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CEO가 인정하는 HR 조직
HR은 무슨 일을 해야 하는가? CEO뿐만 아니라 조직과 구성원으로부터 인정받는 조직들은 어떤 일을 하고 있을까? 본연의 역할을 잘하는 것은 기본이다. 자신이 생각했던 이상으로 기여 또는 성과를 내야만 한다. 조직간의 협업을 잘해야 함은 기본이고, 경영층의 생각 보다 앞선 결정과 행동을 해야한다. HR부서는 조직과 구성원 나아가 최고 경영자에게 인정을 받고 성과를 내는 조직일까? 많은 사람들이 HR부서는 지원 조직이라는 인식이 강하다. 왜 그럴까? HR 조직이 회사의 사업에 대한 이해, 비전과 전략, 제품과 서비스, 재무 구조, 시장과 고객에 대해 잘 모르기 때문 아닐까? HR은 조직, 임직원, 관행과 문화 등 회사의 전반적인 제도를 설계하고, 그 실행을 점검하며, 새로운 변화에 선행하도록 개선 발전시킴으로써 회사의 가치와 경쟁력을 높일 수 있어야 한다. HR은 임직원들이 회사의 목표를 향해 한 방향으로 갈 수 있도록 리딩하고, 회사의 목표 달성을 위해 사업, 조직, 구성원, 제도, 문화 전반의 선도적 역할을 해야 한다. 사실, 누군가 앞에 선다는 것은 두렵고 부담되기도 하지만, 많이 배울 수 있고 멋진 일이다. 남 앞에 서기 위해서는 그만큼 충분한 마음가짐과 역량이 있어야 한다. HR이 어떤 마음가짐, 무슨 일을 해야 인정 받겠는가? 가장 먼저, 자신이 어떤 역할을 해야 하는가에 대해 알아야 한다. 그래야 이 역할을 수행하기 위해 경험과 지식 그리고 스킬 뿐만 아니라 마음가짐과 태도가 분명해진다. HR의 역할은 크게 CEO의 전략적 파트너, 변화 전도사, 종업원 대변인, 행정 전문가를 이야기한다. 4개의 역할 모두 중요하다. 회사와 구성원의 규모, 성장 단계, 성숙도에 따라 이 역할의 중요성
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나의 상사는 몇 점인가
나는 상사를 어떻게 생각하는가? “상사를 좋아하는 분 손들어 주세요” 강의에 참석한 분들에게 물었다. 30명이 참석했다면 몇 명이 손을 들까? 질문의 깊이를 더해 “상사가 다소 힘들고 해결하기 힘든 과제를 지시했는데 자신이 할 일도 아니다. 상사의 지시에 토를 달지 않고 곧바로 실행하는 분 손들어 주세요?” 하면 몇 명일까? 첫 질문에는 서너 명이 손을 들었지만, 두 번째 질문에는 손을 드는 참석자가 없었다. 직장 생활을 하면서 상사는 가장 도움을 받을 수 있는 사람이기도 하지만, 부담되는 사람이기도 하다. 직원 모두는 상사가 이끌고 도와줘야 더 성장한다는 것을 잘 알고 있다. 상사가 자신에게 관심을 갖고 찾거나 불러 자신의 업적이나 역량에 대한 피드백을 해 주고, 도전하고 성취하게 이끌어 주는 것을 좋아하며 감사해 한다. 직원도 상사를 찾아가거나 이런저런 이야기를 나누거나, 상사에 대한 관심과 진정성을 갖고 좋아해야 한다. 상사가 자신을 좋아해 주길 바라지만, 자신이 상사를 좋아하는 노력을 하지 않는 직원이 많다. 내가 생각하는 상사와 상사가 생각하는 나에 대한 인식이 같아야 한다. 신뢰가 중요하다. 내가 얼마나 상사에게 찾아가 이런저런 이야기를 했는가에 따라 관심과 신뢰의 정도는 달라진다. 내리사랑과 치사랑이 있다. 회의, 지시, 보고라는 상황을 제외하고, 출근하여 팀원끼리 대화를 나누는 시간과 상사와 대화를 나누는 시간을 생각해 보자. 10을 기준으로 몇 대 몇이 되겠는가? 미래지향적이고 상사의 도움이 필요하다면 적어도 팀원끼리 대화를 하는 시간보다는 적겠지만, 상사를 향하는 시간이 10을 기준으로 3 이상은 되어야 할 것이다. 놀라운 것
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HR이 왜 조직 이슈에서 배제되는가
어느 순간 지원 조직이 된 HR인사실무과정 강의를 하면서 참석한 HR담당자에게 질문했다. “HR부서는 지원 부서인가요? 리딩 부서인가요?” 리딩 조직의 의미를 잘 모르지만, 참석한 전원이 지원 조직이라고 한다.한 명도 빠짐 없이 지원 조직이라고 하는데 지원 조직이 아니라고 말하는 것은 쉽지 않다.HR조직은 CEO의 전략적 파트너 역할을 수행해야 한다. CEO를 보좌하는 것이 아닌 보완을 해야 하는데, 보좌를 한다. 지시한 사항에 대해 착실하게 수행하는 조직으로 전락한 것이다.보좌하는 것과 보완하는 것은 어떻게 다른가?10월말 인사담당자가 조직개편안을 만들어 CEO에게 갑작스럽게 보고한다. 조직개편안에 대해 CEO가 “왜 이 일을 했는가?” 묻지 않는다. 그 자리에서 설명을 듣고 본인의 의견을 말한다. 정리해 가져 오라고 한다. 정리한 자료를 갖고 CEO를 찾을 때, 인사담당자 손에는 조직개편에 따른 기존 임원 배치안이 있다. 시키지 않았지만, 당연히 해야할 수순의 일이다. 조직개편안을 드리며, 바로 기존 임원 배치에 대해 보고를 한다. CEO는 흡족한 표정으로 포지션별 임원의 선정을 살피며 자신의 생각을 말한다. 이 작업이 끝나면 인사담당자는 공석의 자리에 신임 임원 후보자를 CEO에게 보고한다. 지시받아 일하는 것은 보좌 개념이고, 스스로 해야할 일을 주도적으로 이끄는 것은 보완의 개념이다.왜 HR부서가 보완을 하지 못하고 보좌하는 지원 조직이 되었을까?보완을 하기 위해서는 변화를 읽고 선제적 조치를 할 수 있는 역량이 있어야 한다.기업의 관리자, 경영자라면 내외부적으로 6가지 지식은 필수 요건이라 생각한다.첫째 내부적 요인으로 회사가 하고 있는 사업의 본질
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성과 있는 곳에 보상이 있게 하라
성과는 내가 더 냈는데, 보상은 적다?제조업 생산직으로 근무하는 A씨는 입사 3년차이다. 생산 현장의 대부분 공정에 대해 이해 수준이 높고, 항상 적극적이고 집요한 성격으로 많은 현장의 문제를 해결했다.공장 내 가장 많은 제안을 했고, A씨가 개선한 과제를 정리한 매뉴얼만 10개가 넘었다.항상 웃는 얼굴에 사람들과의 친화력도 강하고 겸손해서 입사 2년차부터 공장에서 가장 높은 평가 등급을 받았고, 2년 연속 공로상을 수상하였다. A씨의 연봉은 S등급 성과급을 받았지만, 약 3,500만원 수준이었다. 같은 공정의 35년차 선배는 자신에게 주어진 일만 하는 수준이고, 출퇴근 시간을 확실하게 지킨다. 항상 평가에서 B등급을 받지만 연봉은 1억원이 넘는다. 성과는 A씨가 높지만 보상은 3배 수준이다.입사 동기인 B씨와 C씨는 동일한 연봉을 받는다. 회사는 평가제도를 통해 등급이 높은 직원과 낮은 직원의 성과급 차이를 두고 있지만, 연봉의 1/100 수준도 안된다. 동일 직위에서 성과가 높은 직원이 가장 낮은 직원에 비해 50만원 정도 더 받는 상황이다.B씨는 R&D 부서로 배치되어 여러 프로젝트를 개발하였다. 현재 회사의 주력 사업의 절반 이상은 B씨가 개발한 신상품이다. 매년 2건 이상 신제품을 개발했는데, 작년 1건 개발했다고 평가 등급이 B가 되었다. 반면 C씨는 고객 서비스 부서로 배치되었다.하루 종일 고객 전화를 받고, 가끔 직접 현장에 가서 고객의 소리를 모니터링한다.수 많은 고객들의 불편 불만에 응해야 하고, 가끔 막말과 상처 주는 말을 들어야 한다.작년 서비스 공로상을 받았고 평가 등급도 S가 되었다. 입사 5년차인 B씨와 C씨의 연봉은 큰 차이가 없지만, 평가 등급 차이로 인해 C씨가 40
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리더의 착각
"나를 알겠지"성당에도 각종 모임이 있습니다. 주일에 소속 없이 미사만 모시는 것이 가장 편할 수 있습니다. 하지만, 그 어떤 조직도 운영되기 위해서는 많은 사람들의 참여와 지원이 필요합니다.전체의 편안함과 행복을 위해 소수의 봉사와 희생이 있어야 합니다. 의식을 중시하는 성당의 미사는 준비부터 끝까지 신부님 혼자 하시기에 어려움이 있습니다. 성당 그 자체를 운영하는 것도 마찬가지입니다. 신자들 자율 모임을 통해 함께 해야 합니다.성당 모임 중 전례 해설과 성체 봉사자를 5년 이상 한 적이 있습니다. 두 봉사는 신자들 앞에서는 봉사이기에, 신자들이 전부 알아볼 것이라 생각했습니다. 당연히 성당 주변에서는 마음과 언행, 몸 관리에 많은 신경을 썼습니다. 어느 날, 식당에서 신자를 만났습니다. 인사를 하니전혀 알아보지 못합니다. 장례식장에서 만난 신자도 마찬가지였습니다. 사람은 자신이 관심을갖고 있는 것만 보이고 듣는가 봅니다. A사장은 직원과의 소통이 중요하다는 생각에 매일 ‘직원과의 대화’라는 메일을 전 직원에게보냈습니다. 자신의 경영철학과 원칙, 대내외 환경 변화, 시장과 고객의 니즈, 의사결정 방법, 최근 주요 이슈에 대한 생각을 주제로 했습니다. 주제에 대해 내용 정리, 시사점과 자신의 의견을 담고 ‘당신은 이 글에 대해 어떻게 생각합니까?’ 라는 질문 하나를 꼭 포함했습니다.3개월 가까이 지났지만, 질문에 대한 답변은 하나도 없었습니다.어느 날, A사장은 회사에 중요한 영향을 미칠 수 있는 주제에 대해 정리를 하고, ‘직원과의 대화’를 통해 전송했습니다. 덧붙이는 글로 ‘이 사안은 매우 중요하다. 어떻게
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"2023년 사업계획 보고하라"
사업 계획을 작성해 보고하라이전 직장에 근무할 때, 10월이 되면 전략팀에서 내년도 사업계획을 작성하라고 공문이 발송된다. 몇 일 지나면 구체적인 CEO 보고 일시가 정해진다. 담당 임원이 CEO와 관련 본부장 앞에서 내년도 사업계획을 발표한다. 임원 단위의 팀장과 과장 이상이 배석하여 전체 진행을 지켜 본다. 통상 사업계획 발표 및 질의응답은 임원 단위 조직별 1시간이다. 20분 담당 임원의 발표와 나머지 시간은 질의응답이다. 발표 중간에 CEO가 엄청난 질문을 하는 조직도 있고, 질문 없이 발표만 마치는 조직도 있다. 대부분 40분 전후로 마무리되지만, 어느 조직은 2시간을 넘기기도 한다. 그만큼 CEO의 관심과 유지관리의 중요성 때문일 것이다.마지막 해의 사업계획은 3개년 중기 계획 하에서 내년도 사업계획을 연계하여 작성하였다.3개년 바람직한 모습, 방향과 전략, 년도별 중점과제를 서술하고, 한 과제씩 지켜보다 지금 아니면 안되는 과제를 우선적으로 내년도 사업계획에 반영했다. 각 팀의 밑그림을 그리는 것이 아닌 평소 생존과 성장의 관점에서 높은 목표를 빠른 기일 내에 마무리하도록 일정을 가져갔다. 3개년 중기 사업계획을 수립하면서 바람직한 모습과 전략, 년도별 중점과제를 시간이 될 때마다 상사와 CEO에게 공유했다. 다른 많은 임원 조직은 내년도 사업계획 작성과 발표를 하는데, 3개년 중기 계획 하에서의 내년도 사업계획을 발표한다. 작성 중 거의 매일 본부장과 CEO에게 진행 사항을 보고하여 내용을 대부분 알고 있다. 질문이 있을 수 없다.사업 계획 작성 시, 고려사항대부분 모든 기업들이 사업계획을 작성하지만, 성과로 이어지지 않는 3가지 이유가 있다.첫째, 시장과 고
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직원을 바보로 만드는 상사
직원을 고민하고 성장하게 하고 있는가?4유형의 임원이 있다. 첫째 유형은 똑똑하고 하나에서 열까지 꼼꼼히 챙기며 실행하게 한다.둘째 유형은 똑똑하고 직원들에게 명확하게 지시하지만, 실행은 직원이 자율과 주도적으로 처리하도록 한다. 셋째 유형은 방향과 중점과제를 내리지 못하지만, 자신이 한 말은 잊지 않고 신속하게 실행하도록 한다. 넷째 유형은 방향도 중점과제의 제시도 없고 직원들이 무엇을 하든 관심이 없다.A임원은 꼼꼼하기로 소문나 있다. 아래 직원에게 업무 관련한 사항을 전달할 때에도 빽빽하게적고 피드백을 한다. A임원이 부르면 최소 20분 이상 정신교육을 받지만, 자신이 무엇을 잘못했다는 것은 분명하게 알고 나온다. A임원은 업무지시를 내릴 때, 하나부터 열까지 꼼꼼히살피며 최대한 그대로 추진하도록 한다. 반면, B임원은 방관형이다. A임원과는 다르게 직원을불러 꾸중하거나 지도하는 적이 없다. 일을 지시할 때 제목 정도만 알려주고 직원이 해오도록 한다.A임원과 B임원 하의 직원들은 모두 죽을 맛이다. A임원의 직원들은 임원 부재 시 의사결정을잘하지 못한다. 시킨 일에 익숙해져 자신의 생각을 담는 고민이 적었기에 갑작스럽게 처음접하는 상황에 몹시 당황하며 어찌할 바를 몰라 한다. 반면, B임원의 직원들은 매일 밤샘이다.경영층이 방향이 틀렸다, 다른 대안을 모색하라, 추진 프로세스가 잘못되었다는 지적에 보고서를 몇 번이나 수정한다. 매번 다른 차원의 고민을 해야 하기 때문에 쉽게 지쳐버리고 만다.이런 직원들에게 어떻게 지시를 내리고 어느 정도 고민하게 하는 것이 옳은가?직원을 바보로 만드는 상사직원들이 자기 생각이나 아이디어가 없이 그저
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경기침체 시기, HR의 역할은?
경기 침체에 대비하는 글로벌 기업3년 가까이 이어지는 코로나 19, 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기침체에 대한 우려가 높다. 국내외 많은 기업들이 비상경영체를 외치며 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있다.시가총액 세계 1위 기업인 애플이 경기 침체에 대응하기 위해 긴축경영을 시작한다.미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)도 5년 만에 직원을 해고했다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨다. 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔다.국내 10대 기업들도 비상경영을 외치고 임원 전략 워크숍을 실시하는 등 대비책 마련에 급급해 하는 상황이다. 유럽 출장을 마친 삼성의 이재용 부회장은 “아무리 생각해봐도 첫 번째, 두 번째, 세 번째도 기술 같다”며 초격차 기술의 중요성을 강조하며 임원 워크숍을 실시했다.SK그룹도 ‘2022년 확대경영회의’를 열었다. 최 회장은 “새로운 경영시스템(SK 경영시스템 2.0)을 구축해야 한다”며 “현재 사업 모델을 탈출하는 방식의 과감한 경영 활동에 나서달라”고 말했다. LG그룹은 구광모 회장 주재로 2019년 이후 3년 만에 상반기 전략보고회의를 열었다. 현대차와 기아도 ‘해외 권역 본부장 회의’를 개최하고, 포스코그룹도 그룹경영회의 개최를 통해 경영 환경 변화에 대한 대비책 마련에 분주한 분위기이다.최근 SK는 충북 청주공장 증설 계획을 보류하기로 의결했고, LG에너지솔루션도 미국에 1조7000억원을 들여 배터리 단독 공장을 짓기로 한 투자계획을 전면 재검토하기로 했다.
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버킷리스트
혹시 버킷리스트가 있나요?고등학교 시절, 담임선생님이 자신이 일생을 통해 해보고 싶은 일 100가지를 적어 숙제로제출하라고 했습니다. 1주일의 시간을 주었는데, 4일을 놀다가 막상 100가지 해보고 싶은일들을 정하는데 얼마나 어려운 숙제인가를 알게 되었습니다.이후, 버킷리스트는 기억에서 사라졌습니다. 직장생활을 하면서 50개의 버킷리스트를 만든적이 있습니다. 역시 큰 의미가 없어 잊었습니다.2005년부터 멘토링을 하며 매년 버킷리스트를 멘티들에게 요구하고, 매년 수정했습니다.지금 책상 옆 벽에 향후 30년 버킷리스트가 적힌 A4지가 붙어 있습니다.하나씩 내용을 보고 가볍게 웃습니다.- 아내와 매년 테마 여행하기(10개국 20개 도시 방문)- 부모님에게 매일 전화하기- 10가지 음식 만드는 방법 배우기- 책 20권 쓰고, 1000권 읽고 정리하기- 멘티 100명 육성하기- 3분 경영 2040년까지 전송하기- 시골에 땅 있는 집 사기- 몸무게 75kg 유지하기- 매년 100시간 봉사하기- 비판과 나쁜 말하지 않는 것을 습관화 하기줄이고 줄여 30개 버킷리스트 중 일부입니다.2020년 멘토링을 시작하며 기존의 버킷리스트 중 실현 불가능한 것을 제외하고 최대한 의미 있는 내용으로 작성했습니다.아내는 항상 버킷리스트 1번인 여행은 반드시 지키라고 강조합니다. 꿈이 있나요?40대~50대의 팀장 대상 교육에서 “꿈을 갖고 실천하시는 분 손을 들어 달라”고 했습니다.30여명 중 손을 드는 분은 3명이었습니다. 메모지를 나눠 주고 2분 동안 꿈을 작성해 보라고 했습니다. 의무적으로 쓰라고 하니까, 대부분 건강, 아내와 여행, 퇴직 후 전원 생활, 자녀 결혼과 취업 등 다양했습니다. 중요한 것은 고민하여 자신만의
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같은 일을 하는데 연봉은 3배가 적다면?
A사원의 불만조립 제조업체 생산라인에서 작업을 하는 2년차 A사원의 불만은 갈수록 심하다. 시급에 따라 월급을 받는 A사원은 점심과 휴식시간에 부품 조달, 일을 마친 다음의 정리 및 생산 보고서 작성 등으로 8시간 내내 바쁘다. 교대조와 업무 인수인계가 끝나면 팀장에게 일일 생산량, 불량, 특이사항 등을 보고하고 특별한 일이 없으면 퇴근한다.라인은 20여명이 근무를 하는데, 20년차 이상의 선배들이 10명이 넘는다. 이들은 대부분 10분 전에 출근하고, 근무 시간이 끝나면 바로 퇴근한다. 이들은 하는 일은 동일해도 회사가 오랜 근속에 따른 경험과 혹시 있을 수 있는 기계 고장 등 상황 조치 등의 이유로 자신들을 예우해야 한다고 주장한다.회사는 각 팀별 제안 대회를 실시하였다. 3개월의 기간 동안 회사 재무 성과에 기여한 제안, 가장 많은 제안을 한 팀이 수상 항목이었다. A사원은 3개월 동안 라인 업무를 하면서 개선해야 할 부분, 회사 생활 중 병폐라고 생각하여 기록해 놓은 10여개의 아이디어를 제안으로 제출했다. 1인 제안 건수로는 최대 수준이었지만, 팀 선배들의 매우 낮은 수준의 참여로 상을 받지 못하였다.기계가 갑자기 멈추는 일이 발생했다. A사원은 다음 조와 함께 기계를 작동하기 위해 분해를 하며 원인을 찾았다. 4시간 넘게 작업을 한 후에 기계는 정상적으로 작동하였다.선배들은 퇴근시간이 되자 퇴근하였다.호봉제로 운영되는 이 회사의 급여는 A사원과 20년차 선배들과는 거의 2배 이상 차이가 난다.성과급으로 받는 300%의 상여급도 시급을 기준으로 한 월 기본급을 기준으로 지급된다.A사원이 일에 대한 열정과 기여가 높아도 평가를 하지 않아 성과 차이가 없기에, 같
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팀원들 험담하는 팀장
부서장이 인식하지 못하는 비교 갈등열린 소통을 강조합니다. 많은 사람들이 숨김이 없이 터 놓는 것을 소통이라 생각합니다.하지만, 소통에도 품격이 있습니다. 직장에서의 소통은 목적이 있습니다.의미 없는 만남과 대화가 아닌 전체의 목적을 달성하기 위한 의도가 있습니다.전체의 목적이 만남과 대화보다 우선입니다. 추구하는 목적을 위해 소통의 단계를 정할 수 있습니다. 일을 하면서 마지 못해 하는 것보다는 자신이 당연히 해야 하는 일이고, 기분 좋게 즐기며 한다면 성과는 더욱 클 것입니다. 부서장으로서 팀원과의 소통은 바로 의미를 명확히 하고 동기와 사기를 올려주는 장이 되어야 합니다. 그냥 아무 말이나 하면 되는 것이 아닌 소통을 하기 전에 충분한 생각을 해야 합니다.논리를 가지고 이야기를 전개하되, 해서는 안 될 말이나 행동은 금해야 합니다.이 중의 하나가 비교 갈등입니다.매우 긍정적이며 성실하며 밝은 성격을 갖고, 직무 역량이 뛰어나며, 전사에서 일 잘하고 성과가 높은 직원인 김과장에게 일을 맡기거나, 평가 면담을 할 때 무슨 말을 할까요?객관적인 기록을 중심으로 그 직원에 대해서만 이야기하는 것은 기본 중 기본입니다.하지만, 이런 직원에 대한 칭찬이 도를 넘어 “우리 회사에서 김과장이 가장 일을 잘한다”, “우리 팀원들이 김과장의 반만 닮았으면 좋겠다”는 해서는 안되는 말을 무의식적으로 하는 경우가 있습니다. “이 일은 김과장을 믿고 내가 도전한 일이다”, “도전 수준의 일이지만, 김과장은 해낼 것이라 믿는다”, “올해 이런이런 일들을 수행해 뛰어난 성과를 냈기 때문에 팀장인 내가 고맙다.”와 같이 김과장
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4대 그룹 경영 전략을 통해 본 HR
2022년 어렵다2억8천만명 확진, 540만명 사망이라는 코로나19는 세계를 두려움과 침체로 빠트리는데 부족함이 없다. 2022년 세계 경제 위협 요인 1위가 바로 코로나 변이 출현에 따른 재확산이다. 2위는 글로벌 공급망 차질이다. 최근 미국과 중국을 중심으로 한 글로벌 공급망 재편 움직임에 따라 원자재 가격과 물류 비용 등이 상승했다. 대기업은 이러한 공급망 위기를 다룰 조직을 만드는 상황이다. 3번째 위협은 바로 원유 등 원자재 가격 급등이다.원자재 가격이 오르면 이를 제품 값에 얼마나 전가할 수 있는지에 따라 기업의 흥망이 달라진다. 대개 2~3차 공급사들이 납품 가격을 제때 올리지 못해 피해를 고스란히 떠안는 경우가 많다. 이 외에도 인플레이션 및 각국 긴축정책, 중국 경제의 불안, 미중 무역 분쟁, 탄소 중립 에너지 정책 등 외부 경영환경은 녹녹치 않다.국내 경제 위협 1위는 단연코 대선일 것이다. 누가 대통령이 되더라도 반대 진영의 반발과 갈등은 심할 것이다. 통합의 정치를 가져가야 하지만, 현 상황에서는 쉬워 보이지 않는다.노동 유연성 악화, 친노정책과 강성 노조, 3년차로 이어지는 코로나 영향으로 중소기업 중심의 기반 붕괴 등 경영환경은 그리 밝지만은 않다. 2022년 4대 그룹의 경영전략은 신사업과 글로벌새해 국내 4대 주요 기업들은 위기 속의 생존과 기회 창출을 위해 새로운 경영 전략을 수립했다. 바로 신사업 개발과 글로벌 시장 공략이다. 연말 인사와 조직 개편은 신사업 개발과 글로벌 혁신에 초점을 맞추었다. 신사업 육성을 위한 본격적 진출과 글로벌 시장을 겨냥한 경영전략을 펼친다. 삼성전자는 부문별 수장 교체와 대규모 조직 개편 이후 DX 부문을 새롭
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원칙 10가지를 정해 보고하라
일의 원칙 10가지를 정하다인사팀 A팀장은 CEO의 호출에 급히 회장실로 향한다. 생산 라인의 불량과 안전 사고, 영업 실적 저조, 지원 조직의 내부자 고발 문제로 회사가 어수선한 상태이다. 한 마디 듣겠다는 생각으로 대책 보고서를 챙겨 문을 두드리니 앉으라 한다. 30년 넘게 회사를 운영하며 지금이 가장 힘든 순간이라 말을 꺼낸다. 회사의 성장을 위해서는 직원이 즐거워야 한다는 생각으로 경영을 했지만, 혼란스럽다며, 어떻게 하면 자신의 마음을 전할 수 있을까 묻는다.대책 보고서를 준비한 것이 죄송하다는 생각이 들었다. A팀장은 직원이 즐겁기 위해서는 일에 대한 성취감과 자부심이 토대가 되어야 한다고 강조했다.회장도 그 생각이 옳지만, 어떻게 일에 대한 성취감과 자부심을 올릴 것인가 방안이 있는가 묻는다. A팀장은 성과가 높은 사람들의 특징을 살펴, 일의 원칙과 프로세스를 정립하여 이를 토대로 전 직원에게 내재화하는 방안을 모색하겠다고 하고 회장실을 나왔다.A팀장은 팀장 중 3개년 고과 상위 10% 안에 드는 8명을 선정해 사전 과제와 집단 인터뷰를 실시했다. 일 잘하는 팀원들의 특징 10가지는 사전 과제로, 우선순위에 의해 적어 달라고 했다. 8명의 팀장들의 사전 과제를 중심으로 집단 인터뷰를 실시하였다.긴급성, 중요성, 실천 가능성을 축으로 정리된 53개의 일 잘하는 특징 중 15개를 정했다.대리와 과장급 3개년 고과 상위 10% 안에 드는 15명을 선정해 같은 방법으로 18개를 정했다. 중복되는 7가지를 제외하고 인사팀 직원과 주니어보드가 함께 회사에서 일 잘하는 원칙 10가지와 내재화 방안을 정해 경영회의에 보고했다.경영회의에서는 10가지 중 1개를 후순위에 있던 안으로
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취업 준비생에게 당부하고 싶은 4가지
취업의 왜곡 현상 지방 중소기업 사장은 “사람을 채용하고 정착시키는 일이 가장 힘들다.”고 말한다.중견 강소기업이지만 사람을 뽑기 위해 인터넷에 공고를 내고, 몇 명 안 되는 사람의 입사지원서를 받는다. 면접 날짜를 정해 주면 면접을 보기 전에 포기한다.어렵게 면접을 보고 합격 통지를 한 후, 근로조건에 관한 설명이 끝나고, 출근한 경우에도 여러 가지 이유로 금방 퇴사를 한다. 지방 제조업이고 힘들다는 이유이다.지방대학교 인문계열을 졸업한 A군은 집에 있기가 힘들다. 수도권 기업 또는 공기업에 취직을 하려고 쓴 입사지원서만 수십 장이지만, 2년 넘게 취업을 하지 못했다.입사지원서를 작성해 보내면 응답이 없다. 그래도 “나는 될 수 있다.”는 생각으로 작성하여 보내고, 또 전송하고 했지만 면접 보러 오라는 곳은 많지 않았다.가끔 면접 일자 통보가 오면 그렇게 좋았다. 그러나 최종 합격한 곳은 한 곳도 없다.후배들과 취업 동아리를 만들어 준비를 했는데, 후배들만 가끔 한 두 명 합격한다.남은 사람들은 맥이 빠지고 자괴감으로 이마저 오래 하지 못한다.매일 취업 준비한다고 도서관에 가지만 책이 눈에 들어오지 않는다. 취업 준비생의 마음가짐대학생 대상의 취업 강의와 기업 면접관으로 참여하며 취업을 하려는 수 많은 지원자를 만나게 된다. 입사지원서의 스펙을 보면, 30여년 전 나의 모습과는 확연히 다르다. 그 당시 입사지원서를 지금 제출했다면 무조건 탈락일 정도로 높은 역량을 보유하고 있다.이들과의 대화에서 처음 느끼는 것은 기업에 대한 애정이다.내가 입사하고 싶은 회사에 대한 애정이 그렇게 느껴지지 않는다.평
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나는 인정받고 있는가?
A대리의 사직서얼마전부터 A대리의 표정이 밝지 않다. 책상에 앉아 시무룩한 표정으로 PC만 보고 있다가 점심시간이 되면 혼자 나간다. 말이 없고 표정이 무겁다 보니 동료들은 무슨 걱정이 있겠지 하는 심정으로 눈치만 보기만 한다. 퇴근하겠다는 말도 없이 퇴근하는 일이 상당 기간 지속되었다.팀장은 A대리를 불러 무슨 일 있냐 묻는다. A대리는 한참을 머뭇거리다 사직서를 제출한다.팀장은 회의실로 자리를 옮겨 사직하려는 이유를 물어 보았다. A대리는 회사와 자신이 하는 업무는 좋지만, 이곳에서 자신의 존재 가치가 없고, 투명인간 취급 받는 것이 싫어 떠나고 싶다고 한다. 그 누구도 A대리를 투명인간 취급하지 않고, 힘든 것 같아 개인이 해결할 수 있도록 배려해 주고 있다고 했으나, 막무가내이다.팀장은 A대리에게 왜 자신이 인정받지 못하고 있냐고 물었다. 자신이 하는 일에 성과도 낮고, 무엇보다 주변에서 도와주지 않아 힘들다고 한다. 팀장은 A대리를 말없이 바라보다 한마디하고 면담을 마쳤다. “A대리는 자신에 대한 자존심을 더 가져야 한다” 회사에서 나의 경쟁력은 어느 수준인가?자신을 명확하게 파악하고 있는 사람은 그렇게 많지 않다.하물며 회사와 타인이 자신을 어떻게 보고 있는가 알기는 쉽지 않다.반대로 내가 회사와 타인에 대해 얼마나 알고 있는가를 파악하여, 회사와 타인이 나를 어떻게 생각하고 있는가 판단하는 것도 하나의 방법이다.다음 10개의 체크리스트에 1점(매우 아니다)~ 5점(매우 그렇다)의 점수를 부여해 보자.① 나는 회사가 나에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있다.② 내가 가장 잘할 수 있는 일과 도전할 기회가 자주 주어진다.③&nbs
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직원을 성장시키는 리더의 특징
리더는 좋은 사람이 아니다A팀장은 온화하며 잔소리를 하지 않는다. 항상 직원에게 좋은 말을 해주며, 일을 잘못했거나 실수로 일을 망친 경우에도 질책 대신 다음에 잘하라는 말만 한다. 법 없이도 살아갈 수 있는 사람이 있다면 A팀장이다는 말이 오간다. 하지만, A팀장이 속한 팀의 성과는 그렇게 높지 않다. A팀장의 인성이 직원들에게 영향을 주어 자발적 업무가 수행되어야 하지만, 어찌된 일인지 유능한 직원은 팀을 떠난다. 직원들도 활력이 없다. 왜 그럴까?A팀장이 싫은 소리를 하지 않아 회사의 구질구질한 업무는 A팀에서 수행하는 경우가 많다.세상 일이란 지금까지 하지 않은 새로운 일을 수행해 성과를 내면 회사가 떠들썩하다.이곳저곳에서 잘했다는 인사를 하고 성과가 큰 경우 CEO가 특별 상이나 인센티브를 직접 수 여한다. 하지만, 누구나 다 할 수 있는 귀찮고 힘든 일을 어느 한 팀이 대부분 수행했다고 해서 칭찬하는 조직이나 사람은 없다. 그 일을 하지 않아 불편해지기 전에는 고마워하지 않는다.CEO는 누가 그 일을 했는지 관심조차 없다. 이런 일들을 A팀이 도맡아 하니 직원들이 좋아할 수가 없다. 그것도 원해서 하는 일이 아닌 팀장이 착하다는 이유 뿐이다.리더가 좋은 사람이면 조직과 사람은 성장하기 힘들다. 조직은 주어진 역량과 여건으로 새로운 가치와 성과를 창출해야 한다. 하지만, 남들이 하기 싫어하는 부가가치 낮은 업무를 수행하면 보다 높은 수준의 목표를 설정하고 몰입하여 성과를 내기는 쉽지 않다.직원들도 꿈과 도전할 일이 많은데 수준 낮은 팔과 다리만 고생하는 일을 하게 되면 무슨 동기 부여가 되겠는가? 모두가 좋은 상사라고 하지만, 성격이 좋은 것이지
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직원을 성장시키는 3가지 방법
결국 리더다“홍길동 본부장의 직원이라면 언제든지 환영합니다”,“홍본부과 함께 한 직원 중에 임원이 벌써 10명이 나왔데”,“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야”이런 이야기를 회사에서 듣는다면 어떤 생각이 드나요? 홍본부장을 만나보겠다, 존경스럽다는 생각도 있겠지만, 자신이 홍본부장처럼 하고 있으면 되지 않을까요?회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 결코 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다.‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴 속에 간직되고 존경받지 못합니다.반대로 냉철하면서도 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다.중요한 점은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가에 있습니다.물론 리더의 도움이나 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들이 있습니다.하지만, 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고,어떤 리더가 되는가에 따라 조직과 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 납니다.직원을 성장시키는 3가지 방법높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다.수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향 정열을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다.많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다.20년 이상 한 직장에 다녔지만, 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고,그 달 벌어 그 달 사용하는 직원들을 봅니다.현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다.회사내에서는 성실하고 일 잘한다는 이야기를
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리더가 솔선수범해야 할 일
리더만 모르는 일들이 많다 A기업의 회계 부정은 조직적으로 이루어졌다. 재무담당 차장과 여직원이 한 마음이 되어 일정 금액을 지속적으로 횡령해 왔다. 금액이 그리 크지 않았고, 실무자가 의도를 가지고 장기적으로 조작을 했기 때문에 발각되지 않았다. 여직원이 개인사정으로 퇴직하고 새로운 경력직 직원이 오면서 부정이 밝혀졌다. 재무팀장은 매주 재무 현황에 대한 보고를 받았지만, 알지 못하였다.B회사는 직원의 내부고발로 회사가 어수선하다. 업무를 하면서 고참과 동료로부터 지속적으로 왕따를 당했고, 학대를 당했다며 그 내용을 고용노동부와 언론에 투서했다. 1년 넘는 기간 동안, 일자별 학대 받은 내용이 구체적으로 기록되어 있었다. 감독관의 조사가 실시되고, 기사화되면서 회사의 이미지는 크게 실추되었다. 회사도 내부 감사를 실시하였다. 투서한 직원을 확인했으나, 그 소속 부서장은 그 직원이 1년 넘게 집단 왕따를 당하고 괴롭힘을 당했다는 사실을 알지 못한다. 다만, 말 수가 적고 혼자 일하기를 선호하는 직원으로 알고 있었다.C기업의 김팀장은 매주 직원들과 면담을 통해 일의 진행상황을 살피고 해야 할 것에 대한 피드백을 한다. 김팀장은 매주 면담을 하면서 자신의 팀원들의 일에 대해 명확히 알고 있다고 자신한다. 팀원들도 매주 월요일 팀장과 주간 업무 실적과 계획에 대해 대면 면담을 해야 하기 때문에 매주 면담 준비를 한다. 팀원 중 한 명이 개인 사정으로 사직서를 제출한다. 개인사정이라고 했지만, 회사와 상사에 대한 불만이 높다. 하지만, 직원의 불만에 대한 내용도 원인도 부서장은 모르고 있다. 직장생활을 하며 조직장만 모르는 일들이
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재택 시대, 성과를 올리는 근무 원칙
재택 시대, 성과를 올리는 근무 원칙 재택근무가 길어지며 팀장의 근심도 깊어 간다. 어려운 상황이다. 하지만, 회사는 지속성장해야 하며 실적을 내야 한다. 재택 근무라고 사무실에 직원들은 보이지 않고, CEO와 임원들은 매일매일 새로운 지시를 내린다. 팀장은 할 일은 쌓이고 바로바로 모여 업무분장을 할 수 없어, 화상대화, 문자, 메일, 카톡으로 요청을 하지만, 직접 만나 대화하는 것과는 온도차가 크다. 매일 일정 시간을 정해 화상회의를 하...
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왜 인재육성이 중요한가?
왜 인재육성이 중요한가? 육성시키면 다른 회사로 간다? A산업을 경영 자문하며 인재육성체계와 지원제도를 요청했다. 담당하는 경영관리팀은 없다고 한다. 인사총무담당자가 안전 등 필수교육은 담당하고 있었다. 하지만, 직원을 위한 직무교육은 물론 입문교육 등 리더십 교육도 없었다. 어학, 외부 위탁교육은 대상자가 신청하면 경영관리팀에서 취합하여 CEO가 직접 승인해 주는 상황이었다. 김사장과 가볍게 티타임을 가지면서 “왜 A산업은 인재육성체계가...