기업 활동의 궁극적인 목적은 이윤을 창출하는 것이다. 모든 기업의 구성원들은 그 조직에 적을 둔 이상 매출과 실적으로 이어지는 이윤 창출의 쳇바퀴에서 벗어나기 힘들다. 관리자는 관리자대로 직원은 직원대로 실적의 압박감에서 자유로울 수 없다. 특히 팀장 이상의 관리자들은 조직원들을 효율적으로 동기 부여하여 실적을 올리는 일이 가장 중요한 업무다. 하지만 팀원들은 마음대로 따라주지 못한다. 실적 난조의 어려움, 어떻게 극복할 수 있을까.

이해하지 못해도 이해한다고 말하라
쉽지 않다. 더구나 요즘처럼 긴 경기 침체기엔 아무리 잘 나가던 사람이라도 실적이 떨어지기 때문에 지금보다 더 달하라고 말하는 것도 참 쉽지 않다. 그 중에서도 가장 실적이 좋다는 팀원이 덜컥 사직서라도 내는 최악의 상황이 생긴다면 팀 전체의 분위기가 흔들리는 것은 물론이고 팀장으로서 자신의 능력이나 자신감, 열정이 심각한 상처를 입을 수 있다.

하지만 팀장은 리더다. 팀원과는 뭔가 달라도 달라야 한다. 조직 구성원들에게 명확한 비전을 제시하고, 합리적인 의사결정을 내릴 줄 아는 능력, 그리고 결정된 사항을 추진해 나갈 줄 아는 능력을 갖추어야 한다. 이런 것을 갖추고 성과를 이끌어낼 때 주변 동료나 부하들이 인정과 존경을 받으며 카리스마를 갖게 된다.

이걸 모르지 않는 팀장의 상황도 녹록치 않다. 성과에 대한 압박과 촉박한 업무 일정, 산더미 같은 업무는 저절로 냉정하고 독하게 팀원을 압박하고 만다. 어제 회식 술자리에서 부드럽고 자상하고 뭐든 들어줄 것 같은 형님 같은 얼굴은 온 데 간 데 없고, 실적에 눈 먼 차가운 상사의 이미지만 살아 있다. 팀원들은 팀장의 이러한 상황이 자연스럽다는 사실을 잘 이해하지 못한다. 좀 너그러운 팀원이라 해도 머리로는 이해해도 가슴으로는 이해하지 못하는 상황이긴 마찬가지다.

그렇기 때문에 팀장은 방법을 달리 해야 한다. 단순히 권위로서 효과를 보려면 필연적으로 갈등을 만들게 된다. 차라리 지금보다 몸을 살짝 낮추고 효과적인 협조를 얻어낼 줄 알아야 한다. 아무리 부하의 행동을 이해할 수 없고 화가 난다 할지라도 일단 겉으로 드러나는 제스처나 행동, 심지어 말까지 일단은 이해하고 수용하는 태도를 취해야 한다. ‘그럴 수 있겠다. 이해한다’ ‘어려움이 많았겠다. 그 맘 안다’ ‘해내기 어려운 상황이었을 거라 이해한다’라는 태도로 일단 그 사람의 상황을 이해해주는 말은 너무나 중요하다.

진짜 이해는 대화를 통한 피드백을 통해 해도 늦지 않는다. 설령 완전히 이해하지 못한다 할지라도 부하직원의 사기를 꺾는 행동을 일단 자제한 효과는 곧 볼 것이다. 팀장과의 피드백에서 자신의 문제점을 찾는 일에 좀더 적극적일 수 있고, 이런 상황인데도 자신을 탓하지 않는 팀장에 대한 미안함과 고마움으로 좀 더 잘해보려고 마음을 추스를 수 있다. 이런 조심스러움과 배려는 경기 침체기에는 더욱 필요한 스킬이다. 다만 갈등을 만들지 않기 위해 지나치게 신경 쓰다가 주변의 적극적인 협조를 얻어내는 일에 소심해져서 안 된다.

지시하기보다 질문하기를 통해 문제점을 알게 하라
부하들이 좋아하는 상사의 가장 좋은 자세는 늘 부하의 업무와 상황을 이해하고 경청해주는 태도를 잃지 않는 상사다. 자신은 말을 적게 하고 부하에게 말하게 해야 한다. 수시로 질문하는 것이 가장 좋은 방법이다. 질문은 사람을 생각하게 만든다. 질문을 받으면 인간은 본능적으로 해답을 찾기 위해 생각을 하지 않을 수 없다. 지금처럼 급변하고, 전문화되는 세계에서는 직원들이 현장을 더 잘 알고 있다. 고객의 니즈, 시장의 변화, 거기에 대한 대응법 모두 직원들이 더 잘 알고 있다. 그들이 해법을 알고 있는 만큼 이들이 스스로 해답을 찾게끔 해야 하고 그를 위해 필요한 것이 바로 질문이다.

그런데 질문에는 요령이 필요하다. 예스냐 노우냐의 닫힌 질문보다는 “자네 생각은 어떤가? 앞으로 어떤 일을 하고 싶은가?” 이런 식의 질문을 던지자. 또 “지금까지는 어떻게 해 왔느냐? 도대체 왜 그걸 하지 않았냐”는 식의 과거지향형 질문보다는 “앞으로는 어떻게 해 나가고 싶은가? 그것을 완수하기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋겠는가?”식의 미래지향형 질문을 던지자.

또 “왜 일이 안 되는가? 문제가 뭐라고 생각하는가?”는 식의 부정형 질문보다는 “어떻게 하면 일이 순조롭게 진행될 수 있겠는가? 잘 되기 위해 내가 도와줄 일은 무언가?” 라는 식의 긍정형 질문을 던진다. 상사 혼자서 생각하기 보다는 질문을 통해 부하직원으로 하여금 생각을 하게 하라. 질문 하나가 조직을 바꿀 수 있다.

또 중요한 것은 바로 경청이다. 좋은 질문과 경청은 피드백의 중요한 요소다. 부하직원이 얘기하는 동안 혹시 딴 생각을 하고 있거나, 듣고 싶은 얘기만 골라서 들어서는 안 된다. 이렇게 되면 상사 앞에서는 마음의 문을 닫는 부하가 생긴다. 좋은 피드백은 이루어질리 없다. 상사가 먼저 마음의 문을 열고 진정으로 A부터 Z까지 꼼꼼히 경청해주는 자세가 필요하다. 내가 마음의 문을 연만큼 상대도 연다.

내가 받고 싶은 대접을 타인에게 하라
사물, 상황, 또는 사람에게서 우리가 스스로 기대하는 것을 이끌어내는 현상을 ‘피그말리온 효과’라고 하는데, 상사로부터 잠재력이 높고 매우 유능하다는 말을 미리 들은 직원들의 실적이 개선된다거나, 감독자들이 직원들에게 어떤 성과를 기대하고 있는지 솔직히 얘기하는 경우 직원들의 성과 수준이 높아지는 경우가 이에 해당된다.

사람을 움직이는 방법에는 여러 가지가 있을 수 있다. 마찬가지로 스스로 자신이 원하는 것을 성취하는 방법에도 여러 가지가 있을 수 있다. 타인을 도움으로써 상대방의 협조를 얻을 수 있고, 자신이 진정으로 원하는 것을 구하는 것은 현대사회 속에서 가장 이상적인 방법이라 할 수 있다. 남들이 내게 해주기 바라는 행동을 그대로 그들에게 베푸는 것이다.

그렇다면 내가 직원들로부터 사랑과 감사 그리고 신뢰와 존경을 받고 싶고 이해 받고 싶다면, 내가 먼저 직원들에게 그렇게 해보라. 신입사원 시절, ‘자네 정도면 충분히 해 낼 수 있다’는 자신감을 불어넣어주었던 상사, 그래서 의외로 탁월한 성과를 발휘했던 시간을 기억해내는 것도 좋다. 사람들은 주변의 기대에 부응하고자 하는 자연적인 본능을 가지고 있다. 팀장의 긍정적인 기대와 격려, 칭찬은 팀원들이 더 나은 성과를 내도록 유도할 것이며, 때로는 기대를 뛰어넘는 결과를 낳기도 한다.

전미옥 / CMI연구소 대표, jeon@mycmi.co.kr
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