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면접관이 가장 중요하다
제발 면접 참석 좀 해주세요.인사팀 채용 담당자인 홍 대리는 마음이 급하다. 내일이 면접인데, 면접관으로 선정된 3명 중 1명만 참석 가능한 상황이다. 1명은 갑작스러운 출장, 다른 한 명은 업무가 바빠 갈 수 없다고 일방적 통보를 했다. 특히, 업무가 바쁘다는 면접관은 지원자가 근무하게 될 부서의 팀장인데, 불참한다는 말에 심장이 복잡하다. 급히 이전에 그 팀에 근무했던 김팀장을 찾아가 읍소를 한다. 출장으로 참석하지 못하는 팀장을 찾아가 부장 또는 차장을 선정해 달라고 사정한다. 지명된 부장은 팀장이 참석해야 하는 면접에 팀원이 참석하는 것이 맞느냐는 불만을 토로하고 알겠다고 한다. 어렵게 3명의 면접관을 확정하고 지원자의 입사지원서와 면접 유의사항을 전달하니, 질문지와 심사표를 요청한다. 직무 중심의 면접이기 때문에 면접 시 질문은 면접관들이 직접 만들고 역할을 나눠 면접을 이끌어야 한다. 질문은 해당 부서에서 일을 할 수 있는 전문 역량과 인성을 갖췄는가 판단하고, 심사표는 10점 만점에 7점 이상이면 채용 가능이라고 설명했다. 3명의 면접관은 경력 직원을 채용하는데, 신입사원 채용하는 것 보다 못한 준비와 방법이라고 불만을 토로한 후, 알겠다고 한다.면접 당일, 3명의 지원자가 대기중이다. 경력 채용임에도 불구하고, 현업 사정으로 인해 3명을 함께 면접을 하고, 필요 시 개별 면접을 하는 방식으로 진행하게 되었다. 1시에 시작되는데, 3명의 면접관 중 1명이 도착하지 않았다. 홍 대리가 10분 전부터 전화를 했는데 받지 않는다. 5분이 지나 지금 출발한다고 한다. 지원자에게 면접 방식과 면접 후 일정에 대한 설명을 한 후, 마지막 면접관이 입실하는 것을
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메가서울로 대한민국 대혁신하자
메가서울(Mega Seoul)은 산업화 이후 4차 산업혁명시대, AI시대를 맞이하여 대한민국을 대개조하는 대혁신이다(Korea's Great Renovation). 남북통일은 단독성사가 어렵지만 메가서울은 자력으로 가능하다.메가서울은 예산도 거의 필요 없고 상대적으로 손해를 볼 지역, 시민도 별로 없다. 메가서울은 정부 및 광역시도 등 권력기관인 공급자 중심이 아니라 학생 및 근로자인 경제인구 등 시민인 수요자 중심으로 '행정구역 민주주의'를 실현하는 일이다.그 효과는 아주 크다. 고양 등 편입도시, 서울, 대한민국 경쟁력 강화는 물론이고 시민 삶의 질이 획기적으로 높아진다. 메가서울은 고질적인 진영논리 시각으로 반대를 위한 반대조차 먹히지 않을 대혁신이다. 대한민국은 지금 외치(外治)는 G7 수준의 '글로벌 중추 외교'를 자리 잡아가고 있다. 내치(內治)는 '메가서울로 대혁신'하면 된다. 시대적 과제이고 선택이 아니라 필수다. 대한민국을 선진국다운 선진국으로 업그레이드할 기회이다.다만 고양시와 김포시를 뺀 경기북부는 어떻게 할 것인가 고민해야 한다. 대안은 'DMZ특별자치도(박대석 명명)'이다. 155마일(248KM) 휴전선에 인접한 8개 시군을 한데 묶어 하나의 특별자치도를 만들면 된다. ▲ 메가서울은 고양시 등과 서울 모두에 이롭다.서울에 편입하는 고양시 등은 서울 교통(지하철, 시내버스), 서울 학군, 지역 가치가 상승하며 더하여 서울시민이 된다. 국내외 어디서나 어디 사냐고 물을 때 '서울'이라고 한마디만 하면 된다. 또 그린벨트, 군사 보호구역, 과밀억제권역 등 3중 규제 완화 효과가 있다.서울은 좁고 이미 포화상태다. 서울은 인천, 울산, 대구
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비트코인 버블을 논할 시기는 지났다
지난 12월13일 한국투자증권은 ‘자산 가격 버블진단’이라는 제목의 보고서를 통해 “현재 나스닥 시장의 버블 가능성은 낮지만 비트코인은 상대적으로 버블 가능성이 높다”고 주장했다. 이 보고서가 인용한 ‘로그주기패턴 모형(LPPL)’ 분석 방법은 버블 붕괴 직전 작은 사건이 특징적인 패턴으로 반복해 나타난다는 것에 착안해 만들어 졌는데 붕괴 시점이 가까워질수록 변동성이 커지고 주기가 짧아지는 특징을 이용한 것이다. LPPL 모형 분석 방법은 지진 등 특정 주기의 진동이 축적되다가 붕괴로 이어지는 현상을 모델링하는데 사용하다가 이후 주식이나 주택 가격, 금융시장의 거품과 붕괴를 예측하는데 활용돼 지난 2000년 닷컴버블, 2008년 금융위기를 성공적으로 예측한바 있다고 한다. 인류 역사에 버블이라는 단어가 등장한 것은 17세기 역사상 최초 버블로 알려진 네덜란드 튤립 버블이 있었다. 그리고 18세기 영국과 프랑스에서 비슷한 시기에 등장한 남해회사 버블과 미시시피회사 버블이 발생했는데 두 버블의 공통점은 회사 주식을 국채와 연동시키는 방법을 사용한 것으로 일종의 금융사기에 불과했다. 튤립 버블의 경우 화려하고 특이한 종류의 튤립이 고가에 거래되면서 그 가치가 실물 경제와 관련이 있었으나 천정부지로 뛰던 튤립 가격이 폭락하게 된 이유는 투자자들이 내가 산 가격보다 더 높은 가격으로 사주는 사람이 없다는 것을 깨닫는 순간 투매가 시작됐다. 4개월 만에 99.9%의 가치가 사라지며 버블이 꺼졌다. 남해회사와 미시시피회사는 전통적인 무역과 금융 활동에 기반을 두었으나 기대했던 수익을 올릴 가능성이 전혀 없다는 사실이 밝
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인사평가 잘하는 방법
등급이 정해져 있어요평가 시즌이다. 인사팀은 모든 팀장에게 12월말까지 팀원들 평가 점수와 등급, 종합 관찰 사항을 전산에 입력하라고 업무 연락을 보냈다. 팀장이 항목별 점수만 입력하면 자동으로 등급을 결정해 준다. 종합 관찰 사항은 최소 200자 이상 작성하라고 했지만, 구체적으로 장점과 보완점을 작성하는 조직장은 없다. 심한 경우, 팀원들이 본다는 생각 때문인지 “수고하셨습니다”, “내년에도 열심히 하세요” 등 한 줄 짧은 문장으로 입력한다. 팀원들 평가 내용을 보면, 월별 업적과 역량 실적이 없다. 무엇을 잘했는지 알 수 있는 방법이 없다. 개인 목표 항목별 무슨 일을 어떻게 했다는 내용은 없고 그냥 점수와 등급만 있다. 자기 평가란이 있는데, 팀원들은 거의 대부분 90점 이상 점수와 S 또는 A등급밖에 없다. 가장 심한 경우는 역량과 성과가 가장 떨어지고 팀에 부담만 되는 직원도 작년 보다 많이 개선되었다고 전부 A등급이다.작년에 승급을 한 A과장은 올해 평가 등급에 대해 기대를 하지 않는다. 선배 과장의 차장 승급, 부장의 팀장 승진이 있는 해이기 때문에 6명의 팀원 중 자신의 평가는 잘 받으면 B라고 포기했다. 사실 팀의 일상 업무는 A과장이 도맡아 처리한다. 그렇다고 중요한 일을 하지 않는 것은 아니다. A과장은 거래처 관리가 담당 직무인데, 올해 3천개 이상의 거래처를 등급별 거래량, 재고량, 회사 신용등급 등을 점수화하여 5등급으로 분류하고 관리했다. S등급의 거래처에 대해서는 명절 선물과 직접 편지를 작성하여 감사 인사를 하는 등 거래처 관리의 독보적 성과를 냈다. 팀장이 A과장을 부른
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인공지능의 해악
"메타 버스로 들어 가는, 다음 디지털 시대는 모든 것을 바꿔 놓을 것이다. (Into the Metaverse, the next digital era will change everything. TIME 2023. 8. 8)”, “생성형 AI. 화이트 칼라 직업 – 경계하게 되는 이유 (Generative AI and white collar jobs: reasons to be wary. 2023. 11. 11. Financial Times)”, “학교들은 챗봇을 금지하기 시작했다. (Schools slowly repeal bans on chatbots NYT 2023. 9. 26)”, “스마트폰은 어린이들의 정신 건강에 해를 끼치고 있다. (Smartphones are hurting children’s mental health. FT 2023. 11.)”, “에세이를 사람이 쓸 것인가? 챗봇에게 맡길 것인가? (Personal essay or chatbot? NYT 2023. 8. 4)” 최근 외신에 실린 기사와 칼럼들이다. 공통적인 핵심은, “인공지능은 완벽하지 않다”는 것이다. 인공지능에 번역을 맡기더라도 전문번역가가 다듬어야 하고, 에세이나 자기소개서도 챗GPT 에 의존할 수 없으며, 자동화 공장(Smart Factory)에서도 감시와 기계 조작을 대충할 수 없다.유명 작가의 영화 시나리오를 챗GPT에게 번역을 시켰다. 아주 잘 했다. 신기했다. 그러나 중요한 부분에 오류가 있었다. 몇 가지 질문을 하고 검색을 했다. 아주 그럴 듯 하게 잘 했지만, "원하는 답"이 아니었다. 제멋대로 갖다 붙인 거였다. 그대로 쓸 순 없다. 다듬고 수정하고 보완해야 한다. 그대로 믿을 수 없다. 정확하지 않으면 틀린 거다. 단 0.01%라도 틀리면 그대로 사용해서는 안 된다. 그래서 핵무기보다 위험할 수 있다.최근 외신에서 가장 많이 거론되는 '인공지능의 위험성'은 바로, "인간에게 도움보다 해악이 크다"는 것이다. 인간을 무식하게 만들고, 깊이 있는 생각을 방해한다. 밑줄 쳐 가며 책을 읽
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내년도 개인 목표를 설정한다면?
목표가 없는 직장인이 많다팀장이나 임원 대상의 강의를 하면서 꿈과 목표에 대해 질문한다. 반응이 없다. 좀 더 적극적으로 꿈이 있는 분 손을 들어달라고 부탁한다. 손을 드는 참석자가 없다. 물론 40대 넘어 꿈을 남에게 이야기하는 것은 어색하다. 종이를 나눠주고 무기명으로 자신의 꿈이 무엇인지 1분 동안 작성의 시간을 갖게 했다. 시간이 지나 종이를 살펴 보니 크게 3개로 구분된다. 첫째, 노후 설계이다. 많은 참석자가 귀촌을 생각하고 있다. 둘째, 자녀 또는 가족이다. 아들, 딸이 좋은 직장, 훌륭한 배우자를 만나 행복하게 사는 것이 꿈이다. 셋째, 꿈이 없다. 백지이다. 주어진 1분 동안 적을 수 있는 소망도 없는 것인가?왜 팀장이나 임원이 꿈이 없는 것일까?직장생활하면서 하루하루 모든 어렵고 힘든 일을 이겨내고 정년까지 근무하는 것이 목표이기 때문인가? 여러 이유가 있을 것이다. 가장 큰 이유는 ‘현실 안주’ 아닐까? 입사하여 가정을 만들고 가족들과 생활하는 것이 가장 소중했다. 일도 중요하지만, 도전적인 일이 아닌 일상 업무의 개선 수준이라 자부심이 생길 수 없고 흥이 나 열정을 다할 수 없다.내년도 개인 목표를 설정하라면?멘티들에게 전원 내년도 개인의 10가지 목표를 선정하여 전송해 달라고 했다. 어떠한 원칙이나 기준을 정하지 않은 상태의 10가지 목표는 어떨까? 일단, 목표 자체가 매우 일반적이고 구체적이지 못하다. 전부 직장(일)에 관한 목표이다. 그냥 하면 되는 일인데 거창하게 목표로 정한 것도 있다. 적어도 목표라면 철저하게 실행 과제이며 결과물을 생각해야 한다. 실행 과제는 도전적인가? 의미 있는가?
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평가의 공정성 확보와 다면 평가
평가의 공정성 확보 평가를 통해 얻고자 하는 바는 크게 2가지이다. 하나는 조직과 구성원의 육성이고, 다른 하나는 회사의 지속적 성과창출이다. 물론 인사적 관점에서는 인력의 유형별 관리, 승진과 보상 등의 연계 활용, 잠재 역량 개발 등 다양한 목적이 있다. 이러한 평가를 통해 얻고자 하는 바를 얻고 이를 활용하기 위해서는 평가의 설계와 운영에 있어 공정성이 담보되어야만 한다. 공정성을 잃은 평가는 조직과 구성원에게 불만과 갈등을 야기할 뿐이다. 평가의 트렌드가 바뀌고 있다. 전통적 평가는 연공 중심의 결과를 중시하는 평가제도였다. 상사 입장에서 부하를 평가한다는 생각이 강했고, 모든 평가 과정과 결과는 비밀주의였다. 평가 결과가 보상과 승진에 결정적 영향을 주기 때문에 상대평가가 대부분이었으며 업적 위주의 평가였다. 평가 등급과 가중치는 회사에 따라 차이가 있었지만 보통 5단계였다. 현재 많은 글로벌 기업들은 평가의 목적을 성과창출에 중점을 두지만, 조직과 구성원의 육성도 매우 중요시하며 상대에서 절대평가로 방향이 바뀌고 있다. 목표 설정부터 업적과 역량을 정하고, 최소 월별 점검과 피드백을 강화하고 있다. 상사에 의한 하향 평가를 보완하기 위해 다면평가(상사, 동료, 부하, 고객 등)를 도입하여 공정성을 추구한다. 평가는 목표설정, 과정관리, 평가 결과까지 모두 전산화하여 공개하고 기록 관리를 가져가고 있다. A회사는 CEO의 지시로 전 임직원 의식 조사에서, 구성원의 평가제도에 대한 만족도는 긍정응답율로 했을 때, 10%를 넘지 못했다. 50개 항목 중 가장 낮은 만족도를 보이고 있었다. 평가제도의 불만 요인 1순위는 공정하고 투명하지 않다고
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CEO가 인정하는 HR 조직
HR은 무슨 일을 해야 하는가? CEO뿐만 아니라 조직과 구성원으로부터 인정받는 조직들은 어떤 일을 하고 있을까? 본연의 역할을 잘하는 것은 기본이다. 자신이 생각했던 이상으로 기여 또는 성과를 내야만 한다. 조직간의 협업을 잘해야 함은 기본이고, 경영층의 생각 보다 앞선 결정과 행동을 해야한다. HR부서는 조직과 구성원 나아가 최고 경영자에게 인정을 받고 성과를 내는 조직일까? 많은 사람들이 HR부서는 지원 조직이라는 인식이 강하다. 왜 그럴까? HR 조직이 회사의 사업에 대한 이해, 비전과 전략, 제품과 서비스, 재무 구조, 시장과 고객에 대해 잘 모르기 때문 아닐까? HR은 조직, 임직원, 관행과 문화 등 회사의 전반적인 제도를 설계하고, 그 실행을 점검하며, 새로운 변화에 선행하도록 개선 발전시킴으로써 회사의 가치와 경쟁력을 높일 수 있어야 한다. HR은 임직원들이 회사의 목표를 향해 한 방향으로 갈 수 있도록 리딩하고, 회사의 목표 달성을 위해 사업, 조직, 구성원, 제도, 문화 전반의 선도적 역할을 해야 한다. 사실, 누군가 앞에 선다는 것은 두렵고 부담되기도 하지만, 많이 배울 수 있고 멋진 일이다. 남 앞에 서기 위해서는 그만큼 충분한 마음가짐과 역량이 있어야 한다. HR이 어떤 마음가짐, 무슨 일을 해야 인정 받겠는가? 가장 먼저, 자신이 어떤 역할을 해야 하는가에 대해 알아야 한다. 그래야 이 역할을 수행하기 위해 경험과 지식 그리고 스킬 뿐만 아니라 마음가짐과 태도가 분명해진다. HR의 역할은 크게 CEO의 전략적 파트너, 변화 전도사, 종업원 대변인, 행정 전문가를 이야기한다. 4개의 역할 모두 중요하다. 회사와 구성원의 규모, 성장 단계, 성숙도에 따라 이 역할의 중요성
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사람들이 럭셔리 브랜드에 열광하는 이유, VIP 666법칙
럭셔리 브랜드란? 럭셔리 브랜드는 고급이나 특별한 속성을 가진 제품과 서비스를 제공하는 브랜드를 나타낸다. 이러한 브랜드들은 일반적으로 고급 소재, 정교한 디자인, 뛰어난 품질, 고객 경험의 우수성 등을 갖추고 있다. 럭셔리 브랜드는 종종 특정 고객층을 대상으로 하며, 제품이나 서비스의 가격은 일반적인 고객 대비 높은 편이다. 다양한 산업에서 럭셔리 브랜드가 존재하며, 이는 화장품, 의류, 가방, 신발, 시계, 보석, 자동차, 호텔, 리조트, 음식 및 음료 등 다양한 분야에 걸쳐 있다. 럭셔리 브랜드의 명성은 종종 브랜드의 역사, 전통, 혁신, 예술적인 가치, 독특한 아이덴티티, 제한된 생산량 등에 기인한다. 에르메스, 샤넬, 롤렉스, 롤스로이스 등 전 세계적으로 유명한 럭셔리 브랜드도 있지만 상대적으로 대중에게 덜 알려진 럭셔리 브랜드도 존재한다. 럭셔리 브랜드들은 자체적으로 높은 가치를 부여하고 있으며, 고객들은 이러한 브랜드를 통해 특별하고 품격 있는 경험을 얻을 수 있다고 여긴다. 사람들은 왜 럭셔리 브랜드를 선호할까? 사람들이 럭셔리 브랜드를 선호하는 이유는 다양하며, 이는 개인적인 가치관, 사회적인 영향, 심리적인 측면 등 다양한 측면에서 설명될 수 있지만 주요한 이유는 6가지로 나눌 수 있다. 1. 품질과 내구성: 럭셔리 브랜드는 주로 고품질 소재와 정교한 제작 기술을 사용하여 제품을 만들기 때문에 내구성이 뛰어나고 품질이 높다. 이로 인해 고객들은 오랜 기간 동안 사용할 수 있는 제품을 기대할 수 있다. 2. 디자인과 스타일: 럭셔리 브랜드는 독특하고 정교한 디자인으로 유명하며, 이는 고객들이 제품을 구매할 때 스타일과 패션적인 측면을 중시하
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일이란 무엇인가
받은 만큼 일한다 강의 장소에 도착하니 1시간 넘게 시간적 여유가 있다. 너무 일찍 회사에 들어가는 것도 부담이 되기에 근처 카페에 들어가 좋아하는 ‘카페모카’ 한 잔을 부탁했다. 커피를 마시며 책을 보는데, 옆 테이블의 대화가 자연스럽게 들렸다. 여직원이 부끄럽지도 않은 듯 ‘나는 받은 만큼 일한다’고 말한다. 옆의 여직원도 그 말에 큰 소리로 웃는다. 딸에게서 회사에 ‘월급 루팡’이 많다는 이야기를 들었지만, ‘받은 만큼 일한다’는 소리는 처음 들었다. 모든 직원이 받은 만큼 일하면 회사는 어떻게 될까? 결론적으로 회사는 망하게 된다. 이런 생각을 갖고 있는 직원들이 길고 멀리 바라보며 메가 프로젝트를 기획할 일이 없다. 회사의 지속 성장을 위한 생각 자체를 하지 않는다. 그저 자신이 회사에 있는 동안 급여만 받으면 된다는 생각이 강하다. 일한다고 하지만 그 일 속에 열정을 쏟을 가능성은 없다. 어느 회사 벽에 붙어있는 ‘자신이 하는 일에 혼을 불어 넣자’는 구호는 구호를 위한 구호일 뿐이다. 주어진 일, 해야만 하는 일을 퇴근 시간에 맞춰 마지못해 하는 모습 아니겠는가? 자신이 번 돈을 자신이 모두 가져가면, 머물 공간, 원재료부터 각종 비품의 구입, 미래를 위한 투자를 할 수 없게 된다. 매년 적자를 내는 회사에 누가 투자하며 자금을 빌려 주겠는가? 직원들은 왜 이런 생각을 할까? 평생 직장의 시대에는 신입사원에 대한 입문교육 또는 오리엔테이션이 있었다. 대기업의 경우, 합숙으로 입문교육을 실시했다. 회사의 연혁부터 시작해 직장인이 가져야 할 마음가짐, 직업관과 직업윤리, 직장 예절, 제품과 조직 소개, 중요 제도에 대한 설명이 있었다. 조기 적
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성과가 나지 않는 이유
A사장의 한숨 A사장은 젊은 나이에 무에서 유를 창출한 대표적인 창업 CEO다. 어릴 때에는 식당 점원, 배달, 택시 기사 등 수 많은 일을 했다. 지금 운영하고 있는 자동차 부품 제조회사는 A사장이 살아온 인생이다. 매일 6시에 출근하고 가장 늦은 시간에 퇴근한다. 직원 한 명 한 명을 다 기억하며, 특별한 일이 없으면 현장과 사무실을 순회하며 직원들과 작업 현장을 살핀다. A사장은 매일 생산과 영업목표를 점검하고 전사 매출, 영업이익, 당기순이익, 종업원수를 확인한다. 영업, 생산, R&D, 경영관리 본부장에게 매일 년간 목표와 관련해 3가지 핵심과제를 보고받는다. 본인이 대면으로 보고받을 수 없을 때에는 8시반 이전까지 금일 해야할 핵심과제 3가지를 메일로 확인한다. 만약 본부장이 대면 또는 메일 보고를 하지 않을 때에는 심한 질책을 한다. 11월임에도 불구하고 전사 매출과 영업이익이 70%를 넘지 못하고 있다. 예전 같으면 90%를 초과해 100% 달성의 기대가 있는데, 보고하는 본부장이나 현장의 긴장감이 없다. 전 임원들을 집합시키고 어떻게 목표를 달성할 것인가 대책을 세워 보고하라고 했다. A사장은 자리를 지키며 임원들의 논의 상황을 지켜보았다. 전체 진행을 맡은 경영관리 본부장이 회사의 목표와 현재까지의 경영 현황을 설명한다. 매출은 3천억 목표였으나 2천억 수준이었고, 영업이익은 10%인 300억이었으나, 절반도 되지 않는 140억을 달성했다. 매출목표도 달성하지 못한 부분도 있지만, 영업이익은 매출원가의 급증과 판매관리비의 인상으로 더 떨어질 가능성이 높았다. 경영관리 본부장은 2개월 동안 노력해 매출 달성을 하기 위해 무엇을 어떻게 해야 할 것인가 자유롭게 의견을 말해
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인류 역사 속에 투영된 메타버스
지난 10월 13일 마이크로소프트는 미국을 비롯한 EU 등 주요 국가에서 20여 개월에 걸쳐 진행된 블리자드 인수 작업을 최종 마무리했다고 공식 선언했다. 이로써 지난해 1월 미국 IT 역사상 최대 규모인 687억 달러(약 92조원)의 인수 합병(M&A)이 20개월 만에 마무리 됐다. 세계 최고 기업순위 2~3위를 오르내리는 MS가 무슨 이유로 올해 우리나라 총예산의 14%에 달하는 거액을 쏟아 부었을까? 현재 강대국들은 인공지능(AI)과 가상 세계를 통칭하는 메타버스 시장 선점을 위해 본격 경쟁을 시작했다. AI와 메타버스 그리고 Web3.0과 블록체인이 어우러지는 세상은 본격 가상세계와 현실세계의 통합을 알리고 있으며 게임은 이러한 가상세계에 개념적으로 또 기술적으로 가장 근접한 산업이기 때문이다. 돌이켜보면 인류는 문명 태동 시기 이전부터 육체는 현실세계에 머물지만 마음은 늘 그 존재를 확인할 수 없는 영(靈)적인 세계, 상상의 세계, 신(神)의 세계를 갈망해 왔으며 유한한 인간의 삶보다 내세에 대한 갈증이 신앙으로 승화되어 인류의 삶을 지배해 왔다. 이는 가상세계, 이른바 메타버스가 오래전부터 인류의 삶과 함께 했다는 것을 의미한다. 이집트의 피라미드나 캄보디아의 앙코르와트, 튀르크에의 괴베클리 테페와 같은 고대문명의 신전(神殿)과 모아이의 거대 석상 등을 통해 인류는 끝없이 영적인 가상 세계와의 교류를 이어왔다는 것을 확인할 수 있는데, 결국 인간은 현실적으로 확인 가능하고 실재하는 존재만 믿고 투자하는 것이 아니라 오히려 실체를 확인할 수 없는 상상속의 가치를 더 소중하게 여기고 이에 대한 투자를 지속적으로 수행해 온 것이다. 그렇지 않다면 수세기에 걸쳐 대를 이
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고객의 취향과 가심비를 잡아라
디지털 트랜스포메이션 시대 고객경험은 지금같은 디지털 트랜스포메이션 시대에 제품과 서비스의 경쟁력을 결정짓는 중요한 경쟁력이 됐다. 미국 경제전문지 포브스는 최근 고객경험 개선에 힘쓴 기업의 84%가 매출 성장을 이뤘다고 발표한 바 있다. 고객지원 솔루션 기업 젠데스크는 약 50%의 고객이 단 한 번의 부정적인 경험을 하고 나면 더 이상 해당 브랜드를 이용하지 않고 다른 브랜드로 옮겨간다고 분석했다. 변화하는 산업 트렌드에 발 맞춰 많은 기업들이 고객경험 혁신을 위해 인공지능(AI) 서비스를 채택하는 기업이 늘고 있고 요즘 리더대상 기업 강의를 하다보면 단연코 화두는 충성 고객 확보다. 뿐만 아니라 국내 대표기업들과 회장들의 메시지에 #고객경험 #고객가치가 특히 강조되고 있는 것만 봐도 충성고객확보를 통한 서비스혁신에 사활을 걸고 있음을 알수있다. 가성비보다 가심비, 경험이 돈! 경험경제시대 요즘 고객들은 가성비보다는 가심비로 선택을 하는 경향이 커서 그야말로 경험이 돈이 되는 경험경제시대라고 할 수 있다. 고객에게 어떤 차별화된 경험을 주느냐가 기업의 경쟁력이 된다고 해도 과언이 아니다. 사후 불만처리에 주력했던 예전의 고객만족(Customer Stisfaction)이 고객의 가치를 높이는 고객경험(Customer eXperience)로 이동하고 있는 것은 어찌 보면 자연스러운 일이다. 셀프서비스 키오스크나 생체 인식 체크인 시스템이나 인증 기기를 도입해서 비접촉식 경험을 늘리는 곳도 많아지고 있다. 고객의 개인취향을 고려하라! 기업이 오프라인 공간에서 활용할 수 있는 추천 엔진도 고객의 개인취향을 고려한 경험으로 기억되게 한다. 추천 엔진은 각 고객에게 맞는 선별
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럭셔리 브랜드의 '취향저격' 서비스
이탈리아 자동차 브랜드 마세라티의 고객 타깃팅 글로벌 브랜드 버버리의 훈훈한 명품서비스 고객경험 ‘휴먼터치’로 마음 사로잡기 취향저격 이탈리아 자동차 브랜드 마세라티의 VIP 프라이빗 행사 얼마 전, 지인의 귀한 초대로 마음에 남는 럭셔리서비스를 경험했었다. 이탈리아 럭셔리 자동차 브랜드의 VIP 프라이빗 행사 초대였는데 품격 있는 행사장 분위기부터 고객 한명 한명을 대하는 직원들의 휴먼터치 서비스가 남달랐다. 중년여성고객 타켓층의 취향을 저격한 웰커밍 다과부터 다채로운 프로그램 그리고 고객 이니셜을 새긴 와인글라스 선물까지 섬세했던 우아한 행사로 기억된다. 성공적인 이벤트는 제품을 더욱 특별하게 만들고 고객을 홍보대사로 만들기도 한다. 필자가 타는 차가 아님에도 행사 이후로 만나는 사람들에게 차의 성능을 겸비한 아름다운 디자인에 대해서 자연스럽게 소개하곤 했었다. 이처럼 만족한 고객경험의 가치는 그 어떤 마케팅보다 파워풀하다. 글로벌 브랜드 버버리의 훈훈한 명품서비스 ‘보테가 그린’이라는 신조어까지 만들어낸 크리에이티브 디렉터 다니엘 리의 2023 F/W 버버리 첫 번째 데뷔, 국내 첫 컬렉션 프리뷰 이벤트에 지인의 감사한 초대로 다녀왔었다. 혁신의 아이콘답게 뉴 버버리도 멋지게 재구성한 디자인도 좋았지만 행사 진행 측의 훈훈했던 기대이상의 서비스가 특히 기억에 남는다. 행사장에서 샴페인 한잔을 했기에 대리기사가 필요했는데 바쁜 와중에도 신속하고 정확하게 마음을 담아 적극 도와주는 모습이 고마웠다. 집에 거의 도착해서 돈을 지불하려는데 이미 정산이 완료되었다는 대리기사의 말에 의아해서 초대한 지인에게 확인해
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고객을 매혹하는 서비스의 법칙
기본서비스로 고객감동 준비하는 기업들 서비스컨설팅 및 고객만족 교육 덕분에 성공했다? 기업의 브랜드 이미지는 바로 직원이 스스로 만드는 ‘조직문화’ 현대차의 원스톱 고객서비스, 고객이 새 차를 만나는 첫 순간 맑은 공기, 깨끗한 바람, 푸른 하늘이 가득했던 얼마 전, 정겨운 한옥에서 현대자동차의 젊은 동력 매니저들 대상으로 강의를 하면서 필자가 오히려 힐링되었었다. "일하면서 가장 자주 하는 말이 뭔가요?"라는 필자의 질문에 답한 한 매니저의 말은 "제가 하겠습니다!"였다. 멋진 차별화 문화를 이끄는 힘이 센 말이라는 생각이 들었다. 현대차는 지난해 7월 말 일본 내 최초 현대차 직영 거점인 CXC 요코하마를 개관했다고 한다. 고객이 새 차를 만나는 첫 순간을 기억하도록 차량 인도 세레머니 공간을 만들고 차량 수리가 이뤄지는 공간에는 투명 유리를 설치해 밖에서도 수리 과정을 볼 수 있게 했다고 한다. 그야말로 구매 상담부터 출고, 정비까지 원스톱 고객 서비스가 가능해진 시스템이다. 최근 들어 기업체의 서비스컨설팅 및 고객만족 교육의뢰가 늘어나고 있다. ‘기본 서비스마인드’ 장착과 ‘기본 서비스교육’ 재무장의 필요성을 실감하는 조직이 늘어나고 있기 때문이다. 서비스컨설턴트의 착각 VS 성찰 부끄럽지만 지금까지 필자가 서비스컨설팅 및 고객만족 교육의 인연을 맺은 조직들은 내실 있는 컨설팅과 교육 덕분에 모두 더 발전했다고 생각해왔었다. 하지만 깊이 성찰해보니 성장할 수밖에 없는 조직들이 감사하게도 필자에게 귀한 기회를 선물해 준 셈이었음을 고백한다. 다행스럽게도 지금까지는 고객사에서 필자의 깊은 고민과 입체적인 접근으로 인해 도움
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목표와 과정 관리는 기본 중 기본이다
높은 팀 목표와 지역에 떨어져 있는 팀원의 성과 관리 영업 본부는 각 도의 도청 소재지에 있고, 본부는 지원팀과 영업팀으로 구성돼 있다. 영업팀장은 각 도의 군 단위 조직별 팀원들을 관리하며, 자신도 도의 핵심 거래처 영업을 해야만 한다. 코로나19 이후 대면 접촉의 어려움으로 매출과 영업이익이 절반 이상 급감하였으나, 최근 적극적 공격 영업으로 코로나 이전 수준으로 회복 중에 있다. 영업 담당자 모두 전년 대비 130% 이상의 매출과 영업이익을 올리고 있는 상황이다. 회사는 내년도 사업계획을 확정했다. 매출은 금년 대비 180% 증가이며, 영업이익은 150%이다. 매출을 늘리는 활동뿐 아니라 강력한 내부 효율을 올리는 노력을 해야만 한다. 최근 3년 동안 회사는 긴축 경영을 하여 많은 인원이 구조조정됐다. 꼭 필요한 비용 이외는 대부분 삭감되거나 폐지된 상태이다. 1달에 한번은 회식을 할 수 있었으나 회의비는 절반 이상 줄었다. 교육 출장과 인력 충원은 전부 취소되고, 출장비도 전부 실비 처리를 해야 하며, 교통비는 대중교통 이용 또는 자차는 기름값과 톨게이트비만 지원하는 상황이었다. 팀장 입장에서 각 지역의 팀원들을 만나기도 어려운 상황에서, 자신도 핵심 거래처 대상의 180% 매출 확대와 150% 영업 이익은 신규 거래처를 만들지 않고는 불가능했다. 팀장으로서 어떻게 내년도 사업 목표를 달성할 것인가? 목표와 과정 관리는 기본 중 기본이다. 회사는 각 팀별 12월말 전 팀원과 하루 종일 워크숍을 실시해 왔다. 코로나19 이전에는 각 팀의 년말 워크숍은 축제 분위기로 한 해 성과에 대한 감사와 축하의 송년 회식이었다. 하지만, 금번 워크숍은 회식할 비용도 없는 상황에
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삼성 신경영 30년, 그 이후를 생각한다
삼성 신경영 1993년 6월 7일, 이건희 회장은 프랑크푸르트에서 ‘질 위주 경영’을 천명한다. 이 회장은 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행이 낳은 학연과 지연에 의한 개인적 편애, 타율과 획일, 이기와 권위주의, 흑백 논리와 불신으로 도덕 불감증에 걸린 현실에 위기를 느꼈다고 한다. 이 회장은 신뢰를 바탕으로 모두가 힘을 합쳐 한 방향으로 나아가기 위해서는 변화해야 한다고 강조한다. 개인과 부서간의 벽을 허물고, 자율과 창의가 살아 숨쉬는 조직, 도덕심과 인간미 회복, 현실 안주에서 일류 지향을 하기 위해 자신부터 변화해야 한다. 쉬운 것, 작은 것부터 지속적 변화를 위해 한 방향으로 가되 제발 뒷다리를 잡지 말라고 강조한다. 삼성 신경영은 크게 3개의 영역으로 그 내용을 살필 수 있다. 첫째, 무엇을 추구하는가? 삼성 신경영이 지향하는 모습은 ‘인류 사회에 공헌하는 21C 세계 초일류 기업’이다. 이 회장이 생각하는 초일류 기업이란 (1) 삼성인 모두가 인간미, 도덕성, 에티켓을 갖추고 세계를 바라보고 크게 생각하며 (2) 상품, 조직, 회사, 국가의 질을 높이는데 주력하고 (3) 경쟁력의 진정한 의미와 환경 변화에 대한 예견력을 갖고 (4) 가장 좋게, 싸게, 빠르게, 최상의 서비스로 소비자에게 제품을 공급할 수 있는 기업이라고 했다. 둘째, 무엇을 해야 하는가? 이를 위해서 기업의 본질을 생각해야 한다며, 국제화, 최고 효율의 경쟁력, 복합화를 통한 질 위주의 경영을 강조하고 있다. (1) 미국의 국제화 수준이 100이면 우리나라는 30밖에 되지 않는다며, 의식 수준의 국제화가 선행되어야 한다. 살아있는 데이터를 모으며 정보의 공유와 협력, 국제화 인력의 사전 양성, 세계 우수 인재의
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리더십은 설득력이다
흔히 "미국이 세계를 움직이고, 유대인이 그 미국을 움직인다"고 한다. 우리나라 인구의 1/5 정도에 불과한 유대인이 전체 노벨상의 22%, 아이비리그 교수의 30%, 미국 대법관의 3분의1, 미국 부자 20명 중 8명이 유대인이다. 미국 연준 의장도 앨런 그린스펀, 벤 버냉키 등 40년간 유대인 이었다. 구글, 페이스북, 인텔, 마이크로소프트, 스타벅스 등 세계 100대 기업 중 40%가 유대인 창업주다. 이것은 유대인이 어려서부터 부모와의 대화 속에서 형성된 창의성과 리더십 때문이라고 한다. 우리나라는 밥상머리에서 예절을 가르치는데, 유대인은 대화와 토론, 그리고 질문하는 법을 배운다. 그리고 이러한 토론문화는 가정에서 시작해 학교로 이어진다. 우리나라는 학교에서 주입식 교육이 일반적인데, 유대인 수업은 수업시간 내내 끊임없는 질문과 토론이 계속된다. 그 때문에 학교에서 돌아온 아이에게 부모는 “오늘 학교에서 뭘 배웠니?”라고 묻지 않고 “오늘 학교에서 어떤 질문을 했니?”라고 묻는다. 이를 통해 상상력과 창의성을 키운다. 대화와 토론은 명령과 지시가 아닌 협력으로 소통을 이끌어내고 목표를 이루게 한다. 특히, 유대인의 협력은 경쟁력의 원천이다. 이스라엘에서 전쟁이 일어나면 세계 곳곳에 나가있는 유대인은 이스라엘로 돌아가거나 돈을 보낸다. 유대인의 동네에서 가난한 자가 있다면 그것은 그들이 서로 협력해서 돕지 않은 본인들의 책임이라고 인식한다. 따라서 자연스럽게 배려하고 협력하는 리더십이 몸에 베이게 된다. 구글의 성장동력은 신기술이 아니라 직원들의 토론과 대화다. 특히, 대화와 토론에서 중요한 것은 질문이다. 질문을 잘 하는 사람이 리더로 성장한다. 세종
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'채용 방식'보다 '일하는 문화'가 중요하다
“인재를 확보하는 것은 금을 캐는 것과 같다. 금광에서 1온스의 금 덩어리를 캐기 위해서는 트럭 몇 대 분의 흙을 파내야 한다.” - 데일 카네기 2023년 채용 시장에서 ‘일하는 방식(Working Method)’의 변화가 중요했다면 2024년에는 ‘일하는 문화(Working Culture)’가 부각될 전망이다. 코로나 때 언택트 채용을 하면서 빠르게 ‘일하는 방식’을 바꿨다면, 점차 코로나가 끝나면서 대면과 비대면을 합친 상황에서 ‘어떻게 일하는 것이 가장 좋은 것인가?’ 고민하고 있다. MZ세대가 채용되면서 기존 문화가 변화하고 있다. 기업들은 ‘일하는 방식’을 넘어서 ‘일하는 문화’에 대한 질문을 던지고 있다. 이제 기업에 추구하는 ‘일하는 문화’를 명확히 해야 하는 방향으로 바뀌고 있다. 따라서 조직 문화에 적합성이 높은 지원자가 합격할 가능성이 높다. 일만 잘 하는 사람은 필요 없다. 조직 구성원들과 협업하고 조직 문화에 잘 적응하는 사람이 필요하다. 이제 ‘컬처핏(Culture Fit)’의 시대가 온다. 업무 능력도 중요하지만 지원자가 조직 문화에 얼마나 적합성을 갖고 있느냐가 채용의 관건이 될 전망이다. 2024년 채용 시장은 코로나 바이러스의 영향으로 직업이 더 이상 보장이 되지 않는 취약성을 드러내고 있다. ‘커리어 체인지(Career Change)’가 보편화되고 있으며 무엇보다 자기 성장 기회가 있는 일자리를 우선적으로 찾고 있는 MZ세대가 늘고 있다. 이러한 MZ세대에 맞게 기업의 인사제도까지 변화하고 있다. 퇴사율이 높다 보니 원온원 미팅(1:1 Meeting)을 해서 개인적 유대관계를 깊게 맺고 있다. 직원 리텐션(Employee Retention) 전략까지 어떻게 발휘하느냐에 회사의 미래가 달렸다. 따라서 기업들의 채용
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이제는 전술이 아닌 전략이다
한강의 기적이 시작됐다 해방이 되고, 곧 이어 전쟁으로 폐허가 된 우리나라는 ‘한강의 기적’을 일구어냈다. 정부의 경제개발 5개년 계획 속 중화학 공업 중심의 정책, 국민들의 ‘먹고 살자’에서 ‘잘 살아 보자’는 정신력 바탕의 실행이 주 원동력이었다. 물론 기업도 있다. ‘무에서 유를 창출하자’, ‘사업보국’의 각오가 기적을 낳았다. 정부, 국민, 기업 모두가 열심히 했다. 자원은 없었지만 사람이 있었고, 그 사람들은 한 마음 하나가 되어 세계 최빈국에서 선진국의 문턱을 향해 거대한 발자취를 남기기 시작했다. 배우지 못한 아버지, 어머니는 자식만큼은 학교에 보내려고 먹지도 입지도 즐기지도 못했다. 평생직장의 시대였다. 자신이 선택한 직장에서 근면 성실하게 일했다. 직장이 삶의 전부였다. 가족을 위해 그 달 벌어 그 달 전부 쓸 수밖에 없었다. 얼마 되지 않은 월급은 모두 저축했다. 자녀의 학자금, 주택 구입 자금을 모으기 위해 악착같이 아꼈다. 직장이 있다는 것은 큰 축복이었고, 직장에서 유일한 꿈은 승진이었다. 직장에서 하라는 일은 전부 해내야 했고, 가라는 부서는 그 날 옮겼다. 이유가 없었다. 당연히 해야 한다는 생각이 전부였다. 이렇게 한강의 기적은 시작됐고, 최빈국에서 개발도상국, 이제는 전 세계 무역 강국으로 우뚝 섰다. 새로운 전략이 필요하다. 시대가 바뀌었다. 국내 생산, 국내 소비만으로는 살 수 없는 환경이 되었다. 글로벌 수출을 통해 이익을 창출해야만 한다. 후진국과 개발 도상국과의 경쟁이 아닌 선진국과 세계 최고의 기업과 경쟁에서 이겨야만 한다. 차별화된 경쟁력이 없으면 불가능하다. 허리 띠 졸라매고, 악착 같이 1원을 벌기 위해 근