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HRD의 트렌드와 주요 과제
사진=게티이미지뱅크

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코로나 2년 반의 변화
직원들을 한 장소에 집합시킬 수가 없었다. 대기업과 공공기관, 국가기관의 인재개발원은 텅텅 비는 초유의 사태가 발생했다. 코로나 시대의 인재개발원은 애물단지가 되어 버린 느낌이다. 집합 교육이 어려워지자 지금까지의 HRD의 역할과 해왔던 일들에 대한 평가가 이루어졌다. 조직과 직원의 육성은 매우 중요하다. 기업은 결국 사람이며, 조직과 임직원의 올바른 가치관, 높은 전문성, 성과를 창출하는 역량이 경쟁력이다. 문제는 이 경쟁력을 어떻게 향상시키는 가에 있다. 코로나 이전은 회사가 주도하여, 교육 과정을 개설하고, 대상자를 선발해 한 장소에서 교육하는 것을 큰 축으로 해왔다. 구성원도 역량 육성을 교육 받는 것으로 생각했다.
빨리 종식될 것이라 생각했던 코로나가 2년을 넘기면서 당연하다 생각한 인식과 트렌드가 바뀌었다.

코로나 이후의 HRD트렌드와 과제를 크게 5가지로 살펴보았다.

첫째, 집합교육이 아닌 디지털 시대를 앞서가는 비대면 교육의 가속화이다.
사람을 한 장소에 모아 주어진 학습내용을 강사가 일방적으로 전달하는 교육의 시대는 끝났다고 봐도 과언이 아니다.
교수설계와 방법이 디지털 환경에서 이루어졌다. 줌이라는 비대면 매체를 통해 비대면하이지만 개별 또는 전체 소통을 가져갈 수 있게 되었다. 메타버스를 통해 자신의 아바타로 공간을 이동해 가며 재미있게 교육 참가가 가능해졌다. 강사와의 1:1 질문과 답변이 채팅 등으로 이루어지고, 학습 전후의 과제를 전원과 개별로 전송하고 바로 그 결과를 확인할 수 있다. 설문조사도 마찬가지이다.

둘째, 전략적 HRD 강화이다.
이제는 조직과 구성원의 향상을 위한 전략적 HRD을 펼쳐야 한다. 사업과 연계하여 회사의 방향과 목표와 연계된 HRD 과제를 선정해야 한다. HRM과 HRD가 철저히 연계되어야 한다. 정신 교육이 아닌 문제를 선정하고 해결 방식의 성과중심 HRD를 해야 한다. 전 직원의 상향 평준화가 아닌 선발형 HRD와 현장 중심의 HRD가 되어야 한다. 역량 강화의 실질적 HRD가 되어야 한다. HRDer의 이론과 실무를 겸비한 전문성이 뒷받침되지 않으면 불가능하다.

셋째, 리더십 파이프 라인에 의한 리더의 철저한 선발과 육성이다.
지금 기업은 수평적 문화와 역량 성과에 의한 인사를 구현하기 위해 직급 단순화를 추진하고 있다. 직무와 직책 중심의 인사로 가고 있다. HRD 역시 직책 중심으로 가야 한다. 첫 직책자인 팀장, 임원의 선발과 유지관리 및 퇴출이 HRM과 HRD가 하나가 되어 유기적으로 이루어져야 한다. HRM에서 특정 기준으로 선발을 하면, HRD에서 일관성과 지속성을 가지고 리더 육성을 해야 한다.
이들에 대한 블랜디드런닝, 액션러닝, 진단과 도전과제 발표 등이 철저하게 이루어져야 한다.
육성의 결과가 조직장 선발에 큰 역할이 되도록 해야 한다.

넷째, 직무 전문가 육성을 위한 전문성 강화이다.
기업이 지속 성장하기 위해서는 직무 전문성이 있어야 한다. 차별화된 경쟁우위 중 하나가 바로 전문성이다. 변화를 읽고 방향과 과제를 정해 사전에 조치할 수 있는 것도 전문성이다. 어려운 과제를 해결할 수 있는 것도 전문성이고, 기존 제품과 서비스의 가치를 올리거나, 새로운 제품과 서비스를 창출하는 힘도 바로 전문성이다. 모든 직무의 전문성을 올려야 하지만, 선택과 집중을 한다면 핵심직무에 대한 핵심직무전문가의 선발과 육성이다. 미래 먹거리가 될 수 있는 제품과 서비스를 수행할 직무의 전문가 양성이다.

다섯째, HRD조직 중심에서 현장 조직 중심으로 변화이다.
지금까지 HRD부서가 방향과 전략을 수립하고 교육체계에 따른 교육과정을 중심으로 교육을 수행했다. 사내강사제도와 교육이수점수 제도와 같은 HRD제도를 수립하여 실시했다. 현업 조직의 교육 실태를 점검하고 피드백을 했다.
이제는 현업 직무 중심의 HRD가 강화되어야 한다. 현업 직무의 특성을 살린 HRD가 되어야 한다. 직무의 전문성을 살린 ‘선배에 의한 후배 육성’이 살아나야 한다.
현장의 문제를 찾아내 해결하는 현장 완결형 교육이 되어야 한다.

바꿀 수 없으면 수용하고 더 발전시켜야 한다.
대면에서 비대면, 사람에서 직무 중심의 문제해결, HRD주관부서에서 현장 조직으로 HRD의 변화는 진행되었다. 코로나 이후, 과거로의 회귀는 쉽지 않다. 다소 비효율적인 요소는 개선하고 기존 강점을 강화하여 회사에 적합한 새로운 HRD 방식을 가져가야 한다.

경영층의 역할이 중요하다. 지금까지 교육을 시혜성이라 생각한 인식부터 전환해야 한다.
역량 향상은 7:2:1법칙이 있음을 알고 직무를 통한 역량강화가 우선이 되어야 한다.

일하는 방식이 성과 중심으로 전환되어야 한다.
사무실로의 출근과 재택근무 논란이 많다.
어디에서 근무하는가 이전의 고민은 생산성 높은 일하는 방식으로 성과를 창출하는가에 있다.
자신이 담당하는 일의 자부심이 있어야 한다. 신뢰가 기반이 된 기본 공통 역량(올바른 가치관)이 탄탄해야 한다. 그 위에 생산성을 높이는 방안들이 논의되고 개선과 기록되어 공유와 활용이 일어나야 한다. 현업 중심의 지식경영이 확산되어 성과로 이어져야 한다.

교육의 성과가 분석되고 조직과 개인에 피드백되어져야 한다.
조직과 구성원이 매년 자신의 성장 목표를 도전적이고 계량적이며 의미 있도록 설정해야 한다. 지금까지 했던 연말의 역량 평가서 한 장의 항목에 체크하는 식의 역량 육성은 과감하게 버려야 한다. 조직과 구성원 개개인의 육성 목표가 매우 도전적이고 구체적이어야 한다. 이를 기반으로 역량 평가가 이루어지고 자신의 수준과 조직의 수준을 알고 유형별 관리가 가능하도록 되어야 한다.
교육 평가가 단순하게 만족도와 학습 이해 수준이 아닌 업무 적용과 성과 창출 기여를 반영해야 한다.

HRD 부서는 한직, HRDer는 역량이 떨어지는 밀린 직원으로 인식되면 최악이다.
목표와 의욕을 잃은 사람이 해내는 일은 한계가 있다. 이들에게 무슨 도전과 창의를 기대 하겠는가? 현업의 역량 수준이 높고 열정이 강한 직원을 HRDer로 임명하여 변화 혁신을 이끌어야 한다. HRDer는 과정을 운영하는 사람에서 조직과 구성원을 진단하고 사내 컨설팅을 해줄 수 있는 높은 역량과 열정을 지녀야 한다.

HRD부서가 CEO의 전략적 파트너의 중심이 되어야 한다.
쉽지 않지만 해내야만 한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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