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직원이 10명인데…평가를 해야 하나요?
A사장의 고민서비스업으로 8명의 팀원과 팀장 2명, 총 10명의 직원과 함께 중소기업을 이끌고 있는 A사장을 만났다. 하루하루가 전쟁이고 쉬고 싶다는 생각도 많지만, 10년 넘게 운영한 회사이고 10명 직원의 오늘과 내일이 있기에 매일 출근을 하고 있다고 한다. 회사가 파주에 있어 가장 젊은 직원이 30대 후반이고, 신입사원들은 출근했다가 한 달을 채우지 못하고 퇴직한다. 현재 근무하는 10명은 전부 5년 이상 근무해 성격이나 업무 스타일은 물론 가정 상황까지 알고 있다. 최근 고민은 팀원들의 근무 자세와 성과이다. 경기가 최악인 것은 누구나 안다. 넋 놓고 하늘에서 비 오기만을 기다리는 농부가 아닌 기업인이다. 뭔가 주도적으로 위기를 기회로 만들 안들을 수립하고 조금 더 도전적으로 일해야 하는데 다들 넋을 놓고 있다. 밖에 나가 영업을 하는 직원은 점심도 못 먹고 뛰어다니는데 성과는 미미하다. 사장이 되어 매번 전 직원 모아 놓고 이야기 한들 잔소리 밖에 되지 않아 주 2회 팀장들과 실적과 현안 이슈에 대한 회의를 한다. 이런 상태가 지속되면 10명을 이끌고 갈 수 없는 상황이다. A사장은 지금까지 평가를 하지 않았는데, 조심스럽게 직원 평가에 대해 물어본다. 평가 왜 하는가?평가제도를 도입하여 얻고자 하는 것은 무엇인가? 최근 추세는 평가가 아닌 성과관리에 관심이 많다. 지금까지 많은 기업들이 상대평가를 운영해 왔다. 평가 등급별 가중치에 의해 사람들을 평가하면서 전부 목표를 달성했음에도 불구하고 일부는 낮은 등급을 받을 수 밖에 없다. 반면 전원 목표 미달이고 회사가 적자가 났음에도 높은 등급을 받는 사
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이제는 과정관리이다
잃어버린 목표CEO는 1, 2월에 이어 3월의 성과가 감소되는 것이 몹시 걱정스럽다. 창문을 바라보며 무엇이 근본 원인인가 생각에 잠겼다. 물론 글로벌 경기가 안 좋은 것은 안다. 안되는 이유는 수 없이 많지만, 기업은 원인을 찾는 곳이 아니고 대책을 마련해 성과를 내야 한다. 직원들의 모습에는 긴장감과 절실함이 없다. 구내 식당 식단을 보고 불만을 토로하며 밖에 나가 먹자며 나가는 직원을 보며 마음이 아프다. 월요일 경영 회의를 하는데, 최근 4개월 연속 마이너스 성장에 대해 언급하는 임원이 없다. 어제는 이런저런 생각에 저녁 8시 조금 넘은 시간에 퇴근하는데, 사무실에 아무도 없다. 항상 남들보다 일찍 출근하는데, 아침 인사하는 직원이 없다. 인사팀장을 불렀다. 임원들과 팀장들 전원 대회의실에 모이라고 했다. 주제를 묻는 인사팀장에게 ‘CEO와의 간담회’로 하자고 했다. 출장과 급한 일이라며 1/3 가량의 임원과 팀장이 불참했다. 불참자의 명단을 살피고, 참석자에게 백지를 나눠주었다. 먼저 회사의 올 해 목표에 대해 작성하라고 했다. 둘째, 본인의 올 해 목표와 달성율을 적도록 했다. 마지막, 애로사항, 건의사항, 회사 지원사항을 의무적으로 한가지 적도록 했다. 불참한 임원과 팀장에게도 인사팀장을 통해 문자를 보내 전부 작성해 금일 6시까지 제출하도록 했다. 참석한 임원과 팀장 중 90% 이상이 회사와 개인의 목표를 적지 못하였다. 애로사항은 인원 부족, 불필요한 지시, 잦은 회의, 협업의 어려움, 높은 목표 등 다양했다. CEO는 임원과 팀장 몇 명에게 1/4분기 매출, 매출원가, 영업이익이 얼마냐고 물었다. 알고 있
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최고의 동기부여는 무엇인가
열심히 하는 직원, 힘들어 한다.매일 7시쯤에 출근하여 점심시간을 제외하고 자리에서 일어나는 적이 없는 직원이 있습니다. 점심 식사 후 퇴근 시간까지 자리에 앉아 일을 합니다. 잠시 혼자 저녁을 먹고 온 후 항상 9시 넘게 까지 일을 합니다. 이 직원이 무슨 일을 하는지 모릅니다. 열심히 한다는 것은 누구나 알지만, 일을 열심히 한다는 것과 성과가 높다는 것은 별개인 듯 합니다. 영업사원인 A대리는 매일 노력한다고 했지만, 때로는 생각하지 않은 일로 문제가 발생합니다. 선배나 상사의 꾸중을 듣다 보면 화도 나기도 합니다. A대리는 지난 달부터 매일 20곳의 거래처를 방문합니다. 다른 영업사원보다 2배 이상 열심히 하는데 실적이 없습니다. 매출은 항상 본부에서 가장 떨어집니다. 오늘도 A대리는 거래처 방문을 이어 갑니다.시간과 노력을 다했지만, 주변에서 가치를 인정해 주지 않고, 성과로 이어지지 않는 이유는 무엇일까요? 여러가지 이유가 있겠지만, 지금 자신이 하고 있는 일이 쓸데없고 무의미한 일은 아닌가 살펴봐야 합니다. 우리는 효율적이고 효과적으로 일하라고 합니다. 일의 생산성을 이야기하는데, 자신이 하는 일이 생산성이 높은가를 살펴야 합니다. 일을 했으면 새로운 가치와 성과를 창출해야 하는데 그렇지 못할 때에는 일의 방향과 방식의 잘못이 큽니다. 이것을 본인에게 원인을 찾아 해결하라고 하면 지식이나 경험이 미숙하여 매우 힘들게 됩니다. 업무의 방향과 해야 할 일을 결정하고 어떻게 이것을 효율적으로 실행할 것인가 계획하는 단계에 조직장의 세심한 배려와 지도가 필요합니다.조직장의 직원 동기부여 방
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HR이 왜 조직 이슈에서 배제되는가
어느 순간 지원 조직이 된 HR인사실무과정 강의를 하면서 참석한 HR담당자에게 질문했다. “HR부서는 지원 부서인가요? 리딩 부서인가요?” 리딩 조직의 의미를 잘 모르지만, 참석한 전원이 지원 조직이라고 한다.한 명도 빠짐 없이 지원 조직이라고 하는데 지원 조직이 아니라고 말하는 것은 쉽지 않다.HR조직은 CEO의 전략적 파트너 역할을 수행해야 한다. CEO를 보좌하는 것이 아닌 보완을 해야 하는데, 보좌를 한다. 지시한 사항에 대해 착실하게 수행하는 조직으로 전락한 것이다.보좌하는 것과 보완하는 것은 어떻게 다른가?10월말 인사담당자가 조직개편안을 만들어 CEO에게 갑작스럽게 보고한다. 조직개편안에 대해 CEO가 “왜 이 일을 했는가?” 묻지 않는다. 그 자리에서 설명을 듣고 본인의 의견을 말한다. 정리해 가져 오라고 한다. 정리한 자료를 갖고 CEO를 찾을 때, 인사담당자 손에는 조직개편에 따른 기존 임원 배치안이 있다. 시키지 않았지만, 당연히 해야할 수순의 일이다. 조직개편안을 드리며, 바로 기존 임원 배치에 대해 보고를 한다. CEO는 흡족한 표정으로 포지션별 임원의 선정을 살피며 자신의 생각을 말한다. 이 작업이 끝나면 인사담당자는 공석의 자리에 신임 임원 후보자를 CEO에게 보고한다. 지시받아 일하는 것은 보좌 개념이고, 스스로 해야할 일을 주도적으로 이끄는 것은 보완의 개념이다.왜 HR부서가 보완을 하지 못하고 보좌하는 지원 조직이 되었을까?보완을 하기 위해서는 변화를 읽고 선제적 조치를 할 수 있는 역량이 있어야 한다.기업의 관리자, 경영자라면 내외부적으로 6가지 지식은 필수 요건이라 생각한다.첫째 내부적 요인으로 회사가 하고 있는 사업의 본질
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CEO 신년사 키워드와 HR이 해야 할 일
2023년 신년사2023년 힘들다고 했고, 경제 전망은 2%대에서 1%대로 떨어진 가운데, 많은 경제 전문가는 1% 성장도 어렵다고 한다. 작년 많은 기업들은 위기 속의 생존과 기회 창출을 위해 위기경영을 부르짖었다. 이들이 위기 타파로 내세운 것은 안정 속의 미래 먹거리 창출이었다. 과거 방식을 답습하면 망한다는 생각이 더욱 강해졌다. 선택과 집중의 논리는 차별화된 경쟁력과 하나가 되어 핵심 사업, 조직, 사람으로 집중하게 되었다. 노동, 교육, 연금 3대 개혁을 하겠다는 대통령의 의지는 신년사에도 담겨있다. 그동안 친노동정책이 중심이었다면 기업 입장에서는 하나의 기회일 수도 있다. 문제는 어려운 글로벌 경제 상황에서 어떻게 생존하고 나아가 성장을 이어갈 것인가 그 해법을 찾아야 한다.2023년 CEO의 신년사는 크게 5가지 키워드가 될 것이다.첫째, 생존 차원의 위기 경영이다. 어렵다는 것은 이제 모두가 알고 있다. 어려운 원인은 수없이 많다. 그 많은 원인을 찾으려고 기업이 존재하는 것이 아니다. 원인을 찾아 정리하는 것은 기업이 아닌 학교가 할 일이다. 기업은 대책을 만들어 실행하여 성과를 내는 곳이다.100개의 원인을 찾는 것도 중요하지만, 원인만 규명하면 핑계가 될 뿐이다. 어려움 속에 미래 기회를 찾아 선점해야 한다. 위기의식은 그 기반으로 생존할 방향, 전략, 중점과제를 찾아 실행해야 한다. 악착 같은 실행으로 성과를 내야만 한다. 절약의 차원이 아닌 생존의 차원에서는 좀 더 냉정해져야 한다.둘째, 변화와 혁신이다. 매년 강조하지만, 올해 더욱 중요한 가치이다.기업은 친목 단체가 아닌 지속 성장해야만 한다. 이전보다 높은 수준의 이익을 내기 위해서는기존과 같은 생각
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가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인가?
2022년 12월 마지막 주를 보내고 있고, 곧 2023년 계묘년 새해를 맞이하게 된다. 지금은 올해 초 계획했던 것에 대해 성취한 것을 스스로 축하하고, 또 아쉬운 점에 반성과 성찰을 하면서 새로운 계획을 세우고 다짐하는 시기이다. 새해 어떤 계획을 세우셨습니까? 여러분에게 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인지요?이번 학기 경영대학원 수업에서 원우들게 불가능해 보이지만 달성하고 싶은 개인이나 조직의 목표를 세우도록 요청했다. 그러면서 이 목표는 현재에서 시작하는 것이 아니라 미래에서 역(逆)으로 현재를 보면서 작성하면 좋겠다고 했다. 조직의 리더들에게 다양한 관점의 인사이트가 있을 것이라 생각하여 일부를 소개한다.A는 공기업 부장으로서 경영혁신을 담당하고 있는데, 그는 회사 경쟁력을 위해 정부의 혁신 가이드라인 기준에 부합한 혁신계획을 수립하여 노동조합의 동의를 얻어 2023년 상반기에 규정화하고 인력운영의 효율성을 제고하면서 원가 경쟁력을 강화하겠다고 했다. 이를 실천하기 위해 자신의 조직과 조직원이 변화할 수 있도록 본인부터 솔선수범하며 새롭게 변하겠다고 다짐했다.B는 앞으로 5년 후에 가치있는 가방을 만드는 10억의 회사를 설립하고 성장시키는 경영자가 되겠다고 말했다. 필자가 그 이유를 물으니 자신의 어머니께서 늘 가방을 갖고 싶어하셨는데 자신이 만든 가방을 선물을 하고, 고객들에게도 가성비 높은 브랜드의 가방을 제공하겠다고 했다. 의미있는 것에 도전하는 모습이 아름답다.C는 조직생활을 자기 주도적으로 하는 직장인으로 업무를 너무 열정적으로 하다보니 혈압, 당뇨 등 건강에 문제가 발생했다. 그는 현재 체지방 34%를
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2023년 기업 HR의 주요 이슈
1. 2023년 키워드 ‘생존’우크라이나 사태 장기화, 주요국의 강력한 통화긴축 정책, 공급망 불안 지속, 소비 심리 위축 등으로 자동차, 조선, 철강, 정유, 석유화학, 정보통신기기, 가전, 반도체, 디스플레이, 바이오헬스, 이차전지 등 산업 전망이 밝지 않다. 수출은 글로벌 경기 둔화에 따라 2022년 대비 감소 전망이 우세하다. 내수 역시 경기 둔화와 소비심리 위축으로 부진이 예상된다.당연히 제조업이 주력산업인 우리나라의 생산 역시 감소 전망이 우세이다.대기업은 ‘비상경영’을 외치며 생존을 부르짖는다.어려운 시기, 기업이 취할 전략은 크게 2가지이다.하나는 선택과 집중을 통한 핵심사업과 인력에 집중하는 것이다.기존의 경비 절감이나 생산 효율화 수준이 아닌 긴급 유동성 자금 확보, 사업 재편과 인력 구조조정, 기술과 수출 시장 다변화 등의 생존 전략이다. 부가가치가 떨어지거나 주력 사업이 아닌 조직이나 일들은 과감하게 폐기한다.다른 하나는 미래 기회를 선점하기 위한 역량 강화이다.불황으로 여유가 있는 만큼 그동안 하지 못한 업무 개선, 역량 강화에 주력하여 기회가 왔을 때 비약하는 방안이다. 내부 업무 프로세스에 대한 정비와 개선, 미래 먹거리에 대한 연구, 조직과 구성원의 의식과 행동의 한 방향 정렬, 관리자와 경영자, 핵심 직무 전문가에 대한 교육 강화 등의 노력을 하는 것이다.기업은 지속 성장을 해야만 한다. 망하고 나면 아무 것도 남지 않는다. 과거에는 ‘대마불사’라는 말을 하며 대기업은 절대 망하지 않는다고 했다. 물론 자금이나 인력, 사업의 경쟁력이 부족한 중소기업에 비해 견디는 힘이 조금 나을 수 있다. 하지만, 냉혹
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2023년 임원인사가 준 시사점
1. 2023년 임원인사의 특징매년 임원이 된다는 것은 사원으로 입사한 모든 직원의 꿈이다. 임원이 되면 신분의 변화뿐 아니라 보상과 복리후생 등 많은 처우 조건이 달라진다. 역할이 중요해 짐과 동시에 그 역할에 대한 책임도 크다. 성과가 높고 역량이 뛰어나다고 임원이 되는 것이 아니다.임원이 된 사람들에게 물어보면 열이면 열 전부 운이 좋았다고 한다. 운으로 임원이 되는가?물론 아니다. 많은 경쟁을 뚫고 많은 검증에서 성과를 냈을 뿐 아니라 주변의 인정과 존경을 받아야 한다. 조직을 이끌 리더십과 혼자가 아닌 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해 낼 수 있음을 인정받아야 한다.대기업의 임원 인사는 크게 4단계로 이루어진다.시장과 고객의 니즈를 반영한 사업의 변화를 읽고 조직 개편과 임원 규모를 결정하는 것이 1단계이다. 조직개편과 임원 규모가 끝나면 기존 임원에 대한 인사를 실시하는 것이 2단계이다. 기존 임원의 배치가 끝나면 신임 임원의 임명이 3단계이다. 신임임원의 인사가 끝나면 사실상 임원인사는 끝나고 퇴임임원에 대한 조치, 신임 임원 교육, 신임 팀장의 인사로 이어진다. 그룹사 2023년 임원인사는 생존의 차원에서 추진되었다. 코로나19와 우크라이나 전쟁이 장기화됨에 따라, 고금리·고물가·고환율 등으로 경기가 침체 국면을 이어갈 것이란 우려가 확산하고 있다. 많은 경제 전문가는 1% 이하의 성장을 우려하는 상황으로 지금까지 투자 계획을 백지화하거나, 생존과 위기의식을 강조하고 있다. 많은 기업들은 위기라는 어려움 속에서 성장을 이어나가야 한다. 2023년 임원인사의 특징은 생존 속 안정과 성과주의, 성장과 미래 경쟁력 확보,
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왜 개인 목표 설정이 안되는가
4월인데도 개인 목표 설정이 안되었다면?A기업의 성과관리 강의를 할 때이다. 조직장 뿐 아니라 사원들도 참석하였다.시작에 앞서 목표설정, 과정관리, 평가와 관련하여 어떤 질문도 좋으니 1개씩 하라고 했다.대부분 조직장은 서열 매기는 것을 힘들어 했다. 다들 열심히 했는데, 나쁜 점수와 등급을 주는 것에 대해 부담스러워했다. 무기명으로 한 메모지에 ‘회사의 개인 목표 설정은 그 때 그 때마다 다르다. 목표가 설정되지 않는 해도 있고, 4월 넘어 목표가 설정되는데 무슨 점검과 피드백이 있겠는가? 개인 목표 설정을 체계적으로 하는 방법이 있는가?’ 쓰여 있었다.A기업은 실제 3월 이전에 개인 목표 설정이 끝난 적이 없다. 몇 년 전에는 개인 목표 설정을 하지 않고 년말 평가를 실시한 적도 있다. 직원들에게 이유를 물으니, “인사 부서가 전 구성원에게 평가 관련 업무 연락을 전송한 시점이 목표 설정의 시기라고 한다.만약 평가 담당자가 업무 연락을 전송하지 않는다면 개인 목표설정을 하지 않는다”고 한다.상황이 이러니 과정관리와 기록에 의한 공정하고 투명한 평가가 될 수가 없다.조직 목표 확정 후 개인 목표 설정은 왜 안되는가?많은 기업들이 10월 말부터 내년도 사업계획을 작성한다. 사업계획은 빠르면 11월 늦어도 12월에 CEO에게 보고한 후 확정된다. 내년도 사업계획을 작성하지 않는 기업은 그리 많지 않다. 조직의 목표인 사업계획이 확정한 후, 왜 개인별 목표 수립이 이어지지 않는 것일까?조직의 목표는 그 조직의 구성원에게 배분되어야 한다. 결국 조직 구성원이 조직이 해야할 일을 하기 때문이다. 그렇다면 당연히 조직 목표 확정이 되면 바로 개인 목표 수립
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'내로남불' 말고 '역지사지'
필자는 과거 가전회사 대표 부사장으로 근무한 적이 있다. 12월에 입사했는데, 그 해 연간 손익실적이 적자였다. 그래서 다음해 1월초 전직원이 모인 조회에서 내 급여 30%를 깎겠다고 선언했다. 그리고 전직원들도 모두 10%씩 깎겠다고 했다. 대신에 모두가 열심히 노력해서 12월에 흑자가 나면 전부 다시 돌려주겠다고 약속했다. 이것을 수용하지 못하는 직원은 퇴사해도 좋다고도 했다. 이로인해 실제 퇴사한 직원도 있었지만 나는 그대로 시행했다.그리고 똘똘 뭉쳐 1년간 열심히 노력해서 12월에 큰 폭의 흑자를 냈다. 특히, 국내 5대 홈쇼핑사의 최대 히트상품을 탄생시켜 회사 분위기를 일신하면서 직원들의 사기와 자신감을 높이고, 단기간에 실적을 크게 향상시켰다. 연말 마감후 1년간 깎았던 급여를 한꺼번에 돌려주고, 추가로 인센티브까지 더 주었다. 직원들의 사기는 하늘을 찔렀다.어려울 때일수록 위기를 돌파하는 방법은 리더가 먼저 솔선해서 자신을 희생하는 거라는 것을 다시금 확신하게 되었다.이번에는 필자가 화장품 회사 대표이사 사장을 할 때, 대구 할인마트에서 비정규직으로 일하던 판촉여사원이 사고로 허리를 크게 다쳐 병원에 입원, 수술까지 하게 되었다. 이 여사원은 어머니가 휠체어를 타는 장애인이고 밑에 어린 동생을 돌봐야하는 가장이었는데, 본인까지 입원하게 되어 생계가 막막했다.나는 이 소식을 듣고 전 직원 대상으로 십시일반 모금을 하고, 나 또한 별도 돈을 합쳐 영업간부 한명과 함께 대구 병원으로 내려갔다. 입원비는 걱정말고 건강관리만 신경쓰도록 위로하고, 장애자인 어머니도 대구지점 직원들이 돌아가면서 돌보도록 부탁하고 돌아왔다. 그 뒤에도 몇 차례
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공정한 평가, 설계인가? 운영인가?
평가는 공정하지 못하다는 인식평가 시기를 앞두고 인사 부서에서 전 임직원을 대상으로 평가 설문을 실시했다.평가의 공정성을 묻는 질문에 긍정응답율이 팀원 계층은 전부 0%였다. 팀장과 임원도 30% 수준으로 높지않았다. 인사 부서는 팀원 계층을 대상으로 인터뷰를 실시했다.팀원들이 평가가 공정하지 않다고 생각하는 다양한 이유가 있었다.① 개인의 역량과 성과 보다는 상사와 관계가 모든 것을 결정한다.② 1년 내내 피드백이나 면담 한 번 없었다.③ 목표를 수립하지 않았는데, 무슨 근거로 평가를 하는가?④ 평가자에게 팀원들이 1년 동안 무슨 일을 어떻게 했고, 어떤 성과를 냈는지 기록이 없다.⑤ 결과를 정해 놓고 형식적 서류 작업만 하는 것 같다.⑥ 승진할 사람에게 밀어 준다.⑦ 저성과자가 아닌 이상 팀의 고참에게 좋은 평가를 줄 수밖에 없는 구조이다.⑧ 핵심부서라고 하면서 상대평가를 한다. 타 부서 보다 성과가 높은데 보상은 낮다.⑨ 꼭 필요한 인재라고 영입하고 기간이 부족하다고 보통 등급을 부여한다.⑩ 수 많은 수명 업무를 수행했는데, 년초 목표에 없는 일이라고 평가에 포함되지 않는다.평가, 어떻게 공정하게 할 것인가?보고를 받은 CEO는 평가의 공정성을 50% 이상 올리는 방안을 마련하라는 지시를 내린다.인사부서는 먼저 평가 제도 전반을 개선하기로 했다. 인사팀, 현업 조직장, 주니어 보드를 중심으로 별도 T/F를 구성하여 1개월의 기간을 주었다. 무엇이 문제점인가는 알고 있었으나, 제도 설계의 결과는 상대 평가에서 절대 평가, 평가 프로세스의 구체화, 평가에 따른 보상 연계 강화가 결과물이었다.보고를 받은 CEO는 T/F 구성원을
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단기 실적 중심의 경영이 미치는 영향
CEO는 왜 단기 실적 중심의 의사결정을 하는가?기업은 지속성장해야 한다. 성장을 하기 위해서는 당기순이익을 창출해야한다. 한 두 해 적자가 될 수 있어도 10여년 적자가 지속되면 버틸 기업은 그리 많지 않다.결국 자본잠식이 되며 기업은 청산절차를 밟게 된다. CEO입장에서는 투자를 이끌어내야만 한다. 주주에게 이익을 줘야한다. 내부 임직원에 대한 보상을 해야 하며, 위기의 상황을 대비한 사내 유보금(이익잉여금)을 쌓아야 한다. CEO가 단기 이익 중심의 의사결정을 할 수밖에 없는 이유이기도 하다. 가장 쉬운 돈을 벌 수 있는 방법은 무엇인가? 신 제품 개발을 위한 장기 투자는 후손들을 위한 투자이다. 1~2년만에 투자 금액의 몇 배를 회수할 수 있는 사업 아이템이나 제품이라면 투자를 하지 않을 경영자는 없을 것이다. 하지만, 해외 공장 신설, 사업 개편 등 10년 넘게 소요되는 천문학적인 투자 금액이 필요하는 메가프로젝트에 투자할 경영자는 그리 많지 않다. 전문 경영자일 경우, 이러한 장기 투자에 더욱 민감할 수밖에 없다.자신의 임기를 보장하는 가장 튼튼한 밧줄은 단기 성과인 이익이다. 장기 투자로 당기순손실이 발생했다면 주주가 CEO를 믿고 기다려줄 것인가? 결국 단기적으로 이익을 낼 수 있는 사업에 치중하다 보면 장기 투자는 쉽지 않은 결정이다.제조업 중심의 초우량기업은 연구개발력을 중심으로 인류 사회의 생활을 더 편리하게 해 줄 신제품 개발을 통해 더욱 성장을 이끌어가야 한다. 하지만, 주주 등 이해관계자들은 자신의 투자금 회수를 장기간 기다려주지 못한다. 결국, 많은 초우량제조기업들이 금융으로 이익을 내고 주주에게 높은 배당을 한다. 이익을 창출해 주가를
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2023년, HR이 고민할 5가지 이슈
2023년 더욱 어렵다코로나19의 3년. 아직은 종식되지 않아 마스크를 쓰고 다녀야 한다. 우크라이나 전쟁으로 불거진 에너지 전쟁은 전세계를 침체 속에 빠지게 했다. 고물가, 고금리, 고원자재비에 따른 무역 수지 악화로 세계무역기구(WTO)은 내년 세계 무역 성장률 전망치를 대폭 낮췄다. 글로벌 경기침체로 상품 교역이 위축돼 세계 무역 성장률을 종전 3.4%에서 1%로 하향 수정했다.전시 수준의 비상경영 체제 돌입에 나선 국내기업들은 ‘비상 선언’ 외에도 실제로 투자 축소, 사업 개편, 임원 임금 삭감 등 구체적인 허리띠 졸라매기에 나섰다. 개별 기업들의 투자 계획 재검토가 줄을 잇고 있다. 한국타이어는 ‘임금 삭감’이라는 궁여지책까지 꺼내 들었다. “2008년 금융위기 충격이 올 수 있다”는 우려 속에 오죽하면 SK 최태원 회장은 ‘생존 만이 갈 길’이라고 한다.글로벌 경제의 침체, 무역수지 적자는 수출로 먹고 사는 우리나라에게는 치명적이다.일부 기업의 비용 절감이나 인원 및 인건비 삭감으로 위기를 극복할 수 없다.위기 상황에서는 위기를 이겨내고 생존해야 할 방향과 전략이 요구된다. 1등이 아니면 생존할 수 없다는 위기감을 갖고 사업과 조직 개편을 추진해야 한다. 지금까지 세워 놓은 전략과 방안을 원점에서 재 검토해야 한다. 새로운 가치와 성과를 창출할 수 없는 제품과 서비스, 일의 방식, 제도는 무용지물이란 생각으로 절박감을 갖고 실행해야 한다.HR은 사업 전략과 연계하여 사업, 조직, 인력, 제도, 문화의 변화를 주도적으로 이끌어야 한다. 아직도 HR조직은 지원 조직이라는 생각으로 수동적 마인드와 자세를 보이면 곤란하다.2023년 어려워진다. 이
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리더는 어떤 사람인가
대리와 같은 CEO사례1) 꼼꼼하고 치밀하지만 내성적인 정부사장이 CEO로 임명되었다. 첫 경영회의부터 자료의 오탈자를 지적하며, 방안 하나하나의 장단점과 대안에 대해 질문을 해서 1시간만에 끝나던회의가 4시간 가까이 소요되었다. 자신의 목표는 국내 1위의 기업이 되겠다고 하며, 치밀한 목표와 계획 하에 완벽한 추진을 하라고 주문했다.모든 본부는 물론 팀의 결정사항에 CEO가 개입했다. 본부장 중심의 경영회의에 중요 팀장들이 배석하였다. CEO는 직접 담당 팀장에게 질문을 했고, 답변이 불명확하면 그 자리에서 담당자를 불렀다. 자료 수집이 미흡하거나, 분석이나 진행 프로세스가 잘못되면 긴 질책이 이어졌다. 오전 7시 이전에 출근하였고, 항상 늦게 퇴근했다. 현장 경영을 강조하며, 시간이 날 때 마다 팀을 방문하여 하고 있는 중점 과제에 대한 설명을 들었다. 사원 대표, 팀장들과 정례 간담회를 갖고 그 자리에서 애로사항에 대해서는 의사결정을 했다. 실행 과제가 완벽하지 않으면 CEO의 수준을 통과할 수가 없었다. CEO는 회사의 모든 일을 자신이 알아야 하며 해결해야 한다는 의무감에 가득 차 있는 듯 보였다.사례2) 김사장은 미국에서 경영학 박사와 글로벌 컨설팅 기업에서 5년간 근무한 후, 중견기업 CEO로 스카우트 되었다. 원어민 수준과 같은 영어 능력, 뛰어난 분석력과 폭 넓은 시야, 글로벌 네트워크, 방대한 자료도 핵심을 신속하게 파악하는 방향 제시와 결단력은 뛰어난 역량이었다. CEO로서 조직이 나아갈 비전과 방향을 정하고 3개년 중기 전략을 수립하였다. 높은 수준의 목표와 살인적인 일정 관리로 조직 이곳저곳에서 힘들다는 불만이 속출하였다. 일일 관리
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신상필벌
A기업의 사례A기업은 매출 절반 이상이 투자되는 거대한 사업을 김상무에게 맡기고 추진하도록 했다.김상무는 팀원들과 함께 3년의 사업 기간 동안 대부분 회사에 머물며 이 사업을 성공리에 추진했다. 3년의 힘든 노력이 결실을 맺어 김상무와 팀원들은 서로를 껴안으며 기쁨을 나눴다. 회사는 직원으로 당연히 일을 했다고 하며 김상무에게 회식비와 전원 1주일 포상 휴가를 줬다. 사업은 순조롭게 진행되다 안전 사고로 사람이 사망하고 크게 다치며 거래처의 납기를 맞추지 못해 큰 손실을 입게 되었다. 회사는 특별 감사를 실시하고 김상무와 팀장은 사고 책임을 물어 보직해임을 시켰고, 담당자는 중징계를 받았다.잘한 일에 대한 보상은 적고, 실패했을 때의 처벌은 매우 엄격했다. 회사의 결정을 본 회사의 임직원은 도전적이고 높은 수준의 위험한 일은 하려고 하지 않았다.자신이 할 수 있는 시킨 일만 합니다. 모두가 책임을 미루며, 혹시 발생할 수 있는 위험이 있으면 서로 피하려고만 한다.왜 신상필벌인가?신상필벌은 ‘공로가 있는 사람에게는 상을 주고, 잘못이 있는 사람에게는 벌을 주어야 한다’는 뜻이다. 신상필벌의 핵심은 공로와 잘못, 상과 벌의 기준이다. 3가지 중요한 판단요인이 있다.첫째, 무엇이 공로이며 잘못인가를 명백하게 구분해야 한다. 공로가 없는 사람을 공로가 있다고하는 것과 반대의 경우가 있다면 억울한 사람이 발생한다.잘못의 경우에는 더욱 그 심각성이 크다. 공로는 스스로 성취와 만족을 이끌어낼 수 있기에 남이 인정하지 않아도 내가 인정하면 된다. 하지만, 잘못하지 않았는데 잘못했다고 하면 얼마나 억울하겠는가?둘째, 공로와 잘못에 대한 상과
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당연함을 의심하면 미래가 보인다
과거 직접 운전을 하고 지방에 강의를 갈때, 나대신 누군가 운전을 해주고 나는 차안에서 강의준비를 하거나 더 가치있는 일을 할 수 있으면 좋겠다는 상상을 해보곤 했다. 근데 이제 곧 자율주행차가 나올 것으로 예상되어 이런 상상이 현실화될 것이다. 이미 음주운전 차단 자동차, 차 간 거리 유지 자동차, 졸음운전 방지 자동차 등이 나오고 있어 과거에 상상이 이제는 당연한 현실이 되어가고 있다.우리는 불확실성의 시대에 살고 있다. 불확실성 시대의 생존전략은 미래사회의 변화를 남들보다 먼저 볼 수 있느냐에 달려 있다. 지금까지의 성공 경험은 불확실한 미래사회에는 의미가 없다.그래서 현재의 익숙함을 벗어던지고 지금은 생소하지만, 미래에는 당연해질 새로운 비즈니스를 찾아내야 한다. 이것이 퓨처마킹(Future Marking) 트렌드다.미국의 경영학자 톰 피터스(Tom Peters)는 "벤치마킹(Bench Marking)의 시대는 갔다. 퓨처마킹의 시대가 왔다”라고 말했다. 즉, 퓨처마킹은 과거의 경험이나 성공에 주목하지 않고, 벤치마킹과 반대로 미래에 당연해질 것에 집중해야 한다는 것이다. 애플, 테슬라, 아마존, 우버, 에어비앤비 등이 바로 퓨처마킹으로 성장한 기업들이다. 이런 기업들은 따라하기가 아니라 철저하게 차별화 하기를 실천한다.당연함의 틀에 갇히면 아무것도 이루어지지 않는다. 지금 당연한 것이 미래에도 당연한 것은 결코 아니다. 당연함을 의심하면 미래가 보인다. 지금은 당연하지 않지만 미래에 당연해질 것들을 찾아내는 것이 중요하다. 지금 우리가 당연하다고 생각하는 것들을 부정하는 특별한 생각들이 미래를 바꾼다. 따라서 무엇보다 경계해야 할 것은 고정관념이다.퓨처마
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하루에 3번 이상 회의하는 회사
하루에 3번 이상 회의에 참석하는 A팀장기획팀을 담당하는 A팀장의 업무는 회의이다. 월요일 전략회의부터 시작하여금요일 주 실적 및 계획 회의까지 회의 준비와 실시가 업무의 절반을 차지한다.수시로 떨어지는 과제에 대한 팀원들과 업무 회의가 요즘은 가장 힘들다.지친 팀원들의 얼굴에 ‘또 지시사항이냐?’는 표정이 역력하다. 팀원들을 모아지시사항을 전달하고 각자 의견을 말하라고 하면 침묵이 흐른다.A팀장은 항상 3가지 본인의 생각을 이야기한다. 지시사항의 바람직한 모습,일의 개략적인 추진 계획(목차), 반드시 포함해야 할 내용이다. 팀원들은개략적인 추진 계획에 대한 이견을 말하는 경우가 있으나 대부분 업무 분장에관심이 많다. A팀장은 가능한 자발적 추진을 희망하지만, 항상 누군가를 지명해야 한다. 이번에 누구에게 부탁해야 하는가 고민이 된다.전략 회의는 본부별 중요 과제에 대해 기획에서 엄선하여 CEO와 본부장이 모여해결 방안을 모색하는 회의이다. 기획팀에서 중요 과제에 대한 개략적인 설명을마치면, 해당 본부장이 추가 설명을 하고 각 본부장의 의견을 듣는 시간으로 진행된다. 대부분 해당 본부장이 추진계획과 지원 사항을 말하면 CEO가 결정을 한다.타 본부장의 반대나 질문은 거의 없다. 타 본부의 일에 간섭하지 않고, 자신의 본부 일에 참견하지 않는 것이 무언의 약속인 듯하다. 각종 업무 조정회의, 긴급 회의에서도 이런 회의 분위기이다. 왜 회의를 하면서 임원 회의면 전 임원이 참석하고, 긴급 회의에도 전 임원, CEO주관 회의는 모든 임원이 참석해야 하는지 모른다. 그렇게 해왔으니까 한다. 하루 3번 이상 회의에 참석하거나 주관하는 김팀장은 전사
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경기침체 시기, HR의 역할은?
경기 침체에 대비하는 글로벌 기업3년 가까이 이어지는 코로나 19, 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기침체에 대한 우려가 높다. 국내외 많은 기업들이 비상경영체를 외치며 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있다.시가총액 세계 1위 기업인 애플이 경기 침체에 대응하기 위해 긴축경영을 시작한다.미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)도 5년 만에 직원을 해고했다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨다. 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔다.국내 10대 기업들도 비상경영을 외치고 임원 전략 워크숍을 실시하는 등 대비책 마련에 급급해 하는 상황이다. 유럽 출장을 마친 삼성의 이재용 부회장은 “아무리 생각해봐도 첫 번째, 두 번째, 세 번째도 기술 같다”며 초격차 기술의 중요성을 강조하며 임원 워크숍을 실시했다.SK그룹도 ‘2022년 확대경영회의’를 열었다. 최 회장은 “새로운 경영시스템(SK 경영시스템 2.0)을 구축해야 한다”며 “현재 사업 모델을 탈출하는 방식의 과감한 경영 활동에 나서달라”고 말했다. LG그룹은 구광모 회장 주재로 2019년 이후 3년 만에 상반기 전략보고회의를 열었다. 현대차와 기아도 ‘해외 권역 본부장 회의’를 개최하고, 포스코그룹도 그룹경영회의 개최를 통해 경영 환경 변화에 대한 대비책 마련에 분주한 분위기이다.최근 SK는 충북 청주공장 증설 계획을 보류하기로 의결했고, LG에너지솔루션도 미국에 1조7000억원을 들여 배터리 단독 공장을 짓기로 한 투자계획을 전면 재검토하기로 했다.
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이제는 평가가 아닌 성과관리이다
평가에 대한 불만평가에 대해 부서장에게 의견을 말하라고 하면 대부분 부정적이다. 회사 차원에서 할 수밖에 없어 하지만, 힘들다는 것이 중론이다. 일단, 다들 열심히 했는데 줄을 세우는 것 자체가 힘들다고 한다. 큰 차이도 없는데 너는 1등 누구는 2등 이렇게 하는 이유는 알지만, 그렇게 할 필요가 있느냐 묻는다. 객관적 수치를 가지고 하라고 하지만, 개인의 노력이 아닌 운에 의해 결정되는 경우도 많다. 어떻게 객관화할 수 있느냐 반발한다. 계속 봐야 할 직원인데, 좋은 평가 등급을 부여하는 직원은 관계가 적지만, 나쁜 등급을 부여한 직원은 불편한 관계가 지속되는 부담을 말한다. 불만이 있어 일에 소홀하고, 계속 다른 부서 보내달라고 하면 인내의 한계를 느끼게 되고, 평가 왜 하는가 생각하게 된다고 한다.부서장들에게 성과관리에 대해 물었다. 부서장이라면 조직과 개인의 성과관리는 당연하다고 말한다. 기업이기 때문에 성과관리는 기본이며, 부서장의 역할이라고 한다. 성과가 있어야 기업이 존속하고, 성과를 더 창출하기 위해 한 마음이 되어 노력해야 한다고 말한다.부서장에게 공정하고 투명한 평가를 하기 위해 매월 구성원의 목표를 점검하고 그 결과를 중심으로 평가 면담을 실시하라고 했다. 부서장들이 무슨 말을 하겠는가? 대부분 기업에서 매월 평가 면담을 하라고 하면 “평가 면담 때문에 일을 할 수 없다”는 불만을 토로한다.‘평가’ 그 자체에 대한 불만에 한 달에 한번 면담의 부담이 더해져 폭발하게 된다.만약 부서장에게 조직과 개인의 성과 관리를 위해 한 달에 한 번 면담을 하라고 하면 어떤 반응을 보일까? “성과 관리 때문에 일을 할 수
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사업과 투자, 그리고 인생도
7월1일 산자부에서 일평균 수출 동향을 발표했습니다. 산자부는 매월 1일이면 어김없이 수출지표를 발표합니다. 1일이 토요일, 일요일이어도 발표를 하니까 전세계에서 우리나라가 항상 가장 먼저 발표를 합니다. 그만큼 우리나라 전산시스템이 잘되어 있기 때문일 것입니다.우리나라는 전체 GDP 중에서 수출비중이 높은 나라이고, 우리나라가 매월 각 나라로 수출한 숫자를 보면 각 나라가 그 달에 경기가 좋았는지 나빴는지를 파악할 수 있기 때문에 외국인 투자자들이 우리나라 일평균 수출동향 발료자료를 중요시 한다고 합니다.이번 발표자료에 의하면 금년 상반기 무역적자가 103억달러로 상반기 기준 역대 최대규모 입니다. 6월 우리나라 수출액은 전년 동월 대비 5.4% 증가한 577억 달러이고, 수출은 지난해 3월부터 올해 5월까지 15개월 연속 두 자릿수 증가율을 유지했으나, 6월 들어 한 자릿수 증가율로 떨어졌습니다.특히, 상반기 수출은 지난해 동기보다 15.6% 증가한 3503억달러를 달성했지만 수입은 26.2% 증가한 3606억달러로 수출보다 수입액이 더 커서 결국 무역적자가 났는데, 이것은 우크라이나 전쟁으로 인한 에너지, 원자재, 곡물 등의 수입가격 상승이 주원인 입니다.그동안 채권, 비트코인, 주가 등이 많이 폭락했고, 코스피 지수는 작년 6월 3300에서 현재 2300대까지 무너졌지만 이번 수출 지표를 보면 앞으로 더 하락할 수도 있음을 보여주고 있습니다. 특히, 미국이 7월 0.5%~0.75%, 9월 0.5% 금리인상이 거의 확실해 보입니다. 이러한 금리인상으로 물가안정에는 도움이 되겠지만 금리인상 영향이 6개월쯤 후에 경제지표로 나타난다는 점에서 내년 상반기는 경기침체가 더 심해질 것으로 예상됩니다. 따