해야 한다는 생각을 갖고 있었다. 매일 자신에게 부탁하는 일들이 많아졌고, 일들을 보면 자신들이 못할 상황도 아닌데 요청을 하는 경우도 생긴다. 조금 화가 나는 상황도 있었다. 당연히 팀장이 자신이 도와준 사실을 알겠지 생각했는데 그렇지 않았다. 하루는 요청이 많아 한 선배의 요청을 시간 내 마치지 못하게 되었다. 선배는 화를 내며 김주임 때문에 중요한 일이 잘못되었다며 책임지라는 말을 듣게 되었다. 김주임은 다시는 도와주지 않겠다고 했지만, 거절하지 못하는 자신의 성격을 탓하며 오늘도 자신의 일을 야근하며 처리한다.요청하기 전보다 요청이 끝난 후 더 존경해야 한다. 요청을 하는 사람은 도와주지 않으면 안되고 당연히 해야 한다는 마음을 가지면 곤란하다.요청하는 사람의 마음은 다급하다. 중요한 일이고 시간이나 역량이 부족하기 때문에 도
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팀원들 험담하는 팀장
부서장이 인식하지 못하는 비교 갈등열린 소통을 강조합니다. 많은 사람들이 숨김이 없이 터 놓는 것을 소통이라 생각합니다.하지만, 소통에도 품격이 있습니다. 직장에서의 소통은 목적이 있습니다.의미 없는 만남과 대화가 아닌 전체의 목적을 달성하기 위한 의도가 있습니다.전체의 목적이 만남과 대화보다 우선입니다. 추구하는 목적을 위해 소통의 단계를 정할 수 있습니다. 일을 하면서 마지 못해 하는 것보다는 자신이 당연히 해야 하는 일이고, 기분 좋게 즐기며 한다면 성과는 더욱 클 것입니다. 부서장으로서 팀원과의 소통은 바로 의미를 명확히 하고 동기와 사기를 올려주는 장이 되어야 합니다. 그냥 아무 말이나 하면 되는 것이 아닌 소통을 하기 전에 충분한 생각을 해야 합니다.논리를 가지고 이야기를 전개하되, 해서는 안 될 말이나 행동은 금해야 합니다.이 중의 하나가 비교 갈등입니다.매우 긍정적이며 성실하며 밝은 성격을 갖고, 직무 역량이 뛰어나며, 전사에서 일 잘하고 성과가 높은 직원인 김과장에게 일을 맡기거나, 평가 면담을 할 때 무슨 말을 할까요?객관적인 기록을 중심으로 그 직원에 대해서만 이야기하는 것은 기본 중 기본입니다.하지만, 이런 직원에 대한 칭찬이 도를 넘어 “우리 회사에서 김과장이 가장 일을 잘한다”, “우리 팀원들이 김과장의 반만 닮았으면 좋겠다”는 해서는 안되는 말을 무의식적으로 하는 경우가 있습니다. “이 일은 김과장을 믿고 내가 도전한 일이다”, “도전 수준의 일이지만, 김과장은 해낼 것이라 믿는다”, “올해 이런이런 일들을 수행해 뛰어난 성과를 냈기 때문에 팀장인 내가 고맙다.”와 같이 김과장
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4월 목표 설정, 무엇이 문제인가?
주인 없는 회사민간기업에 근무하다 공기업으로 옮긴 직원들이 황당해 지는 말은 ‘주인 없는 회사’이다. 주인 없는 회사라고 하는 이유는 무엇일까?민간기업은 오너가 있다. 오너가 있는 상태에서 전문 경영인이 경영을 하기 때문에 주인 있는 회사인가? 오너가 아닌 CEO가 임기제이기 때문에 주인 없는 회사인가? 그렇다면 직원들은 종인가? 여러 복잡한 생각이 들게 한다.많은 기업들이 3월 주주총회 또는 CEO가 교체된다. 회사의 CEO가 교체되면 임직원 입장에서는 해야 할 일들이 많다. 당장 현황보고부터 준비해야 한다.그래서인가 성과관리 주기가 11월~4월, 5월~10월인 기업들도 있다.3월 CEO가 교체되고, 현황파악 후 사업계획을 4월부터 작성하기 시작해 개인 목표는 5월 수립되게 된다.성과관리가 5월~10월, 11월~4월이 되면 어떤 문제가 있는가?사실 1월 개인 목표설정을 하거나, 5월 목표설정을 하는 차이는 없다.어떤 가치와 성과를 창출했는가 차이가 중요하다. 하지만, 대부분의 조직과 사람들은 12월이 마지막 달이고, 1월은 시작하는 달이라 생각한다.1월 새롭게 시작하는 달인만큼, 새 술은 새 포대에 붓는다고 기왕이면 새롭게 목표를 세워 추진하자는 의미가 강하다.시기도 중요하지만 절차와 내용이 더 중요하다성과관리 툴인 OKR은 3개월마다 목표를 완전 새롭게 수립한다.여기서 중요한 것은 성과관리 기간이 1년이 아닌 3개월이다.3개월마다 목표를 새롭게 수립하는 것이다. 1년이 아닌 것이다.성과관리의 주기가 1년이라면 1월은 의미가 있다.하지만, 주기가 3개월이라면 시작하는 월이 1월이냐 10월이냐 의미가 없다.OKR에서 중요시하는 것은 목표와 결과물이다. 어떤 목표를 설정했는가?그
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직장에서 배운 3가지 교훈
이 또한 지나간다.퇴직하는 자리에 후배가 뚝 던진 한마디, "원장님, 3개월 지난 후 연락 하나 없다고 슬퍼하거나 서운해 하지 마세요." 하하~ 웃었지만, 그 순간 역시 지나갔네요.직장 생활을 하면서 평생 이 직장에서 근무할 수 있다고 생각하는 직장인은 한 명도 없습니다. 하지만, 하루 하루 습관적으로 일어나 직장에 가서 일을 하다 보면, 언젠가는 이 생활을 그만둔다는 생각을 하지 못합니다. 직장에서 승진하여 부장이 되고, 팀장이 되고 임원이 되어 본부장이 되면 더욱 더 일 속에 매몰되게 됩니다. 그러다 어느 날, 직장을 떠나게 되는 날, 매일 가족 보다 더 많이 만나고, 이런 저런 이야기를 나눈 직원들을 떠나게 됩니다.무슨 생각이 들까요? 설마, 이들이 연락하며 찾아올 것이란 기대는 하지 않겠죠?팀장, 본부장, 대표이사로 있을 때에는 주변에서 "팀장님, 본부장님, 대표님" 이라고 부르며 따르니까 팀장, 본부장과 대표라는 권위가 마치 자신인 양 착각합니다.어깨에 힘이 들어가고, ‘내가 어떻게 이 자리까지 왔고, 내가 더 많은 지식과 경험이 있으니까 내 말을 따르고 내가 시키는 대로 해’라는 내려보는 경향도 생깁니다.“내 사무실, 내 자리, 내 책상”이라고 말하지만, 직장을 떠나고 나면 내 것이라고 생각했던 그 모든 것이 내 것이 아닌 사실은 회사의 자산일 뿐입니다.이 또한 지나갑니다. 모든 사람들이 현재의 직책에서 물러나게 됩니다.두가지 경우가 있습니다. 하나는 아직 건강하고 목표와 할 일이 많은데 나가라고 하는 직장과 사람들을 원망합니다. 이들은 주변의 시선을 한 몸에 받다가 퇴직 후 아무도 연락하지 않으면, 자존감이 무너지
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누구를 승진시킬 것인가?
승진의 종류와 기준승진은 ‘직위의 등급이나 계급이 오름’을 의미한다. 승진의 종류는 크게 3가지이다.기업에 있어서는 가장 큰 승진은 직책 승진이다. 직책은 ‘직무 상의 책임’으로 직책 승진이란 팀원에서 팀장이 되거나, 팀장에서 실장이나 본부장이 되는 것을 말한다. 다음 승진이 직위 승진이다. 직위는 ‘직무에 따라 규정되는 사회적ㆍ행정적 위치이다. 직위 승진이란 사원에서 주임, 주임에서 대리, 대리에서 과장, 과장에서 차장, 차장에서 부장이 되는 것이다.마지막이 직급 승진이다. 직급은 ‘직무의 등급. 일의 종류나 난이도, 책임도 따위가 상당히 비슷한 직무를 한데 묶은 최하위의 구분’이다. 직급은 직무의 구분을 어떻게 하느냐에 따라 다르다. 통상 호봉제 하에서는 과장 1호봉, 과장 2호봉, 과장 3호봉 등으로 호봉이 직급이었다. 호봉 승진은 때가 되면 자동으로 되는 것이기에 기업에서 크게 인정하지 않았다.하지만, 직무급 하에서는 직무 등급이 하나의 직급체계이다. 예를 들어 직무를 크게 6단계로 구분하였다면, 각 직무 단계를 6직급체계라고 하고, 한 단계 올라가는 것을 직급승진이라고도 한다. 직책과 직위와 직급 승진은 현재 대기업에서는 철저하게 분리된 상태이다.승진의 기준은 산업, 기업, 승진 종류에 따라 다양하다. 일반적으로 승진의 프로세스는 크게 보면 다음과 같다. 연초 인력운영 계획 수립, 승진 대상자의 선정, 승진률 결정, 승진 심사, 승진 발표, 승진자에 대한 보상 조치이다. 승진에 영향을 주는 요인은 매년 다르다.경제 동향, 회사의 재정 상태, 인력구조, 경쟁사 승진 동향, 승진 기준 등을 살필 수 있다.승진 종류에 따른 승진 기준
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1월 중순인데도 작년 평가를 하지 않았다면?
평가 실시 업무연락상대평가를 실시하는 A회사는 1월 중순인데도 작년 평가가 마감되지 않았다. 1월 초 인사팀은 전 직원에게 작년도 평가 추진 일정을 알렸다. 별첨한 평가표를 중심으로 개인평가 완료일, 1차 평가자의 평가일, 2차 평가자의 평가일, 인사팀 최종 제출일이 1월 28일이었다.평가는 단 한 부서만 제출하지 않으면 마무리되지 않는다. 상대평가이기 때문에 부서별 평가 결과에 대한 조정이 필요하다. 1.28일이면 바로 설 명절과 연결되기 때문에 작년 평가가 확정되어 개인에게 통보되는 시점은 2월중순이 될 것이다. 작년 평가를 2월 중순에 받아보며 구성원들은 무슨 생각을 할까? 개인 목표 설정은 언제 할 것인가? 작년 평가 결과를 반영한 성과급과 승진, 이동배치, 핵심인재의 선정 등은 자연 지연될 수밖에 없다.‘새 술은 새 부대에 담아라’ 고 한다. ‘작년의 성과와 역량은 작년에 마무리하고, 새해에는 새 목표를 중심으로 성과와 역량 강화를 해야 하지 않을까?’왜 평가자 교육인가?A회사 부서장을 대상으로 평가자 교육을 실시하였다.참석한 부서장에게서 열정을 찾아보기 힘들었다. 10시 강의 시작인데, 10시에 절반도 참석하지 않았다. 빈손으로 참석하는 부서장도 있었고, 앞자리에 앉는 부서장은 한 명도 없었다.강의를 하기 전, 교육담당자에게 요청하여 A4지를 전달했다.각자 성과관리를 하며 애로사항이나 건의사항 1개를 적게 하였다.부서장이 성과관리를 하면서 느끼는 애로사항과 건의사항은 무엇이겠는가?- 팀원 모두가 열심히 했는데 차등을 둬야 하는 점이 힘들다- 평균 이하의 팀원이 없는데 무조건 선정해야 한다- 평가 결과가 공개된 후의 실망과 불
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4대 그룹 경영 전략을 통해 본 HR
2022년 어렵다2억8천만명 확진, 540만명 사망이라는 코로나19는 세계를 두려움과 침체로 빠트리는데 부족함이 없다. 2022년 세계 경제 위협 요인 1위가 바로 코로나 변이 출현에 따른 재확산이다. 2위는 글로벌 공급망 차질이다. 최근 미국과 중국을 중심으로 한 글로벌 공급망 재편 움직임에 따라 원자재 가격과 물류 비용 등이 상승했다. 대기업은 이러한 공급망 위기를 다룰 조직을 만드는 상황이다. 3번째 위협은 바로 원유 등 원자재 가격 급등이다.원자재 가격이 오르면 이를 제품 값에 얼마나 전가할 수 있는지에 따라 기업의 흥망이 달라진다. 대개 2~3차 공급사들이 납품 가격을 제때 올리지 못해 피해를 고스란히 떠안는 경우가 많다. 이 외에도 인플레이션 및 각국 긴축정책, 중국 경제의 불안, 미중 무역 분쟁, 탄소 중립 에너지 정책 등 외부 경영환경은 녹녹치 않다.국내 경제 위협 1위는 단연코 대선일 것이다. 누가 대통령이 되더라도 반대 진영의 반발과 갈등은 심할 것이다. 통합의 정치를 가져가야 하지만, 현 상황에서는 쉬워 보이지 않는다.노동 유연성 악화, 친노정책과 강성 노조, 3년차로 이어지는 코로나 영향으로 중소기업 중심의 기반 붕괴 등 경영환경은 그리 밝지만은 않다. 2022년 4대 그룹의 경영전략은 신사업과 글로벌새해 국내 4대 주요 기업들은 위기 속의 생존과 기회 창출을 위해 새로운 경영 전략을 수립했다. 바로 신사업 개발과 글로벌 시장 공략이다. 연말 인사와 조직 개편은 신사업 개발과 글로벌 혁신에 초점을 맞추었다. 신사업 육성을 위한 본격적 진출과 글로벌 시장을 겨냥한 경영전략을 펼친다. 삼성전자는 부문별 수장 교체와 대규모 조직 개편 이후 DX 부문을 새롭
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2022년에 바라는 핵심 키워드 ‘생존과 혁신’
2022년 사업계획, 이제는 실행이다.많은 기업들이 11월 사업계획 작성을 시작하여 12월 초면 마무리합니다. 한 해를 정리하고새로 맞을 한 해를 위해 환경을 분석하여 새로운 목표와 계획을 수립합니다. 책상 위에 2022년 사업계획이 있습니다. 1년의 마지막 남은 하루 무엇을 하겠습니까?지난 1년을 회고해 봅니다. 지금 생존해 있다는 것이 다행이라고 생각할 만큼 힘든 여정이었습니다. 그 가운데 기쁜 일보다는 후회 되거나 슬프거나 화가 난 일이 더 떠오릅니다.내려놓고 갈 일들입니다. 많은 분들은 밝아올 내년을 생각합니다. 시작도 하기 전에 코로나확진자의 지속, 원자재 가격 폭등, 정치 불안 등, 힘든 일들이 많아 걱정입니다.좀 더 멀리 돌아 보면, 우리는 그 많은 어려움을 극복하고 세계 10위의 무역강국으로 우뚝서 있습니다. 이 정도의 어려움은 이겨낼 수 있다는 자신감에 2022년 사업계획에 보다높은 목표를 세웠습니다. 하지만, 사업계획을 작성하여 보고한 지 한 달이 되지 않았지만,경영환경은 더 악화되어 가고 있습니다. 전 세계 코로나 확진자는 2억 8천만명이고,사망자는 540만명 수준입니다. 내년 코로나가 종식될 것이라 믿는 사람은 없습니다.이제 사업계획을 꼼꼼히 살피고 실행 계획을 구체화할 시점입니다. 도전적 목표를 달성하기위해 더 허리를 조여 악착 같은 실행을 추진해야 합니다. 혼자 절대로 할 수 없습니다.이 위기는 다 알고 있기 때문에 회사의 현 위치가 어는 수준이며, 내년 회사가 달성해야 할목표가 무엇인지 그 차이를 분명히 알려줘야 합니다. 조직의 목표가 정해졌기 때문에개인의 목표는 가능한 빨리 수립하도록 해야 합니다. 각자 알아서 작성하라는 식이 아닌조직장
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2022년 HR에 바라는 글
2021년의 회고 코로나19의 장기화에 따른 글로벌 경제는 침체의 늪에서 빠져나오지 못했고, 기업은 생존 전략을 펼칠 수밖에 없었다. 사람과의 적극적인 대면 접촉이 어려운 상황에서 비대면 근무는 정착되고,IT기반의 디지털 변화는 필수가 된 2021년이었다. 사업이 어려워지면 경영자가 가장 먼저 생각하는 것은 비용감축이다. 코로나19는 비용감축으로 해결할 수 없는 수준의 어려움이 되었다. 생존하기 위해서는 사업과 조직 그리고 사람의 개편을추진하거나, 신사업 또는 신시장 개척을 해야만 했다. 2022년 4대그룹의 임원인사를 보면, 재빠른세대교체와 신성장동력에의 집중을 살필 수 있다. 하지만, 경쟁력이 낮은 중소기업에서는 제한된시장, 제품, 자본력, 인력의 한계로 인하여 이러한 세대교체를 감행하거나, 미래 먹거리 투자를할 수가 없다. 총체적 난국에 돌파할 과감한 묘수를 찾지 못하고 초라한 성적표로 2021년을 마감하게 되었다.HR은 ‘사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이며 회사가 지속 성장하도록 리딩하는 직무’이다. 어려운 사업 속에 HR은 조직과 사람, 제도와 문화의 변화를 이끌어야 한다.전체적 측면에서 어려운 사업을 구렁의 늪에서 꺼내고, 조직과 구성원을 성장하게 하는데 HR의 역할은 미미했다. 위기의 시대, 획기적 변혁을 가져갈 절호의 기회이기도 하다.성장의 발목을 잡았던 회사 내 병폐들을 한번에 처리할 수 있다. 생존 차원의 Master Plan을 수립하여 대대적 조직, 사람, 제도, 문화의 혁신을 통해 한 방향 정렬을 가져 갔어야 한다.현재 사업이 막혀 있다면 3~5년을 바라보며 뚫을 수 있는 역량을 준비해야 한다.HR이 이러한 일을 리딩했는가 반
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요청과 협업을 잘하는 김팀장
인정받고 있는가? 회사에서 김팀장을 싫어하는 사람이 없습니다. 승진 발령에서 특별 승진 명단에 2번이나 명단이 들어간 사람은 김팀장이 유일했습니다. 팀장 승진도 가장 빨랐습니다. 본부장은 서로 김팀장을 자신의 본부로 데려가려고 합니다. 팀원들은 김팀장과 함께 일하면서 많이 배우고 성장하고 있다며 즐겁다고 합니다.아무리 바쁜 일이 있어도 김팀장이 가장 우선적으로 생각하는 것은 사람입니다. 상사에 대해서는 항상 존경하는 마음을 갖습니다. 매일 출근과 동시에 자신의 일정과 당일 해야 할 중요한 사항을 메일로 보고합니다. 상사가 여유로울 때는 티타임을 하면서 대화의 시간을 갖습니다.동료 팀장들과는 조금 여유로운 시간이 있으면 찾아 갑니다. 꼭 일이 아니라 이런저런 이야기를 나눕니다. 팀원들에게는 그날 일을 중심으로 개별 관심을 가져 줍니다. “이대리, 그 보고 중요한 것 알지? 잘 되고 있어? A기업 벤치마킹 시사점은 꼭 넣어야 해” “팀장님, 5시에는 볼 것입니다”. “고마워” 점심 시간에 어제 마신 술로 힘들어 하는 김철수 사원에게 해장하러 가자고 합니다. 한 명 한 명 배려가 느껴지기 때문에 힘들다는 생각을 하지 않습니다. 김팀장의 요청 방법 김팀장이 무엇을 부탁하면 거절하는 사람이 없습니다. 모두가 요청에 바쁘다고 거절하거나 짜증내는 일이 없습니다. 너무나 흔쾌이 하겠다고 하므로 모르는 사람들은 김팀장이 무슨 강한 영향력이 있거나, 요청 받은 사람들이 정말 여유가 있다고 생각합니다.만약 CEO 지시 사항인 일을 하는데 3개년 재무 분석 자료가 필요합니다. 당신은 인사팀장이며, 회계자료를 받아 작업하면 2
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원칙 10가지를 정해 보고하라
일의 원칙 10가지를 정하다인사팀 A팀장은 CEO의 호출에 급히 회장실로 향한다. 생산 라인의 불량과 안전 사고, 영업 실적 저조, 지원 조직의 내부자 고발 문제로 회사가 어수선한 상태이다. 한 마디 듣겠다는 생각으로 대책 보고서를 챙겨 문을 두드리니 앉으라 한다. 30년 넘게 회사를 운영하며 지금이 가장 힘든 순간이라 말을 꺼낸다. 회사의 성장을 위해서는 직원이 즐거워야 한다는 생각으로 경영을 했지만, 혼란스럽다며, 어떻게 하면 자신의 마음을 전할 수 있을까 묻는다.대책 보고서를 준비한 것이 죄송하다는 생각이 들었다. A팀장은 직원이 즐겁기 위해서는 일에 대한 성취감과 자부심이 토대가 되어야 한다고 강조했다.회장도 그 생각이 옳지만, 어떻게 일에 대한 성취감과 자부심을 올릴 것인가 방안이 있는가 묻는다. A팀장은 성과가 높은 사람들의 특징을 살펴, 일의 원칙과 프로세스를 정립하여 이를 토대로 전 직원에게 내재화하는 방안을 모색하겠다고 하고 회장실을 나왔다.A팀장은 팀장 중 3개년 고과 상위 10% 안에 드는 8명을 선정해 사전 과제와 집단 인터뷰를 실시했다. 일 잘하는 팀원들의 특징 10가지는 사전 과제로, 우선순위에 의해 적어 달라고 했다. 8명의 팀장들의 사전 과제를 중심으로 집단 인터뷰를 실시하였다.긴급성, 중요성, 실천 가능성을 축으로 정리된 53개의 일 잘하는 특징 중 15개를 정했다.대리와 과장급 3개년 고과 상위 10% 안에 드는 15명을 선정해 같은 방법으로 18개를 정했다. 중복되는 7가지를 제외하고 인사팀 직원과 주니어보드가 함께 회사에서 일 잘하는 원칙 10가지와 내재화 방안을 정해 경영회의에 보고했다.경영회의에서는 10가지 중 1개를 후순위에 있던 안으로
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취업 준비생에게 당부하고 싶은 4가지
취업의 왜곡 현상 지방 중소기업 사장은 “사람을 채용하고 정착시키는 일이 가장 힘들다.”고 말한다.중견 강소기업이지만 사람을 뽑기 위해 인터넷에 공고를 내고, 몇 명 안 되는 사람의 입사지원서를 받는다. 면접 날짜를 정해 주면 면접을 보기 전에 포기한다.어렵게 면접을 보고 합격 통지를 한 후, 근로조건에 관한 설명이 끝나고, 출근한 경우에도 여러 가지 이유로 금방 퇴사를 한다. 지방 제조업이고 힘들다는 이유이다.지방대학교 인문계열을 졸업한 A군은 집에 있기가 힘들다. 수도권 기업 또는 공기업에 취직을 하려고 쓴 입사지원서만 수십 장이지만, 2년 넘게 취업을 하지 못했다.입사지원서를 작성해 보내면 응답이 없다. 그래도 “나는 될 수 있다.”는 생각으로 작성하여 보내고, 또 전송하고 했지만 면접 보러 오라는 곳은 많지 않았다.가끔 면접 일자 통보가 오면 그렇게 좋았다. 그러나 최종 합격한 곳은 한 곳도 없다.후배들과 취업 동아리를 만들어 준비를 했는데, 후배들만 가끔 한 두 명 합격한다.남은 사람들은 맥이 빠지고 자괴감으로 이마저 오래 하지 못한다.매일 취업 준비한다고 도서관에 가지만 책이 눈에 들어오지 않는다. 취업 준비생의 마음가짐대학생 대상의 취업 강의와 기업 면접관으로 참여하며 취업을 하려는 수 많은 지원자를 만나게 된다. 입사지원서의 스펙을 보면, 30여년 전 나의 모습과는 확연히 다르다. 그 당시 입사지원서를 지금 제출했다면 무조건 탈락일 정도로 높은 역량을 보유하고 있다.이들과의 대화에서 처음 느끼는 것은 기업에 대한 애정이다.내가 입사하고 싶은 회사에 대한 애정이 그렇게 느껴지지 않는다.평
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어떻게 하면 재미있게 일할까
CEO의 고민중소기업 인사 컨설팅이나 자문을 하면서 CEO를 만나면 3가지를 고민합니다.1) 조직 분위기가 너무 가라 앉아 있어 음악을 틀어주는데도 활성화가 안된다2) 회사의 성장이 자신의 성장이라는 생각이 적다3) 일할 만하면 퇴직한다평가제도 설계하러 갔는데, 조직문화에 대한 이야기를 더 많이 듣습니다.사실, 중소기업의 CEO는 대부분 오너이며, 사업이 자신의 전부입니다. 회사가 성장하는데 온 관심이 있고 매출과 이익이 되는 일이라면 힘들고 어려움을 생각하지 않습니다.이런 CEO가 가장 고민하는 것은 바로 직원입니다. 전문성과 인성을 갖춘 핵심인재는 기대하지 않습니다. 자신의 맡은 일에 최선을 다하는 성실한 직원을 기대하지만, 젊은 직원들은 조금 더 연봉을 올려 주거나 서울에 위치한 회사라면 퇴직합니다.팀장이나 임원들은 자신이 담당하는 일을 하느라 조직과 직원 관리가 되지 않습니다.회사 내에 주도적으로 악착 같이 일하는 직원이 없다고 생각합니다. 믿고 맡길 사람이 없으니 매일 가장 빨리 출근해 가장 늦게 퇴근합니다. 회사가 성장해야 하는데 유지하는 것도 버겁다는 생각을 합니다.업무 시간의 사무실은 무슨 절간과 같고, 중식 시간에 직원의 표정에는 웃음이 없습니다.CEO는 묻습니다. “어떻게 하면 즐겁고 신바람 나게 일하게 할 수 있을까요?” 재미있게 일하게 하는 10가지 방법직원 입장에서는 자신을 인정하고 자율적으로 일하게 하면 신이 나지요.사실 연봉과 일하는 환경 중요합니다. 하지만, 일 그 자체의 자부심과 성취감은 보다 큰 즐거움을 줍니다. 자신이 정체되지 않고 성장한다는 생각이 있기에, 도전하고 싶은 과제를 실행하며 중간 어렵고 힘든
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회사에서 좋은 평가를 받는 10가지 방법
평가를 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가?평가시즌이다. 많은 기업들이 평가자 교육을 실시한다. 12월 평가를 앞두고 공정한 평가를 하기 위해 무엇을 해야 하는가 강조한다. 평가를 하는 부서장이나, 평가를 받는 직원 모두가 평가를 하는 진정한 목적 보다는 자신의 역할 한계와 애로사항을 강조한다.평가가 팀장을 힘들게 하는 것은 무엇일까?- 모두가 열심히 했는데, 누구를 좋게 주고 누구를 나쁘게 줘야 하는 상대 등급이 싫다- 실행 과제 또는 KPI를 도전적, 계량화 하라고 하는데 할 수 없는 업무가 많다.- 면담을 하는데 할 이야기도 없고 할 시간도 없다- 설정한 실행 과제 이외 많은 일들을 수행하게 된다- 낮은 등급을 준 직원이 사기저하되고 심한 경우 퇴직하는데, 책임이 팀장에 있다고 한다.팀원들이 평가에 대한 불만은 다음과 같다.- 성과와 역량보다는 부서장과 좋은 관계가 모든 것을 결정한다- 다 결정해 놓고 평가라는 형식을 취한다- 왜 이런 등급이 나왔나 설명이 없고 결과만 통보한다- 역량 평가의 결과와 실제 역량과는 차이가 크며, 공정하다는 생각이 들지 않는다- 부서 내 승진 예정자가 있으면 좋은 평가를 받을 수가 없다.- 평가를 하는 목적을 모르겠디평가를 통해 얻고자 하는 바는 크게 2가지이다.하나는 조직과 직원의 역량을 강화하는 것이다.평가를 통해 조직의 수준을 파악하여 이전보다 얼마큼 성장했는가? 많은 개선 활동이 이루어지고 있는가? 조직과 구성원이 한 방향 정렬을 하며 팀워크가 강화되고 있는가? 내부 구성원이 자신이 습득한 지식과 정보 나아가 경험을 공유하며 학습하는가? 직원을 고민하게 하고 자신의 역량 수준을 명확하게 인지하고 한 단계&
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직장 생활, 무엇을 남길 것인가
어떻게 퇴임할 것인가?직장을 퇴임하는 날을 생각해보자. 직장 생활할 때에는 한번도 생각하지 않았을 수 있다. 하지만, 막상 회사를 떠나는 순간이 빨리 온다. 중소기업에 다니는 직원들에게 사적으로 만나 언제까지 회사에 다닐 것이냐 물으면 평생 다니겠다, 정년퇴임을 이곳에서 하고 싶다는 말은 없다. 길면 5년이고 대부분 3년 이내이다. 학원과 학교를 옮긴 경험이 많아서, 경제적 풍요 추구, 보다 바람직한 모습으로의 성장 등 여러 이유가 있을 것이다. 언젠가는 현 직장을 떠나는데 어떻게 떠나고 싶은가?첫 직장생활을 할 때, 12월에 정년퇴임식이 있었다. 임원부터 생산현장의 사원까지 만 55세에 정년퇴임하는 분들이 공로상을 받고 한 명 한 명 인사말을 한다. 가족들이 바라보는 가운데 전 직원 앞에서 대부분 유사한 말을 한다. 30년 넘는 기간 동안 회사와 여러분이 있어 가족을 이뤘고, 자식을 교육했으며 행복하게 지냈다는 인사말을 하고 기념촬영을 한다. 회사 경영진, 담당 팀의 관리자, 가족들과 식사를 하고 정년 퇴임식은 마무리되었다. 세월이 지나며 정년퇴임식은 점차 본부나 부서 단위로 진행되었고, 정년을 맞이하는 직원보다는 중간에 자발 퇴직자가 많아졌다. 회사에 피해를 준 후 징계 등의 이유로 비자발적인 퇴직을 하는 경우를 제외하고 떠나는 직원을 위한 송별회가 소속 부서에서 진행되었다. 퇴직자는 이곳에서도 인사말을 한다. 먼저 떠나게 되어 죄송하다는 말과 여러분이 도와주고 함께 해서 감사하며 행복하길 기원한다는 말이 대부분이다.정년퇴임한 많은 선배, 동료, 후배들이 여러 사정으로 대부분 특별히 정해
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제대로 된 리더를 뽑고 기르고 있는가
잘못된 팀장 선발A본부장은 공석이 된 팀장 자리에 누구를 추천할지 고민이 많다. 전임 팀장이 여러 문제를 야기하고 불명예스럽게 퇴직했기에 사기도 떨어져 있고 성과도 가장 낮은 문제 팀이었다.CEO는 팀을 없애고 하던 일은 본부 내 다른 팀에 나누라고 한다. 타 팀과는 업무 성격이 다르기 때문에 팀의 존속은 필요하고, 새롭게 팀장을 선임하여 재도약의 계기로 삼겠다고 요청했다. CEO는 3개월 안에 성과를 보이라고 한다. 팀장들과 미팅에서 3명이 추천되었다.김부장은 직무에 대한 전문성과 성과도 높은 편이지만, 매우 내성적인 성격이다.이부장은 경력사원 출신으로 전문성은 있으나 아직 뚜렷한 성과는 없다.반면 사교성이 뛰어나 입사 2년차이지만 임직원 대부분을 알고 친하게 지낸다.강차장은 전문성, 성과, 성격 모든 면에서 뛰어나지만, 차장이 된 지도 얼마 되지 않았고, 팀 내에 입사 선배도 3명이나 있었다.A본부장은 조직의 안정을 최우선으로 하고 김부장을 팀장으로 추천해 확정되었다.김부장은 본부장으로부터 조직 안정을 요구 받았다. 팀원들에게 각자 자신의 직무는 책임을 지고 이상 없도록 해달라고 강조했다. 자신이 담당한 직무는 이부장에게 담당하도록 했다. 이부장은 갑작스럽게 김부장의 업무를 처리하면서 이전과는 다른 방법을 택했다.김팀장은 자신이 했던 방식이 보다 효과적이라고 판단했다. 이부장에게 여러 번 자신이 했던 방식을 요청했지만, 그 때마다 그대로 하지 않는 이부장으로 인해 갈등요인이 되었다.김팀장은 이부장의 보고서를 자신이 직접 수정했다. 시간이 지나면서 자신이 했던 업무를 팀장이 되어서도 하는 모습이 되었다. 팀장이 업무 전체에 대해 해박
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나는 인정받고 있는가?
A대리의 사직서얼마전부터 A대리의 표정이 밝지 않다. 책상에 앉아 시무룩한 표정으로 PC만 보고 있다가 점심시간이 되면 혼자 나간다. 말이 없고 표정이 무겁다 보니 동료들은 무슨 걱정이 있겠지 하는 심정으로 눈치만 보기만 한다. 퇴근하겠다는 말도 없이 퇴근하는 일이 상당 기간 지속되었다.팀장은 A대리를 불러 무슨 일 있냐 묻는다. A대리는 한참을 머뭇거리다 사직서를 제출한다.팀장은 회의실로 자리를 옮겨 사직하려는 이유를 물어 보았다. A대리는 회사와 자신이 하는 업무는 좋지만, 이곳에서 자신의 존재 가치가 없고, 투명인간 취급 받는 것이 싫어 떠나고 싶다고 한다. 그 누구도 A대리를 투명인간 취급하지 않고, 힘든 것 같아 개인이 해결할 수 있도록 배려해 주고 있다고 했으나, 막무가내이다.팀장은 A대리에게 왜 자신이 인정받지 못하고 있냐고 물었다. 자신이 하는 일에 성과도 낮고, 무엇보다 주변에서 도와주지 않아 힘들다고 한다. 팀장은 A대리를 말없이 바라보다 한마디하고 면담을 마쳤다. “A대리는 자신에 대한 자존심을 더 가져야 한다” 회사에서 나의 경쟁력은 어느 수준인가?자신을 명확하게 파악하고 있는 사람은 그렇게 많지 않다.하물며 회사와 타인이 자신을 어떻게 보고 있는가 알기는 쉽지 않다.반대로 내가 회사와 타인에 대해 얼마나 알고 있는가를 파악하여, 회사와 타인이 나를 어떻게 생각하고 있는가 판단하는 것도 하나의 방법이다.다음 10개의 체크리스트에 1점(매우 아니다)~ 5점(매우 그렇다)의 점수를 부여해 보자.① 나는 회사가 나에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있다.② 내가 가장 잘할 수 있는 일과 도전할 기회가 자주 주어진다.③&nbs
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어떻게 비우고 채울 것인가?
강한 사람이 내려 놓아야 하는 것한 분야 가장 높은 수준의 전문가들을 만나면 몇 가지 특징이 있다. 자신이 하고자 하는 일에 무서울 만큼의 목표의식이 강하다. 조금의 빈틈을 허락하지 않을 정도로 완벽을 추구한다.일에 몰입하면 주변이 어떻게 변하는지 알지 못한다. 자신과 같은 수준의 전문가에게 배우려 한다. 배움에 대한 욕구가 매우 강하다.A회사 인사 컨설팅을 할 때이다. 인사담당자가 매우 힘들어 한다. 몇 일을 고심하여 자신의 생각을 담은 기획서가 부서장의 말 한마디에 백지가 되었다. 부서장은 신입사원부터 인사 업무를 담당하였고, 인사조직을 전공한 박사이며 자신이 설계한 인사제도가 이 회사의 인사 시스템 전부였다. 20여년 인사업무를 하면서 사업, 제품과 서비스의 밸류 체인, 재무의 지식도 매우 높았다. 무엇보다 현장 부서장과 잦은 소통으로 현장 임원과 팀장과의 관계도 매우 좋았다. 월 인사위원회를 통해 사장과 본부장과 함께 회사의 중요한 인사 과제를 해결해 가는 역량이 출중하였다. 역대 최연소 팀장, 최연소 임원이 되어 회사 내에 모르는 사람이 없을 정도였다. A상무와 면담을 하였다. 회사의 현황과 미래 전략, 과제, 조직과 구성원의 역량 수준, 경쟁사와의 비교 등 인사 이외의 지식과 정보도 막힘이 없었다. 의사결정을 함에 있어 김상무만의 프레임을 갖고 있었다. 충분한 자료 수집과 분석을 통해 대안을 설정하는 역량이 뛰어났다. 사업부 임원들과 관계가 좋아 언제든지 차 한잔 마시며 회사의 주요 현안에 대한 의견을 나누고 있었다. 현재 회사와 인사부서가 어떤 모습으로 가야 하며, 이를 위한 전략과 방안이 매우 구체적이었다. 김상무는 사장과 매주 1
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침묵에는 이유가 있다
어느 곳에서나 역할의 차이가 있습니다.조직장으로 있거나, 의사결정을 해야 하는 입장이라면주변 사람들이 많은 조언, 아이디어, 의견 등 이야기를 해주길 원합니다.하지만, 의견을 구하는 회의 석상에서 말이 없습니다.회의 중 침묵이 흐르면 좌장은 어쩔 수 없이 한 명씩 돌아가며 이야기하라고 합니다.문제를 해결할 수 있는 답변이 아닌 일상적 이야기 수준이며 그다지 도움이 되지 않습니다.자신의 발언이 끝나면 역할을 다한 것처럼 또 다시 침묵입니다.왜 이런 분위기가 될까요?많은 조직에는 암묵적 룰이 있습니다.- 상사가 관여한 업무에 대해서는 비판하지 마라.- 확실한 자료, 증거, 논리가 없으면 말하지 마라- 충분한 검토가 되지 않은 생각만의 제안은 하지 마라- 차상급자와 상급자가 함께 있을 때 의견이나 불만을 토로하지 마라- 상사의 부정적인 면은 언제 어디서나 누구에게도 말하지 마라.- 여러 사람 앞에서 상사를 곤란하게 만들지 마라- CEO가 중시하는 프로젝트는 비판하지 마라.- 튀지 마라강의와 컨설팅을 하면서 재미있는 일을 보게 됩니다.소통이 자유롭고 팀워크가 좋은 조직이 실수가 많고,경직되고 상명하복의 깐깐한 조직에서는 실수가 적다고 합니다.이 둘의 차이는 무엇일까요?- 리더의 엄격함에 규정이나 기준을 잘 지킨다.- 직원들이 긴장을 하며 일에 주의를 한다.- 자유로운 좋은 분위기를 믿고 해이 해지는 경향이 있다- 실수하면 질책 또는 불이익을 받으니까- 나의 잘못으로 조직이 힘들어지는 것이 싫어서이런 이유가 전부일까요?제가 경험한 바에 의하면,소통이 잘되는 조직은 자신의 조그만 실수를 다 공유하고 해결해 갑니다.반면, 소통과 팀워크가 좋지 않은 조
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나만의 강점이 있는가?
퇴직한 선배의 전화입니다.오랜만의 연락이기에 반가운 마음으로 받았습니다."선배님, 건강하시죠?""홍원장, 오랜만이야, 잘 지내지?""코로나 상황에 불러주시는 분들이 있어 감사하고 있습니다.""홍원장은 자신의 강점을 잘 찾아 활용하는 모습이 멋있어"이런저런 이야기를 나누다 전화를 끊고 나의 강점이 무엇인가 생각해 본다.- 어린 시절에는 순진무구하고 밝다고 했다.- 목소리가 좋고 항상 잘 웃는다- 희생할 줄 알고 남을 배려한다- 근본적으로 착하다- 전형적 아침형 인간이며 부지런하다- 철저하게 자기관리한다.살펴보니 농업적 근면성이 강할 뿐 디지털 시대에 맞는 창의적이며 자유분방한 면은 찾아볼 수 없었습니다.직장 생활할 때에는 근면 성실은 기본 중의 기본이었고, 좋은 인성과 올바른 가치관이 떨어지면 팀워크를 이루고 함께 지낼 수 없는 분위기였습니다.그 시대에는 제가 가지고 있는 마음가짐과 태도가 강점이 되었습니다. 시대가 바뀌었습니다. 특히, 코로나19 이후 더 빠르게 바뀌고 있습니다.IT 기반의 플렛폼을 가지고 있는 회사는 새로운 가치를 창출하며 성장합니다.대면하여 직접 제조하는 전통 제조업은 힘들 수밖에 없습니다.팔다리로 노력하는 아날로그 사고와 행동은 디지털 역량을 따라갈 수 없습니다.물론 일에 임하는 마음가짐은 더 강할 수 있고,팀워크를 위해 배려와 협력은 더 뛰어날 수 있습니다.하지만, 공유시키고 협업하게 하여 가치를 창출하는 것은 다른 영역입니다.지금은 나만 잘해서 이익이 나는 시대는 지났고,고객과 고객을 연결하고 그 가운데 가치를 창출해야 하네요.출판을 하는 친구가 메일을 보내왔습니다.'육군