[김영헌의 마중물] 조직내 저성과자가 있다면!
<리더의 입장에서 보면 조직 내 저성과자가 존재한다. 그들이 저성과를 내는 이유은 무엇이며, 어떻게 그들을 교육시키고 동기부여해야 할까요?> 이는 지난 학기 경영대학원 마지막 수업시간에 토의한 내용이다. 조직 내에 저성과자가 없기를 바라는 것이 리더의 바람이지만 현실은 어쩔 수 없다. 이날 토론한 내용 일부를 소개한다.

  #학생 1

“조직 내에서 일하는 사람, 한가로운 사람 따로 있을 수 없습니다. 저성과자는 그 자체가 비용입니다. 즉, 몸값은 챙기면서 밥값은 못하는 경우입니다” 그는 저성과자 관리에 앞서 저성과자는 누구인가? 를 언급했다. 대법원 판례에 따르면 저성과자란 정신적 혹은 육체적으로 직무를 적절하게 처리할 수 있는 능력이 현저히 부족하여 근무성적이 극히 불량한자 또는 그 직무를 감당할 능력이 의심될 정도로 평소의 근무태도가 지극히 불성실한 경우로 규정하고 있다.

  그는 신제구 교수의 <저성과자 4가지 유형>이 의미있다고 했다. 즉, 능력과 의욕이 없는 좌절형, 능력은 없지만 의욕은 남아있는 방향형, 능력은 있지만 의욕이 없는 분노형, 능력도 있고 의욕도 있지만 자기 고집대로 일하는 환상형이 그것이다. 저성과자로 지내고자 하는 구성원은 없다. 그러나 누구나 저성과자가 될 수 있다. 그들의 성격을 파악하고 개별 면담을 통해 각 케이스별로 다르게 맞춤형으로 동기부여해 주어야 한다.

  #학생 2

“제가 느끼기에는 저성과자들은 일을 하는 목표도, 목적도 없습니다. 그들에게 업무 추진력을 키워 창의성을 발휘하도록 하고, 성과 창출과 자아실현에 열정을 불어넣는 것이 필요합니다.” 그는 개리 해멀(Gary Hamel)의 조직에 공헌하는 인간의 능력을 인용했다. 여기에는 6단계의 능력으로 구분되어 있는데 하위 3단계 즉, 순종(Obedience), 근면(Diligence), 지식(Intellect)은 범용화 된 능력으로 이를 띄어 넘어야 조직에 공헌할 수 있다고 했다

  조직에 공헌하려면 상위 3단계 능력, 즉 추진력(Initiative), 창의성(Creativity), 열정(Passion)을 갖추어야 한다는 것이다. 도전정신으로 새로운 방법을 모색하고 생각에만 머물지 않고 행동을 하며 아이디어로 다른 사람과 차별화해야 한다. 그리고 실패를 두려워하지 않은 열정이 있어야 조직에 공헌한다. 그는 저성과자를 대하는 리더의 자세로서 제갈량이 남만을 정벌하면서 맹획을 일곱 번 잡고 일곱 번 놓아줌으로써 남만을 복속시켰다는 <칠종칠금(七縱七擒)>고사를 인용하며 끊임없이 상대방의 입장을 이해하는 코칭리더십을 들었다.

  #학생 3

“성과가 낮은 직원을 구분하는 특징은 결국 태도(Attitude)입니다. 태도에 따라 두 유형이 있습니다. 하나는 성과를 내고자 하는 의지도 있고 성실하지만, 업무지식이나 노하우가 부족한 경우인데 이때는 멘토링이나 상사와의 충분한 커뮤니케이션, 경우에 따라서는 도제식교육이 필요합니다. 둘째는 성과를 내고자 하는 의지가 없는 경우인데 현실에서는 복지부동형, Free rider형입니다. 이들에게는 분명한 미션을 주고 정량적 목표관리를 해야 합니다. 그러나 두 세 번 기회를 주되 개선의 여지가 없을 경우 자발적으로 조직을 떠나게 해야 합니다.” 그런데 조직을 떠나게 할 수 있을까?

  이외에도 저성과자 발생 원인을 면밀히 봐야 한다는 의견도 있었다. 그는 ▪조직과 개인의 가치관 충돌▪보유지식과 기술의 노후화▪업무상 과도한 스트레스▪부적절한 대인관계▪조직내 인사적체를 제시하였고, 객관적이고 공정한 성과평가 제도 정착이 요구된다고 했다. . 또 다른 의견은 저성과자라고 판단하기 앞서 마샬 골드스미스가 강조한 인성을 구성하는 6가지 요소(지성, 추진력 또는 자기표현, 행복감, 공감능력, 호혜정신과 우정, 친밀감과 신뢰)를 먼저 생각하고 조직구성원의 가치를 인정하고 격려하는 것이 필요하다고 했다.

  조직 내 저성과자가 발생하는 이유는 다양하다. 그리고 이들을 교육시키고 동기부여하는 방법 역시 케이스별로 상이하다. 어느 것이 유일한 방법이라 할 수는 없다. 먼저, 리더가 저성과자를 보는 관점이 중요하다. 그들은 왜 저성과자가 되었는가? 그들의 욕구를 어떻게 실현하도록 도와줄 것인가? 내가 미처 보지 못하는 그들의 장점은 무엇인가? 등을 살펴봐야 한다

  그리고 조직적 관점에서 교육훈련 기회를 제공하고, 무엇보다 공정한 평가기준을 마련해야 한다. 특히 상대평가를 통해 저성과자를 만들어 내는 것이 아니라 그들에게 주어진 합리적인 목표를 얼마나 달성했는지를 평가하는 절대평가와 역량개발계획을 리더와 함께 만드는 것이 중요하다. <우리 회사에는 저성과자는 없다>라는 인식을 갖고 자율성과 장점을 발휘할 수 있게 하는 공동체 조직문화를 만들어 나가면 개인과 조직이 함께 성장할 것이다.

<김영헌, 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장>