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(149) 잘하는 영업과 잘못하는 영업의 차이는?
상가를 분양하는 A부동산에 들렸다. 담당자는 커다란 지도를 펴놓고 열심히 설명한다. 수요층이 두텁고 프리미엄을 많이 붙여 팔 수 있다고 한다. 몇 가지 궁금한 게 있어서 물어보고 싶었으나 질문할 틈을 주지 않고, 수익률이 높고 시행사가 갖고 있는 아주 좋은 자리로 특별 할인도 해준다면서 자신이 하고 싶은 말만 계속한다. 그래서 생각해보겠다고 하고 밖으로 나와서 돌아가는 길에 궁금한 사항을 전화로 다시 물어봤다. 이번에는 다른 분이 전화를 받았는데, 조금 전에 들은 내용과는 약간 다르게 설명을 한다 이어서 B부동산에도 들렸다. 여기서는 투자금액, 투자목적 등을 나에게 먼저 물어본다. 그리고 내가 관심 있어하는 상가를 솔직하게 권하고 싶지 않다고도 말한다. 계약을 하면 중개수수료를 받아서 좋지만 주요 고객층, 가격, 향후 전망 등을 고려할 때, 별로 투자가치가 없기 때문이라고 말한다. 그리고 설명해주는 내용이 일관성이 있고, 데이터, 사진, 그리고 타 지역 사례를 보여주면서 설명을 해주니 신뢰가 더 갔다. 이 두 부동산 상담 사례에서 잘못한 영업은 무엇이고 잘한 영업은 무엇인가? 우선 영업이란 무엇인가? 영업은 상품을 파는 게 아니다. 영업은 고객을 설득하는 것이다. 고객을 설득하면 상품은 저절로 팔리게 된다. 그럼 어떻게 해야 고객을 설득할 수 있을까? 첫째, 고객을 설득하려면 고객이 뭐를 원하는지를 알아내야 하고, 이를 위해 고객의 얘기를 경청하는 게 중요하다. A부동산처럼 영업하는 분이 자신이 하고 싶은 말만 하고, 고객의 의견을 듣지 않으면 고객의 욕구를 정확히 모르기 때문에 고객을 설득하기도 어렵다. 둘째, 고객을 설득하려면 영업
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(148) 영업이익률 50%를 달성하는 기업의 비결은?
잘 알려지지 않았지만 1년에 두 번은 화제에 오르는 기업이 있다. 매년 취업 시즌이면 연봉이 가장 높은 기업으로, 경영실적 발표 시즌에는 영업이익률이 가장 높은 기업으로 발표된다. 바로 전자 부품용 센서사업을 하는 일본의 `키엔스`라는 기업이다. 키엔스는 2020년 4월, 매출 5,518억 엔, 영업이익 2,776억 엔으로 영업이익률이 50%를 넘는다. 가전제품 평균 영업이익률이 6%대인 점을 고려하면 경이적인 수치다. 이게 어떻게 가능할까? 키엔스는 회사 설립 초기부터 대리점을 두지 않고 직판영업을 한다. 따라서 중간 유통마진이 없다. 46개국 210개 거점의 글로벌 영업체계를 구축하고 있으며, 매출의 53%는 해외에서 발생한다. 키엔스는 영업사원이 제품을 판매하는 것이 아니라 고객의 어려움을 파악하고 해결책을 제시한다. 한 달에 2건 이상 고객 니즈카드를 작성해서 보고해야 한다. 일본 최고 수준의 연봉을 받는 영업사원은 컨설턴트 수준으로 제품 설명이나 주문을 받는 게 아니라 고객의 문제점 파악과 해결책을 제시하는 컨설팅 활동을 한다. 이렇게 해서 고객이 원하는 제품을 파악한 뒤, 그대로 개발하는 것이 아니라 다른 고객도 유사한 욕구가 있는지를 파악해서 일정 규모 이상의 수요가 있는 경우에만 제품 개발을 한다. 즉, 특정 고객의 수요에서 아이디어를 얻어 다른 공장에서도 필요로 하는 제품만을 개발한다. 이런 과정을 거쳐 다른 기업에서 취급하지 않는 제품이거나 업계 최초 개념의 제품만을 개발하기 때문에 고가·고마진 전략이 가능하고, 매출이익률 80%를 기본으로 한다. 경쟁사가 없는 차별화된 상품은 시장에 비교할 수 있는 기준가격이 없기 때문에 자사가 정하는 가
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(147) 산업재는 구매자의 구매의사결정 과정에 따라 마케팅 활동을 차별화해야
산업재는 구매자의 구매의사 결정 과정에 따라 단계별로 차별화된 마케팅 활동이 필요하고, 소비재와 달리, 더 세분화된 정교한 마케팅 활동을 지속적으로 전개해야 새로운 수요 창출이 가능해진다. 첫째, 구매자가 문제를 인식하도록 하는 마케팅 활동이 필요하다. 구매자가 제품 구매의 필요성을 인식하도록 영업사원이 직접 찾아가서 제안영업을 하기도 하고, 제안서를 메일로 보내기도 한다. 또한 고객사에 접근이 가능한 매체 광고를 통해서 문제를 인식하게 유도해야 한다. 둘째, 문제를 인식한 구매자는 내구성, 가격 등 상품이 갖추어야 할 구체적인 특징을 명세서 형태로 작성한다. 즉, 자사의 제안에 의해 문제를 인식하거나 구매의 필요성을 느끼게 된 구매 고객사는 구매할 상품이 갖추어야 할 세부적인 조건을 작성하게 된다. 셋째, 상품 명세서가 내부적으로 확정되면 명세서에 표기된 조건에 가장 적합한 업체를 다양한 인쇄매체를 통해서 찾거나 아니면 전시회에 참가해서 찾게 된다. 따라서 산업재 회사의 영업사원은 구매자가 구매를 검토하는 상표군에 포함되도록 광고를 하거나 전시회 참가 등의 프로모션 활동을 해야 한다. 넷째, 검토하고자 하는 대상 업체 리스트가 작성되면 구매자는 검토 대상 업체들에게 제안서를 요청하게 된다. 따라서 산업재 담당자나 영업사원은 자사 상품의 셀링포인트나 우수성을 잘 표현하고 자사 상품이 구매자에게 어떤 차별적인 혜택이 있는지를 제안서에 들어가도록 해야 한다. 다섯째, 구매자는 공급업자가 제시한 제안서를 구매자의 일정한 평가기준에 따라 평가하여 각 업체별로 점수를 산정해서 가장 우수한 업체를 선정하게 된다. 따
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(146) 산업재는 정교한 마케팅으로 파생수요를 유발해야
소비재는 일반 불특정 다수를 대상으로 판매를 하지만 산업재는 기업이나 조직과 같은 특정 고객을 대상으로 판매를 한다. 따라서 산업재 마케팅은 소비재보다도 더 정교한 마케팅과 고객관계가 필요하다. 우선, 산업재 구매는 구매부서의 담당자 한 사람에 의해서 결정되는 게 아니고 집단 의사결정을 한다. 구매담당자 외에도 공장 엔지니어, 공장장, 재무관리자, 경영진 등의 사람들이 직·간접적으로 구매 결정에 영향을 미친다. 따라서 구매의사 결정에 참여하는 사람들이 어떤 기준을 중요하게 생각하는지를 정확히 파악하여야 한다. 또한 구매자는 많은 경험과 상품에 대한 해박한 지식을 가지고 있는 경우가 많기 때문에 자사 상품에 대한 기술적인 특징과 경쟁제품 대비 상대적인 장점이 무엇인지를 정확히 파악하고 있어야 한다. 이러한 산업재 구매의사 결정 과정에 영향을 미치는 요소는 조직의 성향이나 조직의 규모, 또 구매담당자 개인적인 동기나 역할이다. 특히, 학연이나 지연, 친분관계, 개인적인 야심, 위험회피 성향 등이 구매의사 결정 과정에 상당한 영향을 미친다. 우리나라 사회에서는 학연, 지연 같은 개인적인 동기가 더 많은 영향을 미친다. 따라서 산업재 영업에서는 상품을 팔겠다는 생각을 하기에 앞서 구매 관계자에 대한 인적 정보 파악이 먼저 선행되어야 한다. 즉, 학교를 어디 나왔고, 고향은 어디고, 취미는 무엇인지 등을 꼼꼼히 파악해둘 필요가 있다. 구매자에 대한 이런 정보에 따라서 접근하는 방법을 달리해서 상대방과의 친밀한 인간관계를 형성해야 하기 때문이다. 특히, 산업재는 오랜 교섭 끝에 구매가 이루어지고 판매 후에도 판매자와 구매자 간의
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(145)B2B시장에서 신규수요를 창출, 매출을 확대시키는 전략은?
기업은 지속적인 성장이 필요하다. 성장을 위해서 새로운 신규 수요를 창출해야 한다. B2B 영업을 하는 산업재 회사가 새로운 신규 수요를 창출해서 매출을 확대시키는 전략은 무엇일까? 일반적으로 신규 수요를 창출하기 위해서는 크게 4가지 전략을 활용할 수 있다. 첫째. 기존 상품으로 기존의 고객을 공략하는 방법이다. 어느 기업이나 늘 하고 있는 일반적인 영업 방식이다. 둘째, 기존 상품을 가지고 기존 고객이 아닌 새로운 신규 고객을 공략하여 신규 수요를 창출하는 방법이다. 셋째, 기존의 상품만으로는 판매에 한계가 있을 때, 예를 들어 더 좋은 기술이 개발되거나 성숙시장이 되어 판매가 정체되는 경우는 기존 상품과 차별화된 신상품을 개발해서 기존 고객에게 추가매출을 높이는 방법이다. 이 경우에는 기존 상품과 자기잠식 현상이 생기지 않도록 가격대를 다르게 해야 한다. 일반적으로 기존 상품과 신상품간의 가격 갭이 20% 이상은 되어야 자기잠식 현상이 생기지 않는다. 넷째, 신상품을 출시해서 신규 고객을 공략하는 방법이다. 바로 사업 다각화가 여기에 해당된다. 즉, 새로운 사업을 전개해서 기존 고객이 아닌 새로운 고객을 공략해서 신규 수요를 창출하는 전략이다. 이상의 4가지 전략 중에서 산업재 B2B 시장에서는 두 번째 방법인 기존 상품으로 신규 고객을 공략하여 신규 수요를 창출하는 전략이 매출 확대를 위해 아주 중요하고, 이를 위해 적극적인 제안영업이 필요하다. 필자가 과거 7년 동안 컨설턴트로 일을 할 때, 산업용 제지회사 프로젝트를 수행한 적이 있었다. 산업용 제지와 인쇄용 제지로 나뉘는 제지산업에서 산업용 백판지를 생산하는 업체의 매출
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(144) 가치관이 주인의식을 갖게 만든다
기업 경영에서 종업원들에게 가장 많이 요구되는게 주인의식이다. 주인의식은 조직의 주체로서 책임감을 갖고 일해야 한다는 것이다. 주인의식이 투철한 종업원이 많은 회사는 어떤 난관도 극복할 수 있고 강한 경쟁력을 갖을 수 있다. 그렇다면 이러한 주인의식은 어떻게 만들어질 수 있는가? 한마디로 창업주의 경영철학이 가치관으로 정립되고, 이 가치관이 기업문화로 자리잡아야 직원들이 주인의식을 갖게된다. 사업도 경영자의 철학이 있어야 하고, 창업시부터 그 철학을 하나의 가치관으로 정립해서 종업원과 공유되도록 해야한다. 우리가 살아가면서 인생관이 필요하듯이 기업도 가치관을 명확히 해서 전 직원들이 가치관을 공유하고 실천해야 이것이 궁극적으로 기업문화가 되고, 주인의식을 갖게 만들어 강한 경쟁력을 갖는 강소기업으로 성장해 나가게 된다. 나는 왜 사는가? 내가 존재하는 이유는 무엇인가? 마찬가지로 ‘우리 회사는 왜 존재 하는가?’, 이것을 사명(Mission)이라고 한다. 사명은 한마디로 기업의 존재이유다. 어느 컨설팅 회사가 사명을 “우리 회사는 컨설팅을 한다”라고 정했을 때와 “우리 회사는 기업과 정부의 성공을 돕는다”라고 정했을 때, 과연 직원들의 일하는 태도가 똑같을까? 아마 후자로 정했을 때 직원들의 일하는 태도는 훨씬 더 적극적이고 보람을 느끼며 주인의식을 갖고 일하게 될 것이다. 나의 꿈은 무엇인가? 마찬가지로 우리 회사가 가진 꿈은 무엇인가? 이게 바로 비젼(Vision)이다. 비젼은 달성 가능한 원대한 미래의 모습이다. 이러한 비전은 직원들의 가슴을 뛰게 하고 주인의식을 저절로 갖게 만든다. 1907년 헨리포드가
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(143) 장수하는 기업의 비결은?
요즈음 빠른 시장 변화로 기업의 평균 수명이 10년을 버티기도 어려운 세상이 되었다. 하지만 일본의 관광문화 도시인 교토에는 100년이 넘는 역사를 가진 가게만 3,000개가 넘는다. 이들 교토 기업이 흔들림 없이 수백 년 넘게 자신의 길을 걸어온 비결은 무엇일까? 시장 흐름에 따른 변화와 혁신, 품질과 신용, 장인정신 등이 있지만 무엇보다 고객과의 의리를 지키고, 고객의 이익을 우선시하는 선의후리(先義後利) 경영의 실천이다. 원칙과 의리를 지키면서 고객을 이롭게 하려는 선의후리의 가치 경영이 바로 이러한 장수의 비결인 것이다. 장수기업은 공통적으로 고객과의 의리, 신뢰, 그리고 품질 중시의 원칙을 지킨다. 사업을 하면서 아무리 힘들어도 원가를 낮추기 위해 품질을 떨어뜨리거나 편법을 사용하지 않고, 명분 없이 가격 할인을 하지 않은 등의 흔들림 없는 경영의 원칙을 지켜온 기업들이 장수기업으로 성장·발전해 왔다. ‘논어를 읽지 않고는 세상을 논하지 말라’는 말이 있다. 논어의 사상이 그만큼 넓고 깊다는 얘기다. 논어의 핵심은 인(仁)이다. 어진 것은 사람의 근본이고 도리라는 것이다. 공자보다 180년쯤 후에 태어난 맹자의 기본 경영철학은 선의후리(先義後利)다. 먼저 의(義)를 추구하면 이익은 나중에 반드시 따라온다는 것이다. 즉, 상대를 먼저 이롭게 하면 이익은 자연스럽게 발생한다는 의미다. 여기서 공자의 인(仁)이나 맹자의 선의후리를 경영이라는 측면에서 해석해보면 고객을 먼저 배려하고 고객과의 의리를 먼저 지켜야 기업의 이익이 발생된다는 것이다. 그리고 2400년 전의 이러한 인(仁)이나 선의후리는 21세기에도 가치 경영의 핵심 키워드가 되고 있다.
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(142) 코로나 이후 사회적 가치를 높여야 기업 경쟁력이 올라간다
코로나19는 공동체 의식과 결속력, 그리고 사회적 가치의 중요성을 일깨워 주었다. 감염의 위험에도 불구하고 많은 자원봉사자, 의사, 간호사들이 생업을 놓고 대구로 향했다. 부족한 대구, 경북지역 병상문제를 해결하기 위하여 전국 지방자치단체들은 소속의료원 병상을 기꺼이 제공했다. 정부는 빠른 진단과 투명한 정보공개로 대응했다. 이런 과정에서 우리나라는 세계가 주목하는 모범적인 선진 방역국이 되었고, 국민들은 대한민국에 대한 자부심을 가지게 되었다. 코로나19 이후는 기업 경영에서도 이처럼 사회적 가치를 창출하는 경영이 중시될 것이다. ‘사회적 가치’는 비즈니스를 통해 사회의 다양한 문제들을 해결하여 기업과 사회가 모두 만족할 수 있는 공동의 가치를 창출하는 것이다 과거 기업경영의 목표는 재무적 성과를 통한 경제적 가치를 높여 오로지 주주 가치를 극대화하는 것이었다. 하지만 이제는 주주 외에도 고객, 사회, 정부 등 이해관계자들의 공동 가치를 창출해야 한다 경제적 가치만을 추구해서는 기업 생존을 담보할 수 없다. 경제적 가치와 함께 사회적 가치를 추구해야 기업이 생존할 수 있다 즉, 사회적 가치 창출은 기업을 둘러싼 사회가 직면하는 다양한 이슈를 적극적으로 해결해 기업의 경제적 가치와 사회적 이익을 함께 달성해가는 것이라고 할 수 있다. 이러한 사회적 가치를 창출하는 방법은 제품·서비스 측면에서 제품·서비스 판매와 동시에 사회적 문제를 해결해주는 새로운 비즈니스 기회를 찾는 방법과 기업 경영 측면에서 사회적 이슈를 해결하거나 사회적 이익이 창출될 수 있도록 기업경영을 조정하는 방법이 있다. 예를들어 ̵
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(141) 코로나19 이후 비즈니스 모델을 혁신해야
코로나19가 가져다준 가장 큰 변화는 디지털 경제의 가속화이다. 그동안 천천히 진행되던 디지털 경제가 코로나19로 인해 우리 사회 전반이 비대면 온라인화로 빠르게 변해가고 있다. 따라서 이러한 변화에 맞추어 기업 비즈니스 모델도 당연히 새롭게 정립되어야 한다. 비즈니스 모델은 한 마디로 돈 버는 방법을 정립하는 것이다. 사업을 어떻게 해서 돈을 벌 것인가를 정의하는게 비즈니스 모델이다. 비즈니스모델 설정을 위해서는 시장의 흐름과 미래의 트렌드를 전망하고, 그 속에서 사업기회를 포착하는 것이다. 즉, 코로나19 이후 비대면 시장을 세분화해서 돈이 될만한 핵심고객이 누구인지를 찾아보고, 그 속에서 지금까지와는 다른 비즈니스의 대상인 목표타켓 고객층을 선정해야 한다. 그리고 그 핵심 타켓 고객층에게 경쟁사와는 다른 어떤 차별화된 고객가치를 제공해줄 건지를 정해야 한다. 또한 그 목표고객층을 대상으로한 비즈니스가 수익창출이 가능하겠는지를 따져봐야 한다. 사업은 돈을 벌기위해서 하는 것이기 때문에 매출만 일어나고 수익성이 없으면 그것은 사업이라고 말할 수 없다. 즉, “핵심고객에게 경쟁업체와 다른 차별화된 고객가치 제공을 통해 수익을 창출”하는 것, 이것이 바로 비즈니스 모델이다. 이제 고객은 비대면 서비스를 선호함으로 고객과의 접점 채널을 변경해서 새로운 가치와 서비스를 제안해야 한다. 예를들어 마켓컬리는 당일 새벽배송이라는 새로운 서비스를 제안하여 가치 전달의 채널을 변화시켰다. 그동안 신선식품은 눈으로 직접 확인하고 사야 하고, 신선식품의 특성상 짧은 유통기한으로 인한 물류비 상승으로 온라인 판매는 사
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(140) 경영은 'AND', 상품개발은 'OR'이어야
강소기업이 되기 위한 첫 번째 조건은 차별화다. 일반적으로 차별화를 통해 품질을 높이려면 원가가 상승해서 상대적으로 고가 전략으로 갈 수밖에 없다. 하지만 차별화로 고품질을 달성하면서 동시에 원가도 낮추어 가격경쟁력을 높일 수는 없을까? 이처럼 기업경영에서 차별화와 저원가, 질과 양, 매출과 이익 등 서로 상반되는 두 가지 중에 과연 어느 쪽에 더 집중해야 할지를 고민하게 되는데, 이때 양자택일식 경영을 거부하고 모순되는 요소를 함께 추구하는 경영이 패러독스 경영이다. 즉, ‘OR(선택)’이 아닌 ‘AND(나열)’ 이어야 한다. 양 경영은 계수 중심의 목표 달성을 추구한다. 따라서 과도한 양적 목표로 인해 밀어내기 영업이 관행화되고, 품질·서비스에 문제가 생기며 브랜드 가치가 떨어진다. 하지만 질 경영은 시대 흐름에 맞지 않는 사고와 경영방식을 과감히 버리고, 제품의 질과 서비스 가치를 높이는데 초점을 맞춘다. 그럼, 질 경영만 잘하면 되는 것일까? 아니다. 강소기업이 되려면 질도 양도 다 중요하고 동시에 달성해야 한다. 질 경영이 잘 이루어지면 양 경영은 저절로 이루어진다. 그리고 양적 성장이 따라주지 않으면 기업 성장은 어렵다. 마찬가지로 매출이 더 중요한가, 아니면 이익이 더 중요한가를 놓고 고민하는 경우도 많다. 하지만 강소기업은 역시 매출과 이익 둘 다를 동시에 달성할 수 있어야 한다. 혁신적 차별화를 이루면서도 효율적으로, 고품질이면서도 보다 저렴하게, 이익 성장을 이루면서도 매출 성장을 달성하는 등 어느 한쪽을 포기하지 않고 동시에 추구하여 경쟁력을 강화시키는 것이 바로 패러독스 경영의 목표다. 즉, 서로 모순되
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(139) 중소기업 판매확대를 위한 핵심 체크 포인트는?
자금력이 약한 중소기업일수록 제품컨셉, 목표타켓, 디자인, 판매채널, USP 개발 등이 잘 되어야 적은 마케팅 자원을 갖고도 효율적으로 판매를 확대시켜 나갈 수 있다. 첫째, 제품컨셉(Product Concept)을 명확히 정의해야 한다. 제품컨셉은 ‘어떻게 만들어 어떤 효과를 주는 누구를 위한 어떤 상품이다’와 같이 정의하는 것이다. 여기서 ‘어떻게 만들었다’는 것이 기술적인 아이디어(idea)이고, ‘어떤 효과를 준다’는 것이 편익(benefit)이다. 그리고 ‘누구를 위한’이 목표타켓이고, ‘어떤 상품이다’가 바로 카테고리다. 어떻게 만들었다는 기술적인 아이디어나 어떤 효과를 준다는 편익이 차별성이 있고 고객이 중요하게 느껴져야 히트상품이 될 조건을 갖춘 것이다. 예를 들어 ‘졸음 효과를 주는 난소화성 물질이 코팅된 상추 추출물로 만들어 인체에 해가 없이 잠이 잘 오는 직장인을 위한 수면 음료 입니다’라고 정의하면 이것이 바로 제품 컨셉이다. ‘상추 추출물’이 기술적 아이디어, ‘인체에 해가 없이 잠이 잘 온다’가 편익, ‘직장인’이 목표타켓, ‘수면 음료’가 카테고리다. 수면제가 아닌 수면 음료로 카테고리만 바꿔도 바로 최초 개념의 블루오션이 된다. 중소기업은 보유하고 있는 모든 상품 하나하나를 이런 식으로 제품컨셉을 정의하여 매뉴얼처럼 갖고 있으면 바이어 상담은 물론, 영업사원 현장 판매 시에도 아주 중요한 무기가 될 수 있다. 둘째, 사고 싶은 마음이 들게 만드는 것은 제품 포장 디자인이다. 고객은 상품을 먼저 써보고 사는 게 아니고, 그냥 좋아 보이는 상품을 구매한다. 따라서 좋아 보이도
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(133) 보수, 진보와 중소기업 경쟁력
보수는 자유, 진보는 평등을 추구한다. 모두 민주주의 소중한 핵심가치다. 하지만 자유와 평등은 각각의 성격상 서로 대립이 불가피한 측면이 있다. 자유를 지나치게 보장하면 평등이 깨지고, 평등을 지키려면 자유를 어느정도 통제할 수 밖에 없기 때문이다. 그래서 보수와 진보는 항상 대립하고 갈등한다. 보수(conservative)는 자유를 보존하는자로서 사람을 가장 행복하게 만드는 것이 ‘자유’라고 믿는다. 처음 자유를 얻은 영국에서 산업혁명이 시작되었고, 이로 인해 배고품에서 벗어났기 때문이다. 그 뒤에도 자유를 보장한 자본주의 나라가 부자가 된다는 것을 알게 되었다. 이러한 자유는 자유스런 시장경제를 중시한다. 따라서 기득권층이나 대기업은 자유경쟁에서 유리하기 때문에 빈부격차가 더 크게 벌어지고, 계속 기득권을 유지할 수 있지만 한번 못사는 사람은 계속 가난을 벗어나기 쉽지 않은 단점이 있다. 진보는 평등을 지향한다. 보수가 추구하는 자유는 불평등을 심화시키는 단점이 있다. 이것을 깨려는게 진보다. 평등을 이루려면 자유와 선택을 어느정도 희생해야 한다. 그래서 진보는 평등을 위해 부자들로부터 세금을 거두어 서민들을 위한 복지에 투자하고, 대기업 규제 등을 통해 갖은자가 더 많이 갖는 불평등을 없애려 한다. 즉, 평등은 자유스러운 시장논리만으로 이룰 수 없기 때문에 정부가 간섭하고 규제하려 한다. 진보를 표방하는 문재인 정부는 소득주도 성장, 최저임금, 주 52시간제, 자사고•특목고 폐지, 각종 친노조 정책 등을 통해서 빈부격차를 줄이는 평등을 이루려다 어려움에 직면했다. 왜 그럴까? 소득주도 성장이나 최저임금 보장이 불평등 해
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(132) 기업경영의 올바른 의사결정은 이익을 극대화하는 것이다
자사공장에서 생산되는 A, B 2개의 제품이 있는데, 다음과 같이 B제품이 적자다. ㅡㅡㅡㅡㅡA제품 B제품 계 판매단가 4,000 3,000 7,000 변동비 3,000 2,200 5,200 한계이익 1,000 800 1,800 고정비 800 900 ...
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(131) 고정비 비중이 높다면 판매가격을 내려서라도 판매량을 늘려라
민자로 개발된 어떤 터널의 톨게이트 요금이 처음에 2천원이었다. 그러다 적자가 나니까 2500원으로 요금을 올렸다. 그러면 손익이 좋아질까? 오히려 적자폭이 더 커질 것이다. 왜냐하면 요금을 올리면 우회도로를 이용해서 돌아가는 차량이 더 많아져 터널을 이용하는 차량 대수가 줄어들게 되고, 이렇게되면 고정비는 동일하게 발생되는데 매출은 줄어들어 적자 폭이 더 커지게 된다. 따라서 이런 경우에는 오히려 실제 요금을 내림으로써 통과하는 차량 대수를 더 늘리는 전략이 적자 폭을 줄일 수 있게 해준다. 비행기 요금처럼 동일한 상품이 성수기, 비수기 가격이 다르다. 왜 그럴까? 만일 좌석이 200석인 비행기라면 200명이 타고 가나 10명이 타고 가나 연료비나 승무원 급여 같은 고정비는 동일하다. 따라서 비수기에는 요금할인을 해서라도 한 명이라도 더 태우고 가는 게 유리하다. 물론, 성수기에는 탑승자가 많아 정가에도 200석을 다 채울 수 있기 때문에 굳지 요금할인을 하지 않아도 된다. 즉, 도로 톨게이트나 비행기 요금처럼 고정비 비중이 높고, 공헌이익률이 높은 상품은 가격을 내려서라도 판매량을 높이는 것이 더 유리하다. 반대로 공헌이익률이 낮고 고정비 비중이 낮은 상품은 가격을 높게 유지해서 단위당 마진을 높이는 것이 더 유리하다. 공헌이익률이란 매출액 중에서 공헌이익이 차지하는 비율을 말하고, 공헌이익은 매출액 중에서 고정비를 회수하고 이익을 획득하는데 공헌하는 금액을 의미한다. 총공헌이익과 고정비용이 같아지는 점이 바로 손익분기점이다. KTX나 SRT 같은 경우에도 평일에는 특실 좌석이 많이 비어 있다. 이처럼 빈 좌석이 많이 남아있는 상태로 운행
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(130) 하인리히의 법칙(Heinrich's Law)과 중소기업의 변화·혁신
하인리히의 법칙(Heinrich’s Law)은 큰 사고 전에 29번의 경미한 사고가 있고, 그 경미한 사고 전에 300여번의 경미한 징후가 있다는 것이다. 큰 사고는 우연히 발생하는 것이 아니라 그 이전에 경미한 사고들이 먼저 일어난다. 따라서 사소한 문제가 발생했을 때 면밀히 파악하고 미리 대처해야 큰 사고를 예방할 수 있음을 의미한다. 세계 휴대폰시장 1위 노키아가 애플 아이폰 출시후 4년반 만에 주가가 1/10로 떨어진 것은 무수한 경고를 귀담아 듣지 않았기 때문이다. 청년실업, 양극화, 고령화 등 많은 문제들은 이미 오래전부터 우리사회에 경고음 신호를 주었으나 심각한 사회적 문제가 될 때까지 확실한 대책과 준비가 부족해서 문제를 더 키우고 있는 것이다. 우리는 변화에 대한 두려움이 많다. 그래서 변화나 혁신에 저항하고 반발한다. 마이크로소프트의 빌게이츠 회장은 자신의 성공의 이유를 ‘힘이 센 것도 아니고 머리가 좋은 것도 아니고, 날마다 변했기 때문’이라고 했다. 빠른 환경 변화에 잘 대응하는 것이 생존의 길이다. 특히, 위기를 알면서도 뭔가를 하지 않고 변화하지 않은 것이 더 큰 위기다. 그렇다면 이처럼 향후 더 큰 위기를 몰고올 수 있는 문제들를 어떻게 해결할 것인가? 저출산·고령화는 중장기적으로 심각한 문제다. 출산율 감소로 인한 인구절벽은 노동력 감소로 이어지고 이것은 심각한 경제 저성장을 초래할 것이다. 그래서 지난 10년간 정부는 저출산·고령사회 대책에 무려 100조원 가까이 투입했으나 출산율은 매년 감소했다. 왜 그럴까? 원인과 대응전략이 서로 맞지 않기 때문이다. 기업에서는 항상 고객의 욕구를 철저히 분석하고 그 욕구에 부응하
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(129) 시장변화에 맞는 맞춤식 실행전략 부재가 문제를 키운다.
3년간 18번의 부동산 정책. 그래도 오른다. 왜 그럴까? 한마디로 근본 원인과 문제점 파악, 그리고 시장변화를 정확히 예측하고 대응하는 맞춤식 실행전략이 부족하기 때문이다. 첫째, 낮은 경제성장률과 낮은 금리가 부동산 가격상승의 원인이고, 이에 맞는 전략과 대응이 절실하다. 경제 성장률이 3%대 이상으로 오르고, 그에 따라 금리가 올라가야 시중 유동자금이 부동산 쪽으로 몰리는 현상을 막을 수 있을 것이다. 그리고 이러한 경제성장률을 높이기 위해서는 우리나라 기업수의 99%에 해당하는 절대다수의 중소기업 경쟁력을 높여 중소기업의 경제비중을 높여나가는게 중장기적으로 최선의 전략이다. 즉, 많은 강소기업을 육성하는 정책이 최우선시 되어야 하고, 이를위해 대기업과 중소기업, 그리고 중소기업간의 상생협력과 비즈니스 매칭이 활성화 되도록 정부는 제도와 자금지원을 뒷받침 해주고, 기업은 자사의 성장을 위해 협업활동에 적극 참여해야 한다. 둘째, 수요와 공급의 원칙이 지켜지지 않는 정책이 부동산 가격상승의 원인이고, 이를 빠르게 변화시키는 전략이 필요하다. 기업경영의 가장 중요한 원칙은 시장변화에 따라 고객 수요가 많은 상품을 출시해야 판매가 많이 이루어진다는 것이다. 마찬가지로 부동산 정책도 사람들의 수요가 많은 지역에 주택 공급을 늘려야 한다. 강남에 주택수요가 많으면 강남에 공급을 늘리는게 원칙이다. 강남 재건축 규제를 풀어 공급을 대폭 늘리는게 방법이다. 수요가 별로 없는 지역에 몇십만 호를 공급하고, 수요가 있는 지역은 공급을 늘리는게 아닌 수요를 막는 세금, 대출 규제만으로 부동산 가격을 안정화시키려 하면 그만
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(126) 혁신을 방해하는 매몰비용의 함정
10억을 투자해서 구입한 상가가 5억으로 떨어졌고, 앞으로도 상승이 어렵다고 판단되지만, 손실이 너무 커서 매도를 못하고 막연히 오르기를 기다리며 갖고 있는다. 이것을 낮은 가격으로라도 과감히 정리해서 더 유망한 지역에 투자해서 손실을 만회할 수 있는 기회를 놓치고 있는 것이다. 마찬가지로 2만 원에 산 주식이 1만 원으로 빠지고, 앞으로도 오늘 전망이 전혀 없는데도 손실이 너무 커서 팔지를 못한다. 프로젝트를 추진하다 보면 처음과 달리 그 프로젝트가 완성돼도 별로 효과가 없을 것 같은데, 지금까지 투자된 비용 때문에 포기를 못하고 계속 진행을 하게 된다. 영화표를 사서 영화관에 갔는데, 영화가 재미없지만 표값이 아까워 끝까지 영화를 보며 소중한 시간을 낭비한다. 정부가 추진하는 정책사업이 시간이 지나면서 잘못됐다는 것을 알면서도 이미 투자된 비용이나 노력 때문에 그 정책을 쉽게 포기하지 못한다. 4대강 사업, 새만금 간척사업 등이 바로 그런 경우다. 매몰비용(Sunk cost)이란 이미 지불하고 난 뒤 회수할 수 없는 비용이다. 사람들은 지금까지 들어간 매몰비용이 아까워 사업을 포기하지 못하고, 혁신을 주저하고 비합리적인 의사결정을 한다. 결국, “본전생각” 때문에 계속해서 손실을 감수한다. 이것이 매몰비용의 함정이다. 그렇다면 사람들은 왜 매몰비용의 함정에서 쉽게 벗어나지 못하게 되는 것일까? 그것은 자신이 투자한 돈이나 시간이 손실로 처리되는 것을 심리적으로 받아들이기 어려워 손해를 볼수록 합리적 선택이 아닌 감정적 선택을 하게 되기 때문이다. 또한 다른 사람에게 자신의 선택이 틀리지 않았다는 것을 보여주고 싶어 하는
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(125) 판매실적을 배가시키는 마케팅
바이어와 구매상담을 하면서 기존의 경쟁사 제품보다 훨씬 비싼 50만 원대 상품과 아주 싼 10만 원대 상품을 보여주며 구매를 권유하면 바이어는 쉽게 구매하지 않는다. 50만 원대는 너무 비싸고 10만 원대는 너무 싸서 품질이 의심되기 때문이다. 이때 만일 경쟁사와 가격대가 비슷한 30만 원대 상품을 함께 제시하면서 품질은 경쟁상품보다 더 좋다는 점을 설득하면 바이어는 이 30만 원대 상품 구매를 결정할 확률이 높다. 이것이 지난 차수 칼럼에서 소개한 중간 선호 심리의 타협 효과 (Compromise effect)다. 특히, 30만 원대 상품의 마진율을 높게 책정해두면 더 많은 이익을 창출하는데 유리하다. 손님이 붐비는 식당에 사람들이 훨씬 몰린다. 일본의 많은 식당들이 식당을 작게 하면서 일부러 매장 밖으로 줄을 서게 만드는 것은 남이 사면 나도 사고 싶어 지는 심리 효과를 이용하는 것이다. 즉, 사람들은 다른 사람들이 많이 살수록 소비를 자극하는 군중심리, 또는 사회적 동조 현상처럼 다른 사람들의 선택을 따라 하는 심리가 있다. 전단지에 ‘하루에 1,000개 이상 팔리는 상품’ 이라고 표기하면 왠지 나도 사고 싶어 진다. 이러한 심리 효과로 유행이 만들어진다. SNS들이 팔로워 숫자를 늘리고, 리뷰 개수를 많이 늘리려 하는 이유도 이런 효과 때문이다. 이것을 밴드웨건효과(bandwagon effect) 라고 한다. 일부 부유층은 자신들이 즐겨 사용하던 상품이 대중화되면 더 이상 사용하지 않고, 자신들만이 즐겨 쓰고 싶은 상품으로 바꾸고 싶어 한다. 즉, 특정 상품을 소비하는 사람들이 증가하면, 점차 그 상품의 수요가 줄어든다. 희귀성이 높을수록 소비를 자극하는 효과가 나타나고, 반대로 특정 상품을 소
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(124) 트럼프 대통령과 앵커링효과
트럼프 대통령이 방위비 5배 증액을 요구했다. 현재 1조 원 정도를 5~6조 원으로 올려달라는 것은 상식적으로 이해할 수 없다. 따라서 이것은 협상이나 세계관과 관련 17권의 책을 쓰고, 책의 내용을 그대로 실행에 옮기는 비즈니스 협상 전문가인 트럼프 대통령의 협상전략의 일환이라고 볼 수 있다. 가격대가 다양한 상품을 판매할 때, 처음에 고가 상품을 먼저 보여준 후, 그다음에 다소 저렴한 상품을 보여주면 고객은 이 상품이 싸게 느껴지기 때문에 구매할 확률이 높아진다. 또한 고가의 주요 상품을 구매한 고객한테 그 상품의 보완재에 해당하는 저렴한 상품의 구매를 권유하면 대부분 구매를 결정할 확률이 높아진다. 예를 들어 고가의 차량을 구매하기로 결정한 직후, 차량보다 가격이 훨씬 저렴한 내비게이션이나 블랙박스 등을 제안하면, 가격이 아주 저렴하게 느껴져서 쉽게 구매를 결정하게 된다. 마찬가지로 트럼프 대통령이 방위비 분담금을 5~6조로 높게 제시한 것도 바로 이런 심리를 이용한 협상전략이다. 이것을 앵커링효과라고 한다. 앵커링효과(Anchoring Effect)란 먼저 제시한 숫자, 사물이 기준점이 되어 그 후의 판단에 영향을 미치는 현상을 말한다. 즉, 비즈니스를 할 때 나에게 유리한 가격을 먼저 제시하면 제시한 가격이 협상의 기준이 되기 때문에 일부러 높은 가격을 먼저 제시하는 것이다. 협상의 귀재라는 트럼프 대통령은 바로 이 엥커링효과를 잘 활용하여 사업가로서 큰돈을 벌었고, 주변국들과의 정치협상에서도 이 엥커링효과를 자주 이용하는 것을 볼 수 있다. 식당 메뉴판 첫 페이지에 8만 원, 그다음 페이지에 4만 원이라고 표시되어 있으면 4만 원이 실제
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(123) 성공적인 신제품 개발은?
히트 상품은 소비심리를 부추겨 시장 활성화와 함께 경기를 회복시키는 견인차 역할을 한다. 이러한 히트상품 개발 성공조건은 상품력이다. 상품력은 컨셉(Concept)과 퍼포먼스(Performance)로 결정된다. 컨셉은 소비자 니즈를 자극해 상품을 갖고 싶게 만들고, 소비자 초기 구매를 유발한다. 퍼포먼스는 소비자에게 만족을 주어 구매를 잘했다고 생각하게 만들고, 반복구매를 하게 만든다. 따라서 컨셉과 퍼포먼스가 뛰어난 상품이 상품력이 있는 상품이고, 궁극적으로 이러한 상품이 시장에서 히트 상품이 된다. 신제품 컨셉이 좋으면 론칭 초기 구매시도가 많아 판매가 크게 늘어난다. 하지만 품질이 따라주지 못하면 반복구매가 일어나지 않아 시장에서 사라지거나 판매가 정체된다. 컨디션, 아스파, 비젼, 여명, 땡큐 같은 숙취해소 음료가 시장에 많이 출시됐고, 처음 출시된 이후 오랜 기간이 지났지만 전체 시장이 커지지 않는 것도 컨셉이 좋아 소비자들이 초기에 많이 구매했으나 상품의 퍼포먼스가 기대만큼 따라주지 않아 반복구매가 많이 일어나지 않기 때문이다. 그렇다면 성공적인 신제품 컨셉을 어떻게 만들 것인가? 마케팅의 기본 개념은 ‘어떻게 소비자 문제를 해결해 줄 것인가’에서 출발한다. 마찬가지로 신제품 컨셉 개발도 소비자 생활 속에서 필요로 하는 것, 불편해 하는 것을 찾아서 그 불편을 해결해주는 것을 컨셉으로 개발하면 히트상품이 될 가능성이 높아진다. 예를들어 아침 바쁜 출근 시간에 화장하는 시간이 오래 걸려 불편하다면 화장하는 시간을 단축하는 화장품을 만들고, 미세먼지가 심각해서 건강이 우려된다면 미세먼지가 입에 들어오는 것을