1990년대 이전, 직장인의 이직은 쉽지 않았습니다.

어렵게 들어간 이유도 있지만, 평생직장의 개념이 강해 ‘이 곳에서 뼈를 묻겠다’는 말을 할 정도였습니다. PC가 보급되지 않던 시대에는 손으로 기안과 보고서를 작성했습니다. 조금이라도 부서장이 마음에 들지 않으면 찢어 버립니다. 4시간 이상 쓴 보고서가 눈 앞에서 사라지고, 상사와 선배의 고함에도 참고 일을 했습니다. 상사와 선배에게 정보, 관계 등 영향력이 집중되어 있었기에, 당연하고 이렇게 일을 배운다고 생각했습니다.

당시에는 급여, 복리후생, 근무 형태 같은 처우에 불만이 있어 더 나은 대우를 받으려고 소수의 직장인만이 이직했습니다.

요즘 이직을 고려하는 젊은 직원들은 ‘이런 일을 하려고 공부한 것이 아니다’, ‘있으면 있을수록 정체되어 간다’, ‘선배와 상사를 보니 나의 미래가 어떻게 될 것인가 알 것 같다’, ‘지시받아 일하는 것에 지쳤다’, ‘내가 생각한 일과 지금 하고 일은 너무 다르다’, ‘5년 이내 회사를 옮기지 않으면 안 된다’, 지금 하는 일은 나를 성장시킬 일이 아니라고 이구동성으로 말합니다.

어린 시절부터 다양성을 인정하고 글로벌 역량이 높습니다. 무엇보다 IT기기를 다루는 역량이 뛰어나 정보 수집, 분석, 활용이 뛰어납니다. 이들은 급여도 중요하지만, 자신을 성장시키는 일을 강력하게 원합니다.

매슬로우의 욕구단계설이 있습니다. 90년대 이전의 우리 기업 규모와 성숙도는 글로벌 기준으로 볼 때 낮은 수준이었습니다. 이 시기의 직장생활은 생리적, 안전의 욕구가 더 강조되었습니다. 그러나, 2010년 이후의 우리 기업의 규모와 성숙도는 세계 기업과 경쟁하는 수준입니다. 생리적 욕구, 안전의 욕구에서 성장과 자아실현의 욕구로 조직과 직원이 변화해야 합니다. 경제적으로 어려운 시대가 아니므로, 금전적 보상으로 의욕을 이끌어내기 보다는 인정과 칭찬, 도전과 성장이 의욕을 이끌도록 조직과 직원을 이끌어야 합니다.

직원들을 어떻게 성장하게 이끌까요?

– 일의 단계를 구분하고, 한 단계 할 수 없던 일을 능숙하게 하도록 직무의 지식, 기술, 태도를 구체화하여 스스로 개발하고 상사와 선배가 가르쳐야 합니다.

– 혼자 성장하기란 쉽지 않습니다. 주 단위로 팀별 ‘학습 모임’을 통해 주제 발표, 이슈 해결, 독서 토론 등을 통해 자신이 할 수 있는 일과 아는 것이 많아지도록 해야 합니다

– 모든 직원을 상향 평준화하기보다는 선발형 육성이 필요합니다. 직책자는 사전 예비 직책자의 선정과 육성 과정을 통해 어려운 도전 과제를 부여하고 지원하며 해결을 심사하게 합니다.

– 부서장 교육을 통해 조직과 관계 관리의 원칙과 방법을 교육하여, 인정과 칭찬, 진정성 있는 질책을 통해 직원의 의욕을 올려주도록 합니다.

– 부서장에게 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고, 공정한 업무분장과 권한위임을 통해 책임감을 느끼게 합니다.

결국은 사람이 경쟁력이며 답입니다. 회사와 부서장의 직원에 대한 성장을 바라는 마음이 꿈과 열정을 갖고 성과를 내며 인재를 만듭니다.

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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