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김영헌
김영헌
The Lifeist
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김영헌의 마중물
포스코에서 인사 교육 혁신업무 담당, 경영인사팀장,비서실장,미래창조아카데미원장 등 역임.
이후 포항공대 행정처장으로 재직하며 창의IT융합공학과에서 '경영학원론과 조직행동론' 강의.
현재는 CMOE 파트너코치로 경영자 코칭을 수행하고 있으며 경희대 겸임교수로 활동.
동기부여와 소통의 조직문화 정립 및 조직성과에 관해 연구를 계속하고 있다.
  • 당신의 멘탈력은?

       “조직의 리더로서 비슷한 역량인데 성과가 다르게 나타난다면 그 이유는 멘탈력(Mental Toughness)의 차이 때문이다“ 고 말할 수 있다. 멘탈력이란 무엇인가? 클라프 & 스트리챠크직에 따르면 멘탈력이란 우리가 처한 상황에 관계없이 스트레스, 압박 또는 기회, 도전에 어떻게 대처하는지를 결정하는 성격적 특성이다.   스트리챠크직은 멘탈력을 연구한 결과 이는 성과(Performance) 기민함(Agility) 행복(Wel...

    2019-11-27 18:18
  • 혁신과 공감 그리고 디자인 씽킹

     “요즘 시대 혁신을 하지 못하면 도태된다고 합니다. 혁신을 일상화하는 방법은 무엇일까요? “얼마 전 코칭 대화 시 모임원이 물었다. 어떻게 대화를 풀어갈까 하다가 IDEO가 제품개발 방법론으로 활용하여 성공함으로서 회자된 개념인 <디자인 씽킹>에 대한 질문을 던졌다. 그는 이에 대한 교육을 이미 받았고 개념과 프로세스도 알고 있었다. 그러나 실행은 이루어지지 않았다. 왜 이런 현상이 나타날까? 중요한 것은 혁신의 기회를 먼저 찾고 ...

    2019-11-13 10:34
  • 보고서의 3박자는 무엇일까?

     “도대체 어떻게 상사에게 보고 타이밍을 맞춰야 할지 모르겠어요.” 얼마 전 코칭 대화시 모임원의 하소연이다. 그는 상사인 회장과 사장을 넘버1, 넘버2 라고 부르면서 눈 코 뜰 새 없이 바쁜 두 사람을 동시에 만족시키려니 힘들다고 했다. 최근에 특정사안에 대해 넘버2는 천천히 할 것을 지시하였는데 갑자기 넘버1이 보고서를 가져오라는 상황이 발생해서 본인이 모든 책임을 지는 수밖에 없었다고 했다.   그리고 보고 받는 스타일이 달라서 넘버1...

    2019-11-01 11:34
  • 중견사원과 다이아몬드

     혹시 조직 내 중견사원들의 꿈과 비전을 생각해본 적이 있는가? 그렇다면 이들은 조직생활을 하면서 미래에 어떤 꿈과 목표가 있을까? 필자는 몇몇 중견사원들에게 프로보노 코칭을 해주고 있다. 코칭을 하면서 그들에게 5년 뒤 모습을 그려보라고 주문하고 그 이유도 설명해 달라고 했다. 이들이 그린 5년 뒤 청사진을 소개한다. 리더나 중견사원에게 도움이 될 것이다.   A과장은 9년차 엔지니어다. 커리어 청사진이다. 먼저 EM(Engineering Management)역량과 경험을 갖추고 PM(Project Manager)역할을 수행하기다. 아울러 지난 학기 시작한 MBA 졸업 및 토목구조기술사 취득하기다. 이를 통해 전공인 토목공학 공부하기와 경영학적 마인드를 갖추기다. 그리고 엔지니어로서 회사 내 핵심인재로 성장하기다. 또한 삶 측면에서 매력적이고 호감 가는 사람이 되기다.   이에 필자는 상기내용을 매일 지속적으로 하기와 6개월, 1년 뒤 달성할 것 세분화하기를 주문했다. 바로 EM관련 업무를 스케줄에 맞춰 이행하기, MBA 과목 공부와 더불어 인문학 책 읽기 등이다. 그리고 매일 웃는 연습 즉 아침마다 세면장에서 윗니 치아 8개가 보이도록 연습을 하기 아울러 1일 1칭찬하기 하겠다고 다짐 했다. 이중 인상적인 것이 있었다. 바로 6개월 뒤 자신에게 이야기를 터놓고 싶어 하는 사람 3명 만들기와 1년 뒤 평생 함께 할 수 있는 인생선배 1명 만들기 였다.   B과장은 10년차로 제조업 교육업무를 하고 있다. 그는 5년 뒤 청사진에 <일-놀이-관계-개발> 네 가지를 담았다.   하는 일에서 전문성과 리더십 역량을 갖춘 리더 준비다. 이를 위해 글로벌 프로젝트 리딩 경험 축척하기와 5년 뒤 팀장 승진하기다. 놀이에서는

    2019-10-11 11:31
  • 리더로서 자신을 소개하기

      조직 리더로서 자기 자신을 상사, 부하, 동료에게 어떻게 소개하는가? 임원 코칭을 하면서 묻는 질문이다. 아주 평범해 보이는 질문이지만 대개 머뭇거린다. 일부는 미처 생각해 보지 못한 강력한 질문이었다고 피드백 하기도 한다. 다음 다섯 가지 중에서 임원에게 선택하도록 해서 답변을 유도한다. 이 답변에서 그들이 진정으로 추구하는 목적 가치와 정체성을 느낄 수 있다.   그 다섯 가지는 다음과 같다. ▪나는 누구인가? ▪나는 왜 여기에 있는가? ▪내가 조직과 함께 이루고자 하는 것은 무엇인가? ▪나는 비전을 어떻게 이루기를 원하는가? ▪나는 조직에 어떤 헌신을 할 것인가? 이 질문은 스토웰 박사가 개발한 내용의 일부이다. 이는 결국 임원다운 임원으로서 자리 매김을 위한 것이다. 필자가 임원들과 대화 과정에서 감명 깊게 들은 내용 중 일부를 소개한다.    A 임원은 해당분야 전문가로서 외부에서 스카웃 되어 영입된 케이스다. 그는 자신은 승부욕이 강하고, 자신이 하고자 하는 일에 최고가 되고자 하며, 남에 대한 배려를 하고, 명분과 원칙으로 행동하고자 노력하는 사람이라고 했다. 그러면서 자신이 조직과 함께 이루고 싶은 것은 수직이 아닌 수평적 소통을 통해 조직원의 역량을 강화하고, 힘든 일도 즐겁게 할 수 있는 유쾌한 조직문화를 이루겠다고 하였다.   B 임원은 자기 자신은 항상 원칙주의자이며, 솔직하고 투명한 것을 좋아한다고 했다. 그는 임원으로서 상위조직을 변화시킬 수는 없지만 자신이 변화시킬 수 있는 조직 내에서 시스템을 구축하고 이 시스템에서 성장한 조직 구성원들이 인재가 되어 조직을 변화시키도록 지원하겠다고 했다.

    2019-09-27 10:27
  • 자신의 경영철학을 선언하고 실천해 보자

      회사의 CEO든 부문 책임자이든 리더는 현재 조직이 처해있는 상황과 달성해야 할 목표를 늘 재점검해야 한다. 즉 현실과 미래를 꿰뚫어 볼 수 있는 시각이 요구된다. 경영자 코칭을 하다보면 조직의 책임자로서 자신의 경영철학을 어떻게 만들고, 이를 직원들과 어떻게 공유해야하는지에 관심이 많음을 알 수 있다. 이 때 필자는 이번 기회에 자신이 처해있는 조직의 상황과 자신이 공헌해야 할 부문을 스스로 정립하고 선언하도록 유도하고 있다.   코...

    2019-09-06 14:16
  • 전문직 비전문직 혼재되어 있는 조직을 살리려면

      “조직 내 전문직과 비전문직이 함께 근무할 때 비전문직은 어떻게 처신해야 하나요? 거기에다 조직의 리더라면?” 모 임원의 이야기다. 그는 신설 본부 책임자로 승진하면서 자신이 그동안 맡아왔던 인사, 역량개발, 노사 분야가 아닌 통계 및 정보화 업무를 맡았다고 했다. 여러 본부에 나누어져 있던 업무를 이번에 통합하여 출범했다. 여기에 통계분야의 조사팀과 분석팀 간에 협업도 안 되고 있은 실정이라고 털어놨다.   최근 통계 업무가 더욱 중...

    2019-08-09 11:08
  • 조직 내 학습문화 어떻게 정착할 것인가?

        조직에서 학습문화가 왜 중요할까? 4차 산업혁명시대 조직에 필요한 역량은 무엇일까? 당신이 리더라면 조직에서 어떤 역량이 이 시점에 요구된다고 생각하나? 세계경제포럼에서는 2016년 당시 미래에 요구되는 역량으로 인지유연성, 창의력, 논리 전개력 등 열 가지를 제시했다. 전문가들의 의견을 종합해보면 미래에는 복잡한 문제 해결 능력, 평생학습능력, 협업능력, 디지털 역량, 조직 내외의 역량을 극대화하여 활용하는 능력 등이 필요해 보인다....

    2019-08-01 09:33
  • 왜 답을 주지 않고 질문을 했을까?

     월리엄 코헨이 지은 <피터 드러커 경영 컨설팅>의 부제가 “드러커는 왜 답을 주지 않고 질문만 했을까?”이다. 이는 어떤 의미일까? 그는 피터 드러커가 개설한 박사과정의 첫 번째 졸업생이다. 그는 드러커의 가르침은 그의 삶 자체를 바꾸어 놓았다고 했다. 그는 미국 공군 소장을 역임하고 교수와 경영 컨설턴트로 활동하면서 책 50여 권을 썼다.   <드러커의 컨설팅은 무엇이 다른가?> 이 책의 핵심이다. 그런데 경영컨설팅에 임하는 자세가 리더가 부하직원과 소통하고 일하는 방식의 자세와 기본적으로 똑같다. 1999년 <포춘 Fortune>이 ‘세기의 경영자’라고 일컬었던 잭 웰치는 자신이 성공하기까지는 피터 드러커의 공이 컸다고 말했다. 잭 웰치가 1981년 GE CEO가 되고 나서 얼마 지나지 않아 드러커와 마주 앉았다. 그때 드러커는 두 가지 질문만 했다.   첫 번째 질문이다.  “GE가 이 사업을 하지 않았더라면, 지금 당장 이 사업에 뛰어들 것인가?” 대답은 “아니요” 였다.  두 번째 질문이다. “앞으로 어떻게 할 작정인가?”  이에 잭 웰치는 GE가 시장에서 1위 혹은 2위가 아니라면, 해당 사업에 대해서는 문제를 해결하거나, 매각하거나, 폐쇄해야 한다고 결심했다. 그런데 이 두 질문이 GE의 미래를 바꾸어 놓았다. 잭 웰치가 CEO로 있는 동안 수십억 달러의 가치를 발휘했고, GE의 주식가치는 4,000퍼센트나 상승했다.   피터 드러커의 제자 월리엄 코헨은 <무엇이 뛰어난 컨설턴트를 만드는가?>에 대해 일곱 가지를 제시했다. ▪컨설팅과 관련된 모든 사람과 소통하는 능력. 특히 피터 드러커는 의뢰인을 비롯 누구에게든 예의를 갖추고 정중하게 대했다. ▪

    2019-07-12 14:05
  • 조직내 저성과자가 있다면!

    <리더의 입장에서 보면 조직 내 저성과자가 존재한다. 그들이 저성과를 내는 이유은 무엇이며, 어떻게 그들을 교육시키고 동기부여해야 할까요?> 이는 지난 학기 경영대학원 마지막 수업시간에 토의한 내용이다. 조직 내에 저성과자가 없기를 바라는 것이 리더의 바람이지만 현실은 어쩔 수 없다. 이날 토론한 내용 일부를 소개한다.   #학생 1 “조직 내에서 일하는 사람, 한가로운 사람 따로 있을 수 없습니다. 저성과자는 그 자...

    2019-07-03 10:43
  • 1차 리더와 2차 리더의 차이

     “팀장에게 막혀 직원들과 소통이 어려워졌습니다. 제가 직접 팀원들과 일할 때와 상황이 많이 다릅니다. 어떻게 해야 하나요?” 공기업 모 임원의 하소연이다. 요즘 소통이 강조되는 상황에서 왜 이런 일이 일어날까? 왜 팀장들이 소통의 벽이 되었을까? 소속 직원 입장에서 1차 리더와 2차 리더의 영향력 차이는 무엇일까?   그는 자신이 1차 리더인 팀장일 때 직원들과 소통을 중요시했고 자율적으로 업무를 처리할 수 있도록 동기 부여하면서 직원들과...

    2019-06-25 16:47
  • 자신을 객관화해 보자!

      조직에서 리더가 되면 업무에 대한 노하우와 성공 경험이 쌓여간다. 그 과정에서 에고(Ego)도 함께 쌓여간다. 에고가 많아지면 강해지고 자신을 객관화해 보기가 어려워진다. 워런 베니스는 ‘리더가 된다는 것은 진정한 자기 자신이 된다는 것이다.’라고  이야기 했다. 진정한 자기 자신을 볼 수 있으려면 어떻게 해야 할까? 자신만의 거울이 있으면 얼마나 좋을까?    얼마 전 모 임원과 코칭 대화 중 그는 “저 자신을 ...

    2019-06-10 11:38
  • 조직생활을 디자인해라!

     얼마 전 모 임원과 코칭대화에서 있었던 일이다. “최근 제가 갱년기를 거치는 것 같습니다. 게다가 도전 없이 늙어간다는 생각도 듭니다.” 라고 말했다. “언제 퇴임하실지는 모르겠지만 직장생활을 하면서 어떤 유산을 남기도 싶으세요.” 라고 물었다. 그는 20-30대 도전정신과 자신감을 다시 일깨워서 소속직원들에게 롤 모델이 되었으면 합니다.” 라고 대답했다.   가끔 이야기하는 내용이다. 우리의 삶이나 조직생활에서 피할 수 없이 마주치는 것...

    2019-05-31 16:18
  • 다른 계층의 관심사를 얼마나 알고 있는가?

       살면서 누구나 역지사지(易地思之)의 중요함을 인정할 것이다. 그렇다면 신입사원에서 CEO에 이르기까지 다른 계층의 주요 관심사를 얼마나 알고 있을까? 대개 자신 업무에 몰입되다 보니 상대의 관심사는 대충 이해하고 넘어가기 일쑤다. 과연 당신은 진정으로 상대방을 대하고 있는가? 곱씹어 볼 대목이다.    대학원 수업에서 교육생들이 속해 있는 조직에서 CEO, 임원, 팀장, 사원으로 나누어 인터뷰나 조사를 통해 그들의 니즈와 이슈를 사전...

    2019-05-21 11:32
  • 당신의 조직생활 롤 모델은 누구인지요?

    우리는 존경하는 사람을 닮게 된다. 얼마 전 경영대학원 수업에서 “평소 존경하며 따르고 싶은 리더십 롤 모델은 누구이며 그 선정이유는 무엇인가?”라는 주제로 토론했다. 가까운 사람에서 역사적인 인물까지 참으로 다양한 의견이 나왔다. 옳고 그름을 떠나 모두 의미 있고 가치 있는 롤 모델이었다고 생각한다. 지면상 몇 가지만 소개한다.   #이야기 하나 “제가 경영하는 컨설팅 기업의 특성에 적합한 한나라 한신을 들고 싶습니다.” 그는 한신은 ...

    2019-05-07 10:31
  • 전문가 의견 어떻게 받아들이면 좋을까?

       강의나 코칭을 할 때 듣는 질문이 있다. “전문가 이야기라도 제 생각과 맞지 않은 다른 이야기를 할 때 어떻게 들어야 하나요?” 그리고 “전문가들 사이에 의견이 상충될 때 어떻게 받아들여야 하나요?” 참 어려운 질문이다. 그런데 조직생활에서 자주 있는 일이다.   필 자가 자주 인용하는 사례가 있다. 1960년대 중반 예일대학교에 프레드릭 스미스라는 학생이 있었다. 경제학을 수강하던 이 학생은 이전에 없었던 물류시스템에 대한 보고서를...

    2019-04-18 13:37
  • 직무만족과 조직몰입 어떻게 측정하나요?

      “이직률(Turnover)이 업계 평균보다 우리 회사가 좀 높습니다. 사장님으로부터 이직률 감소 정책을 세우라는 지시를 받았습니다.”라고 모 회사 경영담당 임원이 말했다. 그는 고민하고 있는 중에 필자 칼럼 <왜 직무만족과 조직몰입이 중요할까?>을 보고 방법을 찾게 되었다고 했다. 그러면서 “직무만족과 조직몰입을 어떻게 측정하나요?” 라며 조언을 구했다.   그는 이직 원인을 파악하기 위한 직원 면담 계획을 수립하였고 소통 ...

    2019-04-12 13:15
  • 왜 직무만족과 조직몰입이 중요할까?

      모 임원이 경영대학원 수업시간에 질문을 했다. “직원들에게 직무만족과 조직몰입을 통해 스스로 성장하고 조직의 성과도 달성하게 하는 좋은 방법이 무엇인지요?” 그리고 “직무만족과 직무소진을 가져오는 가장 큰 요인은 무엇인가요?”   얼마 전 이 주제와 관련 심층 토론을 했다. 직무만족을 가져오는 요인을 토론하면서 인상 깊은 것이 있었다. 한 참가자는 “뭐니 뭐니 해도 직원의 입장에서 급여(연봉)가 직무만족에 최고라고 생각합니다.” 다른 ...

    2019-04-05 17:21
  • 생각의 한계를 벗어나라!

      우리는 종종 박스 권 안에서만 생각을 하며 조직생활을 하는 경우가 많다. 자신이 박스 권에서 벗어났다고 생각하는 순간 다시 박스 권에 매몰되어 있는 자신을 발견하게 된다. 어떨 경우는 아예 박스 권 밖으로 나갈 생각이나 시도조차 못하는 경우도 있다. 얼마 전 “제 3자 입장에서 업무를 객관적으로 보려면 어떻게 해야 하나요?”라는 질문을 받은 적이 있다. 많은 점을 시사하는 질문이었다.   필자는 크게 2가지 관점에서부터 출발해 이를 수...

    2019-03-26 10:30
  • 당신에게 최고의 질문은 무엇인가?

       얼마 전 모기업 K임원이 “업무추진 과정에서 지시하지 않고 질문하려면 어떤 질문이 좋은 질문입니까?”라고 물었다. 필자는 “지금까지 상사에게 받은 질문 중 가장 기억에 남는 질문이 무엇인지요?” 되물었다. 그는 이렇게 대답했다. “제가 어떤 일을 하려 할 때마다 이것을 왜 해야 하는가? 하는 질문이었습니다. 사실 어떤 때는 답변을 못했던 기억도 있습니다. 그다음 질문은 그럼 어떻게 할 것 인데?라는 것이었습니다.”   조직생활 관련 ...

    2019-03-19 10:24