어떻게 틀에서 벗어날 것인가?
실력이 없으면 틀에서 깨어나기 어렵다
평소 팀장과 임원 대상의 강의 때마다 ‘조직과 구성원의 역량과 성과는 그 조직을 책임지는 조직장의 그릇 크기에 달려있다.’고 강조한다. 당연한 말이지만, 아무리 조직장의 전문성이 높아도, 구성원이 도저히 따라갈 수 없는 역량을 보유하고 있으면 한계가 있다. 어느 정도 구성원의 열정과 실력이 될 때, 조직장의 전문성은 빛을 발한다. 만약, 구성원의 역량 수준이 매우 높다면, 조직장의 전문성이 떨어져도 성과가 창출될 수 있다. 단, 조직장이 수용하거나, 방임하는 경우이다. 구성원은 조직장의 생각과 역량을 뛰어 넘어 획기적인 틀을 뛰어넘는 발상으로 조직과 나아가 회사를 변화시킬 수 있다. 하지만 실제 이런 상황은 그리 많지 않다. 대부분은 조직장의 그릇 크기에 모든 일과 성과가 결정된다.
조직장이 실력이 없으면 어떤 현상이 발생할까?
A팀장은 대학 엔지니어 출신으로 16년 동안 생산 현장에서 생산, 품질, 자동화 직무만 수행한다. 회사가 미래 경영자를 사전 선발하여 육성한다는 취지로 우수 팀장의 타 직군 직무순환을 강행했다. A팀장이 배치 받은 곳은 재무팀이다. 세무, 외환, 리스크 관리는 물론 재무제표도 볼 줄 모르는 A팀장은 배치 받은 당일부터 각종 영수증을 결재해야만 했다. 일일 환 변동 보고, 월 재무실적 및 계획 보고, 전사 리스크 관리 위원회 간사, 현금흐름 분석, 지출 초과 부서에 대한 피드백 등 해야 할 일이 너무 많았다. 문제는 수없이 많은 보고와 회의, 각 팀의 요구사항에 대해 아는 것이 없던 A팀장은 결재를 하기 전, 팀원들에게 왜 이렇게 처리해야 하는가 물었다. 팀원들은 “지금까지 이렇게 해 왔다.”, “회계법 상, 이렇게 해야만 한다.”, “다른 회사도 다 이렇게 하고 있다.”, “이렇게 하지 않으면 불법이 된다.”, “다른 방법이 있으면 알려 달라”는 등 다른 생각을 하지 못하게 하는 듯했다. A팀장은 뭔가 잘못되었다는 생각을 했지만, 전문성이 없기 때문에 팀원들이 하자는 대로 할 수밖에 없었다. 전문성이 기반이 된 차별화된 실력이 있어야만, 일의 모습과 방향, 전략과 방안, 프로세스, 타이밍과 리스크, 일하는 방식 등을 구체화하거나 개선할 수 있다. 전문성이 없으면, 알지 못한다. 알지 못하면 새로운 창출과 개선이 어렵다.
어떻게 하면 전문성을 높이며, 틀을 깰 수 있는가?
조직장이 길고 멀리 보며 선제적 조치를 해야 틀이 깨진다. 이러한 선제적 조치를 하기 위해서는 알아야 한다. 회사 내부의 경쟁을 통해서는 결코 틀이 깨어지지 않는다. 끼리끼리 문화를 형성하고, 같은 편끼리 어울리고, 술 마시고, 편의를 제공하게 된다면 결코 사고와 전문성은 강화되지 않고 틀 속에 갇혀버리게 된다.
조직장이 높은 실력을 바탕으로 한 탁월한 의사결정, 도전과 열정의 실행, 혼자가 아닌 함께 회사의 이미지와 성과를 높이기 위해서는 다음 3가지에 보다 집중해야 한다.
첫째, 사업과 연계된 다 방면의 전문가와의 만남이다. 사업에 기여할 수 있는 다 방면의 전문가들을 만나 그들이 생각하는 사업의 변화, 중점 과제, 방향과 방안에 대한 이야기를 듣고 자신의 것으로 만들어야 한다. 큰 틀에서의 변화의 흐름을 인지하고 사업의 시사점을 찾아야 한다. 이를 바탕으로 사업의 바람직한 모습, 방향, 전략과 방안들을 만들고 내재화하고 실천하게 해야 한다.
둘째, 정치, 경제, 사회, 문화 각 방면의 책과의 만남이다. 조직장은 다양한 책을 통해 사업과 관련된 생각의 폭을 넓혀야 한다. 그냥 책을 읽는 것이 아닌, 사업과 담당 조직의 일, 구성원의 생각과 일하는 방식과의 연계 속에 시사점을 찾아야 한다. 책을 통해 얻은 생각들을 정리하여 최소한 담당하는 구성원에게 공유하여 생각이 활용되도록 해야 한다.
셋째, 매일 하루 해야 할 우선순위를 중심으로 성찰의 시간을 아침에 갖는 것이다. 많은 리더들이 아침형 인간이다. 4시나 5시에 일어나 가장 먼저 하는 일이 당일 해야 할 일의 우선순위를 정하는 일이다. 가장 높은 순위의 일에 집중한다. 이들은 일의 우선순위를 정하는 것뿐 아닌 일하는 방식에 절대 한 개 이상의 일을 동시에 하지 않는다. 가장 중요한 일을 마치고 다음 중요한 일에 돌입한다.
뛰어난 조직장들은 자신의 생각과 일하는 방식을 함께 하는 구성원과 한 방향을 이끌어 간다. 현장의 이슈들을 공론화하고 토론하며 해결하고 정리하여 활용하도록 한다. 이들은 결코 혼자 하지 않는다. 함께 만들어 간다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
평소 팀장과 임원 대상의 강의 때마다 ‘조직과 구성원의 역량과 성과는 그 조직을 책임지는 조직장의 그릇 크기에 달려있다.’고 강조한다. 당연한 말이지만, 아무리 조직장의 전문성이 높아도, 구성원이 도저히 따라갈 수 없는 역량을 보유하고 있으면 한계가 있다. 어느 정도 구성원의 열정과 실력이 될 때, 조직장의 전문성은 빛을 발한다. 만약, 구성원의 역량 수준이 매우 높다면, 조직장의 전문성이 떨어져도 성과가 창출될 수 있다. 단, 조직장이 수용하거나, 방임하는 경우이다. 구성원은 조직장의 생각과 역량을 뛰어 넘어 획기적인 틀을 뛰어넘는 발상으로 조직과 나아가 회사를 변화시킬 수 있다. 하지만 실제 이런 상황은 그리 많지 않다. 대부분은 조직장의 그릇 크기에 모든 일과 성과가 결정된다.
조직장이 실력이 없으면 어떤 현상이 발생할까?
A팀장은 대학 엔지니어 출신으로 16년 동안 생산 현장에서 생산, 품질, 자동화 직무만 수행한다. 회사가 미래 경영자를 사전 선발하여 육성한다는 취지로 우수 팀장의 타 직군 직무순환을 강행했다. A팀장이 배치 받은 곳은 재무팀이다. 세무, 외환, 리스크 관리는 물론 재무제표도 볼 줄 모르는 A팀장은 배치 받은 당일부터 각종 영수증을 결재해야만 했다. 일일 환 변동 보고, 월 재무실적 및 계획 보고, 전사 리스크 관리 위원회 간사, 현금흐름 분석, 지출 초과 부서에 대한 피드백 등 해야 할 일이 너무 많았다. 문제는 수없이 많은 보고와 회의, 각 팀의 요구사항에 대해 아는 것이 없던 A팀장은 결재를 하기 전, 팀원들에게 왜 이렇게 처리해야 하는가 물었다. 팀원들은 “지금까지 이렇게 해 왔다.”, “회계법 상, 이렇게 해야만 한다.”, “다른 회사도 다 이렇게 하고 있다.”, “이렇게 하지 않으면 불법이 된다.”, “다른 방법이 있으면 알려 달라”는 등 다른 생각을 하지 못하게 하는 듯했다. A팀장은 뭔가 잘못되었다는 생각을 했지만, 전문성이 없기 때문에 팀원들이 하자는 대로 할 수밖에 없었다. 전문성이 기반이 된 차별화된 실력이 있어야만, 일의 모습과 방향, 전략과 방안, 프로세스, 타이밍과 리스크, 일하는 방식 등을 구체화하거나 개선할 수 있다. 전문성이 없으면, 알지 못한다. 알지 못하면 새로운 창출과 개선이 어렵다.
어떻게 하면 전문성을 높이며, 틀을 깰 수 있는가?
조직장이 길고 멀리 보며 선제적 조치를 해야 틀이 깨진다. 이러한 선제적 조치를 하기 위해서는 알아야 한다. 회사 내부의 경쟁을 통해서는 결코 틀이 깨어지지 않는다. 끼리끼리 문화를 형성하고, 같은 편끼리 어울리고, 술 마시고, 편의를 제공하게 된다면 결코 사고와 전문성은 강화되지 않고 틀 속에 갇혀버리게 된다.
조직장이 높은 실력을 바탕으로 한 탁월한 의사결정, 도전과 열정의 실행, 혼자가 아닌 함께 회사의 이미지와 성과를 높이기 위해서는 다음 3가지에 보다 집중해야 한다.
첫째, 사업과 연계된 다 방면의 전문가와의 만남이다. 사업에 기여할 수 있는 다 방면의 전문가들을 만나 그들이 생각하는 사업의 변화, 중점 과제, 방향과 방안에 대한 이야기를 듣고 자신의 것으로 만들어야 한다. 큰 틀에서의 변화의 흐름을 인지하고 사업의 시사점을 찾아야 한다. 이를 바탕으로 사업의 바람직한 모습, 방향, 전략과 방안들을 만들고 내재화하고 실천하게 해야 한다.
둘째, 정치, 경제, 사회, 문화 각 방면의 책과의 만남이다. 조직장은 다양한 책을 통해 사업과 관련된 생각의 폭을 넓혀야 한다. 그냥 책을 읽는 것이 아닌, 사업과 담당 조직의 일, 구성원의 생각과 일하는 방식과의 연계 속에 시사점을 찾아야 한다. 책을 통해 얻은 생각들을 정리하여 최소한 담당하는 구성원에게 공유하여 생각이 활용되도록 해야 한다.
셋째, 매일 하루 해야 할 우선순위를 중심으로 성찰의 시간을 아침에 갖는 것이다. 많은 리더들이 아침형 인간이다. 4시나 5시에 일어나 가장 먼저 하는 일이 당일 해야 할 일의 우선순위를 정하는 일이다. 가장 높은 순위의 일에 집중한다. 이들은 일의 우선순위를 정하는 것뿐 아닌 일하는 방식에 절대 한 개 이상의 일을 동시에 하지 않는다. 가장 중요한 일을 마치고 다음 중요한 일에 돌입한다.
뛰어난 조직장들은 자신의 생각과 일하는 방식을 함께 하는 구성원과 한 방향을 이끌어 간다. 현장의 이슈들을 공론화하고 토론하며 해결하고 정리하여 활용하도록 한다. 이들은 결코 혼자 하지 않는다. 함께 만들어 간다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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