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동기부여의 효과와 육성법

동기부여(Motivation)란 무엇을 하고자 하는 동기나 의욕을 끌어내는 것으로, 목표를 향해 가기 위한 동력을 의미한다. 동기부여는 조직의 생산성에 중요한 영향을 미친다. 직원들의 사기가 저하되고 동기부여가 되지 않는다면 조직 전체의 생산성이 떨어지게 되므로 기업의 입장에서 동기부여는 매우 중요한 과제다.

최근 글로벌 기업들이 가장 많은 관심을 보이는 경영상의 이슈는 단연 ‘핵심인재의 확보’다. 똑똑하고 유능한 사람이 기업 전체의 생사를 결정할 수 있다는 믿음에서다. 이런 핵심인재들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 흥을 배가하여 최고의 성과를 창출하도록 유도하기 위해서는 지속적인 동기부여가 필요하다. LG경제연구원이 국내 기업을 대상으로 조사한 결과, 보통의 인재를 보유하고 있으나 동기부여를 잘 하는 기업(7.9%)이, 우수 인재를 보유하고 있으나 효과적으로 동기부여 하지 못하는 기업(6.9%)에 비해 높은 영업이익률과 성과를 보이는 것으로 나타났다. 또한 뉴질랜드 오타와 대학의 제임스 플린(James Flynn) 교수의 동기부여에 관한 조사연구에 따르면, 일반 직원들의 직무수행이 20~30퍼센트 수준으로 발휘되고 있음을 때, 이들에게 강한 동기가 부여되면 그들의 능력이 80~90퍼센트까지 상향된다는 것을 발견했다.

동기부여의 핵심요소

여기서 한가지 분명히 짚고 넘어갈 것이 있다. 동기부여가 단순히 구성원들을 만족시키는 것이라고 생각해서는 곤란하다는 점이다. 예컨대, 급여 수준이 높은 경우, 회사에 대해 불만을 가지는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 급여에 만족하는 사람이 반드시 회사에 충성하고 성과창출을 위해 열정적으로 일하는 것은 아니다. 단순한 만족 차원을 넘어, 적극적인 몰입을 이끌어내는 것이 바로 동기부여의 핵심임을 명심해야 한다.
[정인호 칼럼] 조직의 생산성 향상을 위한 동기부여 전략

구성원의 동기부여를 강화하기 위해서는 동기부여의 핵심을 이루는 다음 세 가지를 반드시 고려해야 한다. 첫 번째는 ‘자율성(autonomy)’이다. 자율성이란 자신에게 선택권이 있다고 인식하는 욕구다. 자신의 행위가 자신의 의지에서 나왔다고 느끼고 싶은 욕구다. 다수의 회사들은 구성원들에게 무조건적인 자유를 주기보다 자율적으로 행동하기를 요구한다. 조직의 원칙을 지키며 주어진 책임을 다하고, 가치 창출에 기여하는 모습이 바로 자율인 것이다. 쉽게 말해 누가 시켜서가 아니라 스스로 자기 일을 찾아 수행하고 임무를 완수하는 사람이야말로 조직이 필요로 하는 자율적 인재인 것이다. 자율성은 개인의 성과와 태도에 강력한 영향력을 행사한다. 자율성은 차별화된 결과를 가져오는 것은 물론 높은 행복지수, 낮은 피로감, 목표달성에 대한 끈기와 일에 대한 가치부여 수준이 높다. 이러한 결과는 일터로도 이어진다. 코넬대학에서 영세 및 중소기업 320곳을 대상으로 연구한 결과 이들 회사 중 절반은 직원들에게 자율성을 허용했고, 나머지 절반은 전통 관료조직의 지시체제를 따랐다. 자율성을 부여한 회사는 전통 관료조직에 비해 4배 더 성장했으며, 이직률은 3분의 1에 불과했다.

두 번째는 ‘관계성(relationship)’이다. 관계성이란 타인에게 관심을 기울이거나 관심을 받고 싶은 욕구다. 또 이면의 동기와 상관없이 타인과 연결되어 있다고 느끼고 싶은 욕구다. 그리고 자신보다 중요한 무언가에 기여한다고 느끼고 싶어 하는 욕구다. 다음의 질문에 답해보자. 요즘 밀레니얼 세대들이 SNS에 집중하는 이유가 뭘까? 직장에서 관계성이 부족하다고 느끼기 때문이다. 이는 전체 직원 중 극히 소수의 사람만이 직장 내에서 관계성의 욕구가 충족되고 있는 현실을 반영하고 있다는 뜻이다. 사람들이 동기부여 하는 일에 효과가 없는 이유 중 하나는 다른 사람에게 관계성을 느끼라고 억지로 강요할 수 없기 때문이다. 그러므로 직원들이 직장 내에서 어떤 느낌이 드는지에 더 많은 관심을 기울여야 하고, 앞서 그들의 감정을 헤아리는 기술을 익혀야 한다. 특히 인간관계가 단절되고 무기력감을 느끼는 코로나19와 같은 팬데믹 상황에서는 직원들과 더 개인적으로 연결되어야 한다.

세 번째는 ‘역량(competency)’이다. 역량이란 매일매일 닥치는 도전과 기회에 효과적으로 대응하고자 하는 욕구다. 역량은 시간이 흐름에 따라 점차 향상되는 기술을 보여주고 싶고 자신이 성장하고 배우고 발전하고 있다고 느끼고 싶은 욕구다. 그런데 역량의 정의대로 현실에서는 욕구 충족이 되는가?조직 내에 들어오면 성과급 프로그램이나 각종 인센티브, 보상제도와 같은 외재적 동기부여 정크푸드에 빠져 산다. 힘들 하루를 마감하면서 “오늘 무엇을 배웠지? 오늘 얼마나 발전했지?”라고 자문해보라.

직급별 동기부여 교육 및 육성법

신규 입사자 및 사원~주임급은 기업에 적응하는 과정에서 입사 당시의 동기와 현재 동기에 차이가 생기는 경우가 생길 수 있기 때문에 그런 차이를 좁혀주기 위한 온보딩 교육과 멘토링이 필요하다. 새로운 환경에 잘 적응할 수 있도록 불안감을 제거해주고, 조직의 비전과 개인의 목표가 연결될 수 있도록 회사 차원의 노력이 필요하다. 또한 팀의 일원으로 신규 입사자가 존중받는 느낌이 들 수 있도록 배려한다면 높은 소속감과 함께 동기를 유발할 수 있다.

대리~과장급은 업무가 무르익어 가는 단계로, 역량을 기준으로 한 역량중심 평가와 보상이 실시된다면 효과적으로 동기부여할 수 있다. 만약 구성원이 목표를 제대로 달성하지 못한다면, 업무 목표가 너무 높게 설정되지는 않았는지, 업무성과를 저해하는 요인이 무엇인지를 파악하여 개선방안을 제시하려는 노력이 필요하다. 따라서 대리~과장급에 필요한 교육은 성과관리, 성과 저하를 예방할 수 있는 방법, 구성원이 업무의 방향을 잘 이해하고 추진력을 갖도록 도와주는 그룹 지니어스 및 피드백 스킬이 효과적이다.

부장~팀장급과 핵심 인재에게는 더 큰 동기를 부여해야 한다. 업무능력평가, 충성도, 성장 잠재력 등을 기준으로 평가·선발해서 일반 직원들과 완전히 다른 교육을 제공해야 한다. 주로 경영전략, 글로벌 트렌드와 관련된 거시적 차원의 교육기회를 제공하고, 사내강사 및 미래 리더로 성장할 수 있는 CDP 체계를 마련해야 한다.

동기부여의 가장 기본적인 명제는‘인간은 욕구를 총족시키기 위해 일한다.’이다. 그러나 인간은 매우 복잡한 존재로 어떤 주어진 행동은 하나의 동기만이 아니라 많은 동기를 가지고 있으며, 이 동기들이 서로 결합하고 있다가 기대하고 있는 욕구를 향해 행동을 일으킨다. 또한 많은 종류의 동기는 매우 개인적이며, 개인의 경험과 개인차에 의해 매우 가변적이다. 리더가 생각해야 할 것은 인간의 태도와 직원들의 행동의 동기 및 욕구가 무엇인가를 이해하는 것이다. 특히 인간의 행동에 영향을 미치고 싶다고 생각할 때에는 그들에게 현재 가장 중요한 동인(動因)은 무엇인지, 도대체 그들은 일로부터 무엇을 얻고자 하는지, 현재 그들에게 가장 중요한 욕구는 무엇인지를 먼저 분석한 후 적합한 교육을 실시했을 때 조직의 생산성 향상과 지속적 성장을 도모할 할 수 있다.

<한경닷컴 The Lifeist> 정인호 GGL리더십그룹 대표(ijeong13@naver.com)

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