이후 포항공대 행정처장으로 재직하며 창의IT융합공학과에서 '경영학원론과 조직행동론' 강의.
현재는 CMOE 파트너코치로 경영자 코칭을 수행하고 있으며 경희대 겸임교수로 활동.
동기부여와 소통의 조직문화 정립 및 조직성과에 관해 연구를 계속하고 있다.
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독서에 대한 생각
얼마 전 공교롭게도 복수의 리더와 독서(讀書)에 관한 주제로 코칭 대화를 했다. 그들의 공통점은 독서가 즐거워야 하는데 그렇지 않고 답답하고 어떤 경우는 의무적으로 보면서 남는 게 없고 때로는 두렵기도 하다는 것이다. 왜 이런 현상이 생길까? A 컨설턴트는 조직에서 인사교육팀장을 하다가 최근에 컨설팅 회사로 옮겼다. 그는 옮기자 마자 회사에서 책 다섯 권을 주며 업무에 활용하라고 주문했는데 책이 잘 잡히지 않는다고 했다. 그의 표현에 따르면 꾸역꾸역 읽어야 하는데 필자에게 재미있게 책 읽는 좋은 방법이 있느냐고 물었다. B 임원은 엔지니어로 산하 직원들과 소통하기 위해 어떤 책을 읽어야 하고, 읽은 후 어떻게 활용하면 좋을지 질문도 했다. 첫째, 어떤 책을 읽을 것인가? A 컨설턴트는 조직생활 20년 동안 여러 방면의 책을 읽었지만 과연 자신이 선택한 책을 제대로 읽었는지 반성하게 된다고 했다. 조직에서 권하는 책과 자신이 선택한 책 모두 중요한 의미를 가진다. 조직에서 권하는 책은 조직인으로서 문화적 동질성을 함께 하는 것이다. 얼마 전 모 기업 CEO가 임원들에게 권했다는 <피터 드러커의 위대한 질문> 책은 기업문화 차원에서 동질성을 위한 대표적인 예이다 기업에서 자신의 전문 분야 서적을 지속적으로 읽는 것은 당연하다고 할 수 있다. 이에 추가하여 경영자나 리더라면 조직과 구성원을 이해하고 리딩하기 위해 인문학 책을 반드시 읽어야 한다. 김형석 연세대 명예교수도 이렇게 이야기했다. 지도자의 기본 조건은 사회적 가치관과 윤리관이며, 가치판단과 역사의식이 필요하다는 공감 때문에 인문학이 요구된다고 했다, 그는 인문학 분야는
2022-05-18 09:46 -
"우리 회사에 젊은 꼰대가 있다"
요즘 기업체 CEO나 임원 등 소위 기성세대는 MZ세대 등 젊은 세대와의 인식 차이가 크다고 하소연한다. 그들은 필자와 코칭대화에서 “젊은 직원들이 요구하는 것을 우리가 무조건 들어줘야하고, 과연 여기에 다 맞춰야 하는지요?”라며 답답해한다. 물론 CEO나 임원에 기성세대만 있는 것은 아니다. 어떤 리더십을 발휘해야 조직 구성원과 원활히 소통하며 그들 스스로 자율성을 갖고 성과를 창출하고 보람을 느끼게 할 수 있을까? 한편 젊은 직원들은 생각이 다 같을까? 요즘 MZ세대 간에도 차이가 있다는 조사 결과가 있다. 그들의 공통점은 디지털 기반의 최신 환경변화에 민감하게 적응하고, 트렌드를 일상생활에 활용하는 것에 거부감이 없으며, 자유롭고 유연한 사고방식으로 자기만족과 재미를 추구한다는 것이다. 그러나 그들 간에 소비 패턴이나 소비 추구 가치가 다르고, SNS, 게임 등에서도 차이를 보이고 있다. 또한 직장인 대상 <회사 내 젊은 꼰대가 있다>가 71%라는 조사 결과도 있다. 그들이 꼽은 꼰대 유형은 충고하며 가르친다, 본인의 답을 강요한다. 상명하복을 강요한다 등 이미 기성 세대의 모습을 그대로 답습하고 있다. 이는 결코 바람직한 모습이 아니라고 생각한다. 한편 기성세대와 젊은 세대 간 차이점만 있을까? 상호 공통점도 있지 않을까? Gina Pell은 Perennial 관점을 주장했다. (Perennial의 사전적 의미는 다년생의, 영구적이라는 뜻이다.) 그는 인구통계학적 연령, 세대라는 고정 관념을 초월하여 사람들이 그들 주변의 세계와 상호관계를 맺으면서 모든 연령속에서 끊임없이 나타나는 집단의 특성을 연구했다. 그는 모든 세대의 공통적인 Mindset으로 호기심, 생애학습,
2022-04-20 10:24 -
수평적 조직문화 어떻게 만들어 갈 것인가?
얼마 전 모 기업 CEO가 “우리 회사를 수평적 조직문화로 만들고 싶은데 어떻게 해야 하나요?”라고 질문했다. 이에 “현재 수평적 조직문화가 어느 수준인가? 궁금하지 않으세요”라고 물었다. 아울러 직원들에게 수평적 조직문화에 대한 현재의 인식도를 파악하고, 이를 근간으로 조직 구성원 직무만족과 조직몰입 및 조직내 의사소통 등에 대해 개선책을 시행한 다음 연말에 다시 동일 문항으로 설문을 실시하기로 했다. 함께 협의한 설문내용의 일부다.직무와 관련해서는 다음과 같은 예시 항목을 중심으로 측정하기로 했다 ？나는 내가 하고 있는 현재 업무에 만족한다 ？내가 현재 담당하고 있는 업무는 나의 적성과 맞는다 ？나는 나의 업무에 애정을 갖고 있어 보람을 느낀다 ？나는 나의 업무가 조직에서 중요한 업무라고 생각한다 ？나는 업무 능력향상을 위해 지속적인 자기개발 노력을 하고 있다. ？나는 업무수행을 하면서 긴장 불안 초조함을 느낀다.조직몰입과 관련 질문은 다음과 같다. ？나는 우리 회사를 다른 사람들에게 자랑스럽게 이야기 한다 ？내가 추구하는 가치와 우리 회사가 추구하는 가치가 유사하다 ？나는 우리 회사를 선택한 것에 대해 후회할 때가 있다 ？나는 지인들에게 우리 회사 입사를 권한다.조직내 상호 관계에서의 질문 항목은 다음과 같다 ？나는 함께 일하는 상사에 대해 만족한다. ？나는 함께 일하는 동료들에 대해 만족한다 ？나는 함께 일하는 부하직원들에 대해 만족한다(리더의 경우)조직내 의사소통 등에 대한 질문 항목은 다음과 같다 ？나는 상사와 의견개진, 업무보고 등에 있어
2022-03-23 17:58 -
CEO의 시선은 어디로 향해야 하는가?
코칭 현장에서 CEO를 만날 기회가 많다. 그들 시선은 어디를 향하고 있을까? 얼마 전 은퇴를 앞둔 A사장에게 후배 경영진을 위하여 어떤 이야기를 해 주고 싶은가? 질문을 했다. 그는 단어 에서 그 의미를 찾았다. CEO는 다음 세 가지를 실천하는 리더라고 했다. 첫번째 C는 Clarify 즉 자신의 조직을 어떻게 리딩할 지를 명확히 하고, 조직 구성원과 공유하고 실천하는 것이다. E는 Energize 즉 조직 구성원들에게 에너지와 활력을 불어 넣는 것이다. 그리고 O는 Organize 즉 조직의 미션과 비전을 달성할 수 있도록 조직과 인력을 편성하는 것이라고 했다. 다만 순서적으로 조직의 미래 비젼을 명확히 한 다음 조직과 인력을 적절히 편성하고 구성원들에게 동기부여를 통한 활력을 불어 넣는 리더라고 했다. 그러면서 그는 자신의 다음 단계를 위해서 세 가지를 실천하겠다고 했다. 첫째는 죽는 날까지 평생 현역으로 어떤 일이든 하겠다. 둘째는 현역으로 그 일을 효과적으로 하기 위해 평생학습을 통해 지속적으로 역량을 업데이트 하겠다. 셋째는 젊은 사람들과 끊임없는 네트워킹을 하겠다고 했는데 그 의지에 공감했다. 한편, B사장는 CEO는 창업, 일상 운영, 구조 조정 등의 상황에 따라 경영자의 적절한 역할이 다소 차이가 있겠지만, 일반적으로 CEO의 자질과 역할에 대해서 이렇게 말했다. CEO는 창의(Creativity)적이고, 열정(Energy)적이며, 주인의식(Ownership)을 가지고, 올바른 대안선택(Choice)을 위한 고민을 하며, 선택된 대안을 실행(Execution)하고, 재무성과 등 결과물(Output)을 창출하는 일련의 활동을 해야 하는 사람이라고 했다. 두 사람 모두 CEO 단어로 풀어내는 모습이 참 인상적이었고 우리에게 통찰
2022-02-22 17:38 -
2022년, 어떻게 경영하고 싶은가?
요즘 CEO의 관심은 무엇일까? 자사에 맞는 경영시스템과 조직문화로 미래에도 지속 성장하고 발전하는 것이 아닐까? 아무리 달성하고 싶은 회사의 목표가 제시되고 새로운 경영시스템이 도입되더라도 조직 구성원이 조직의 가치를 공유하면서 자발적으로 실천하는 조직문화가 뒷받침되지 않으면 이룰 수가 없다. 필자가 코칭 대화를 하는 CEO에게 물었다. “2022년 어떻게 경영하고 싶은가?” 이에 대해 A사장은 다섯 가지 경영시스템으로 요약했다. 상호협력경영(Mutual cooperation), 전문전략경영(Business strategy & Expert capacity), 미래환경경영(Eco-friendly & Smart future), 사회책임경영(Social responsibility & repect human rights), 투명윤리경영(Transparent ethics management)이 그것이다. 그는 외부환경의 변화에 적극적이고 능동적으로 대응하고, 임직원이 업무에 매진할 수 있도록 회사차원에서 가능한 최고의 근무환경과 지원을 하겠다고 약속했다. 특히 업무능력을 전문화하도록 교육프로그램과 예산을 반영하겠다고 이야기해 조직 구성원의 성장과 행복을 전폭 지원하는 느낌을 받아 감동적이었다. 또 다른 CEO인 B사장은 4차 산업혁명과 코로나 팬데믹 상황 그리고 ESG를 강조하면서 올해 해야 할 방향성을 제시하고 목표를 달성하기 위한 조직문화를 강조했다. 조직간 장벽을 해소하고 내부 협력문화를 활성화하기 위한 기존의 기업문화 5대 혁신과제를 실용적으로 추진하겠다고 했다. 그가 밝힌 다섯 가지는 다음과 같다.？일하는 이유, 목적에 대한 확신을 바탕으로 주도적 업무수행 ？공동의 목적을 공유하는 동료와의 편안한 소통과 협력 ？공동의 목적 실현을 위한 가치 인정과 수행에 대
2022-01-20 09:35
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리더의 그릇 크기만큼 조직이 큰다
한치 앞을 내다보기 쉽지 않은 급변하는 경영 환경 속에서 리더들의 미래 모습은 어떠할까? 경영자로서 지향하는 목적과 방향성이 중요한 때이다. 주기적으로 코칭대화를 하는 두 임원에게 새로운 변화에 도전하는 차원에서 1년 후 자신의 모습을 설계해 보고 직원들과 공유하면 어떻겠느냐? 질문을 했다. 상상하며 그들이 펼친 모습은 자신을 성찰하면서 조직의 성장과 구성원들을 위한 마음이 담겨있었다. A임원은 지금보다 규모가 2배가 큰 새로운 공장 책임자의 모습을 그려 보았다. “새로운 조직에서 새로운 마음으로 시작한다는 설레임과 기대도 함께 가지고 있습니다.” 라면서 고객중심의 조직 변화를 위해 민첩하고 유연하고 수평적인 조직을 만들기 위해 다음 3가지를 실천하겠다고 다짐했다. “첫째, 리더로서 가치와 원칙을 명확히 하고, 비전과 방향성 제시를 통해 여러분과 함께 일하고 함께 고민하고 함께 업무를 추진하겠습니다. 하고 싶은 일 보다도 해야할 일에 집중하며 끊임없는 'Why'의 반복을 통해 'How'를 찾아가도록 조직변화를 추진하겠습니다.둘째. 공감과 소통을 통한 조직운영을 하겠습니다. 이를 통해 개인, 부서 위주의 이기주의를 버리고 조직전체의 이익을 위해 서로가 배려하고 협업을 통한 업무 성과와 성장을 이루도록 하겠습니다. 셋째. 학습하는 조직과 직원육성을 추진하겠습니다. 조직 구성원들에게 창의적인 학습을 통한 체계적인 육성과 자발적인 조직문화로 고객중심의 조직이 되도록 최대한 지원을 하겠습니다.” B임원은 본부 내 3개 사업부 중 하나를 맡고 있는데 향후 본부장으로서 미래 모습을 그렸다. 그는 변화하
2021-12-01 10:20 -
비공식 리더의 번아웃 증후군
실제 조직생활을 하다보면 본인이 원해서 또는 상황적으로 비공식 리더의 역할을 맡을 때가 있다. 비공식 리더의 경우 임원에서부터 팀장 등 까지 매우 다양하다. 공식 리더와 비공식 리더는 무엇이 다른가? 공식 리더는 조직 내 권한과 책임이 규정상 존재하지만, 비공식 리더는 그렇지 않은 경우가 많다. 왜 비공식 리더들이 더 힘들어 할까? 업무 증가와 또 다른 리더십을 발휘해야 하기 때문이다. 윤대현 서울대병원 정신건강의학과 교수의 말이다. 최근 한 연구 결과를 보면 비공식 리더 역할을 맡은 사람이 리더 역할를 맡지 않은 다른 구성원보다 에너지 저하가 평균 11% 심했고 업무 만족도도 떨어졌다는 것이다. 특히 공식 리더의 적절한 조언이 없는 상황에서는 20%까지 에너지 저하를 보였다. 이 에너지 레벨 저하가 대표적인 번아웃 증후군(Burnout syndrome)이다. 그러나 적절한 조언이 있는 상황에서는 비공식 리더와 구성원 간에 에너지 레벨 차이가 없었다고 한다. 과도한 지도(micromanaging)는 부정적일 수 있지만, 경험에 기반 한 균형 잡힌 조언과 좋은 리더십 모델이 비공식 리더에게 긍정적인 영향을 미친다는 것이다. 필자가 코칭대화를 나눈 비공식 리더들의 고충이다. A는 수도권 점포의 점장을 하다가 본사 스탭 부서로 옮겼다. 그는 최근 팀장 산하에 파트장이 공석인 상황에서 파트장 업무를 맡은 비공식 리더이다. 파트에는 자신 이외 5명이 근무하고 있는데 그들을 지도하고 육성하라는 지시를 받았다. 자신의 고유 업무에다 공식 파트장도 아니면서 파트 내 후배 직원의 업무까지 챙기느냐 신체적 정신적 피로감으로 때로 무기력해지는 번아웃 증후군까지 생겼다고 말했다.&
2021-11-02 09:49 -
당신은 어떤 가치를 추구하고 싶은가?
얼마 전 지인이 보내준 <어느 대학교수의 강의 시작 전 이야기>라는 글을 감명 깊게 읽었다. 교수는 학생들에게 이렇게 질문한다. “여러분 금요일이 좋아요? 일요일이 좋아요? 이것만 이야기해 보세요. 학생들은 이구동성으로 금요일이라 대답했다. 금요일은 학교에 가고 일요일은 쉬는데 이유가 뭐죠?” 라고 재차 교수가 물으니 “금요일 다음날은 쉬는데, 일요일 다음날은 학교에 가니까요” 라고 이야기 한다. 교수는 훗날 지금을 평가할 때 좋게 평가하면 지금이 좋은 거고, 훗날 나쁘게 평가하면 지금이 나쁜 것으로 결국 미래가 좋아야 한다는 것을 강조하고 있다. 희망은 미래에 있으므로 미래를 위해 현재를 투자하여 공부하라는 것이다. 우리는 누구나 무지개를 바라지만 소나기가 온 후에야만 무지개가 뜬다는 사실을 알아야 한다. 때로는 소나기가 고통스러울 수도 있지만, 그것을 이겨내면 미래에 좋은 날이 오는 이치이다. 그렇다면 리더이든 실무자이든 직장 생활하는 우리는 어떨까? 여러분은 근무하는 금요일이 좋아요? 쉬는 일요일이 좋아요? 당신은 어떤 꿈과 비전을 갖고 있고, 미래를 어떻게 설계하고 있는가? 직장인이라면 조직 내에서 그 꿈과 목표를 이루어 나가야 한다. 최근 모 학습 커뮤니티에서 조직의 리더들에게 이런 질문을 던졌다. ‘당신은 미래에 어떤 가치를 추구하고 싶은가?’ A는 이렇게 답했다. 저는 현재 근무하고 있는 직장과 가정 모두 포기할 수 없는 가치입니다. 따라서 가정, 가족과 직장, 사회생활의 균형을 맞출 수 있는 삶을 지향하고자 합니다. 특히, 평소 감정과 생각을 문자화하고 점검함으로서 생각을 정리함은 물론 구체적
2021-10-15 16:31 -
리더로서 어떤 선택을 할 것인가?
임원이든 팀장이든 리더로서 자신의 직원을 대할 때 또는 타 부서 직원을 대할 때 그들의 발언권과 의결권 등 어떻게 대하면 좋을까? 최근에 A임원이 이런 질문을 했다. “2050년 자사 비전과 목표 수립을 위해 업무상 1박2일 워크숍을 가기 전에 그들을 어떻게 대하면 좋을까요?” T/F팀에는 자신의 소속은 팀장 1명이고 타 임원 단위별로 선발된 젊은 직원 9명 등 총 11명 이었다. 이 9명을 잘 알지 못하는 상황에서 짧은 시간 내에 회사의 비전 초안이라도 만들어 회사에 공유하고 싶은데 희망대로 잘 될지 책임자로서 불안감도 있었다. 그에게 겸손한 자세로 자신과 근무 경험이 없는 젊은 직원들의 관심사를 사전에 파악하여 가벼운 대화의 기회를 만들고 회의 전략을 잘 세우기를 권했다. 이에 그는 1차 미팅 시는 개인별 자유로운 의견 개진 그리고 소속 팀장으로 하여금 타사 및 타기관의 비전 벤치마킹 결과 설명을 듣고 2차 미팅을 통해 의견을 수렴하여 T/F팀 모두가 공감하고 함께할 수 있는 비전안을 만들었다고 했다. 그 과정에서 자신도 11분의 1로 참여하고 임원으로서 간섭을 하지 않아 성공적으로 만들 수 있었다고 회고했다. 그러면서 자신이 1차 미팅 시 제안한 비전안은 아이러니하게도 논의 과정에서 사라졌다고 했다. 철저하게 동등비중으로 미팅을 한 결과라고 하면서 T/F팀의 비전안 도출에 만족감을 표시했다. 또 다른 사례는 얼마 전 B팀장과 나눈 이야기다. 면(免) 팀장 된 직원에 대해 사기를 올려주고 싶은데 어떻게 대하면 좋을런지요? 그에게 중요한 주제였다. 이에 대해 민주주의 투표에서 누구나 평등하게 1표를 행사하듯이 부하직원을 대할 때 동등하게 대해야 할 때와
2021-09-30 16:32 -
유능한 조직 그리고 즐거운 직장
민간 기업이든 공공조직이든 조직의 CEO는 무엇에 역점을 두어야 하는가? 구성원들이 일의 즐거움과 의미를 찾을 수 있는 일터를 만드는 것이 CEO로서 가장 중요한 일 중의 하나다. 그런 조직문화에서 조직의 성과를 달성하고, 구성원들이 성장과 행복을 느낄 수 있기 때문이다. 최근 모 공공기관장과 코칭 대화 시 그가 실천한 교훈점이 있어 하나의 사례를 소개하고 싶다. 본부에 200여명 그리고 전국 11개소 기관에 700여명이 있는 조직의 CEO로서 그가 추구하는 <유능한 조직, 즐거운 직장>을 위한 대화를 했다. 새로 부임한 그에게 하버드대 연구교수인 로버트 하그로브 박사가 제시한 첫 100일의 START 모델을 제시했다. 첫 100일은 역동적인 리더십을 보여주는 척도로서 시작을 넘어 전력질주하기 위한 시간이다. 이 때 리더가 해야 할 임무는 현실을 명확하게 보고, 조직의 비전과 해야할 일의 우선순위를 조직 구성원과 공유하는 것이다. START 모델은 5가지로 구성되어 있다. 1.Start: 철저하게 현장 조사를 한 뒤, 당신의 상황을 평가하라. 당신의 임무는 무엇인가? 2.Teachable: TPOV(Teachable Point Of View)와 상황에 맞는 전략을 개발하라. 3.Act: 불가능한 미래를 향해 나가되, 빠른 승리를 지향하라. 4.Reframe: 사고 방식과 태도를 재구성하고 조직문화를 변화시켜라. 5.Together: 다 함께 돌파하라. 그가 실천한 내용이 새로 부임한 조직의 CEO 등 리더들에게 큰 인사이트를 주고 있다.<유능한 조직, 즐거운 직장>이 그의 지향점이다. 오늘날 CEO는 시간이 갈수록 해결해야 하는 과제의 양도 많아지고 의사결정과 결과의 속도도 높여야 하는 도전을 받고 있다. 조직 구성원의 가치관도 급속한 경제
2021-09-17 11:39
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지금 리더에게 필요한 것은?
“팀장들 간 감정 등이 얽혀 소통과 협력이 안 됩니다. 직속 상사인 제가 중재하기도 어렵고 난감한 상황인데 어떻게 하면 좋을까요?” 모 기업 임원의 애로사항이다. 실제 상황은 이렇다. 업무 커리어에 있어 전혀 다른 성격의 타 부서에서 스카우트 개념으로 전입 와서 팀 업무에 다소 생소한 A팀장과 그 업무를 오래하고 팀장까지 했는데 현재는 같은 임원 산하 다른 업무를 하는 B팀장의 사례이다. 문제는 A팀장이 업무상 이슈를 제시하고 토론할 때 마다 B팀장이 기존 업무의 기준과 관행을 제시하며 토의 분위기를 어둡게 한다. 이로 인해 그 두 사람은 감정이 서로 상해 있다는 것이다. 갈등의 근본적인 원인은 무엇일까? 누구의 책임이 더 클까? 리더로서 임원과 팀장에게 각각 어떤 변화가 요구될까? 그들이 조직이라는 공동체를 위해 권리와 의무 중 무엇을 먼저 고려해야 할까? 임원은 궁극적으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는가? 등 생각해 볼 것이 많다. 우선 임원이 생각할 수 있는 선택지는 세 가지다. 첫째는 좋은 것이 좋다는 식으로 A, B팀장 간 진정한 화해를 통해 시너지를 높이는 것이다. 둘째는 둘 다 책임을 물어 강력히 경고를 하고 재발 방지 약속을 받아내는 것이다. 이것이 안 되면 결국 둘 다 업무를 바꾸는 방법이다. 세 번째는 A, B팀장 중 한명을 선택하고 한명은 타 부서로 조치하는 것이다. 이 과정엔 리더로서 단호함과 부드러움이 필요하다. 당신은 조직의 리더로서 단호함과 부드러움의 비중이 어떤가? 평소 한쪽에만 치우치지는 않은가? 물론 이슈와 관련자들의 개인적 특성, 해결해야 하는 시기 등 상황에 따라 비중이 다를 수 있다. 이런 상황에서 떠오르
2021-09-06 10:48 -
당신은 부하직원이 못 마땅한가?
“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.” 그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다. C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다. 리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는
2021-08-10 16:12 -
사람을 놓치지 마라
조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 임원 및 임원 후보 팀장들에게 질문했다. 어떤 대답들이 돌아 왔을까? 조직생활이 그들에게 주는 의미는 무엇일까? 코로나 펜데믹 비대면 사회, 경제 상황의 어려움과 서로 다른 시대적 생활환경 배경을 가진 다세대가 조직에 공존하는 등 요즘처럼 상황이 어렵고 복잡할수록 기본으로 돌아가 자신을 돌아보는 시간이 필요하다고 생각한다. 최근에 조직 책임자들과 나눈 대화에서 나온 이야기다. ？팀원들과 업무를 통해 같이 성장하고 좋은 인연을 만들어 가는 것？조직 구성원과 업무진행에 있어서 자유롭게 이야기할 수 있고, 공동의 목표의식을 가지고 행동할 수 있도록 근무 분위기를 만드는 것？팀장이후 다음 직책으로 승진하여 더 큰 역할을 해 보고 싶다.？직원들에게 존경받는 롤 모델이 되고 싶다.？자신이 올바른 변화를 생활화하여 항상 깨어 있고 에너지 넘치는 삶을 영위하고 싶다.？회사가 추구하는 모습과 직원이 원하는 모습의 차이를 좁혀주는 리더가 되고 싶다.？정년까지 회사에서 안정적으로 생활하는 것？나와 가족의 행복한 삶 당신은 리더로서 위 대답에 어떤 항목이 자신이 이루고자 하는 모습과 가장 가까운가? 조직의 리더로서 목표 달성의 책임감을 갖고 있는 것은 기본이지만 자신의 삶, 조직 구성원과 관계를 중시하는 생각들이 현재 우리 조직 책임자의 모습이라는 생각이다. 축구의 명언 중 볼에만 집중하다가 움직이는 사람을 놓치면 안 된다는 격언이 있다. 결국 골을 넣는 것은 우리 편이든 상대편이든 선수다. 볼을 가지고 있는 자신과 더불어 그라운드에서 뛰는 선수들의 주특기와 움직임을 폭
2021-07-27 10:13 -
수직적 계층구조와 수평적 관계
조직생활에서 가장 필요하면서도 때로는 불편한 것은 무엇일까? 아마 수직적 계층구조 하에서 상사와 부하 간의 자연스러운 소통이 아닐까? 코칭 대화를 하면서 A임원은 “상사와 만나면 늘 긴장감이 생기는 데 어떻게 하면 좋을지요?” B임원은 “상사와 부하 간 수평적 관계를 만들려면 어떻게 해야 하는지요?” 라고 물었다. 요즘 팀제로 Flat화를 추구하지만, 조직에서는 염연히 계층구조가 존재한다. 그러나 상사와 부하가 수평적 관계일 때에 더 큰 시너지를 낼 수 있다. 수평적 관계가 되려면 조직 내에서 최소한 두 가지가 지켜져야 한다. 하나는 상사가 지시할 때 “이건을 왜 해야 하는지요?” 등을 질문을 할 수 있어야 하고, 둘째는 상사의 지시에 No라고 말하거나 “저는 이 사안에 대해 좀 다르게 생각합니다.”라고 수정의견을 제시할 수 있어야 한다. 만약 여러분이 우연한 기회에 엘리베이터 등에서 CEO 등 상사를 만났다면 어떤 이야기를 나누나요? 대개 상사가 묻는 말에 답변을 할 것이다. 이를 위해 평소에 조직의 과제와 이슈에 대해 잘 파악하고, 이에 대한 솔루션을 미리 생각해 놓고 있으리라 생각한다. CEO를 포함한 상사와 진정한 수평적 관계로 시너지를 높이려면 어떤 질문을 해야 할까? 비교적 가볍게 건강과 취미부터 회사에 주요 정책에 대한 의견까지 다양하게 질문을 할 수 있을 것이다. 여기에 더해 먼저 다음과 같은 질문도 해 보면 어떨까? 물론 상사의 성격과 행동 특성을 고려해야 할 것이다.？사장님은 이 자리에 올라오면서 무엇을 고민하고 어떻게 전략적으로 대처하셨는지요?？상무님으로 승진하셨을 때 초심은 무엇이셨는지
2021-07-09 17:36 -
취임사 VS 퇴임사
최고 경영자이든 임원, 팀장이든 리더로서 만약 새로운 직책에 보임된다면 당신이 이루고 싶은 것은 무엇인가? 어떤 말을 하고 무엇을 실천하고 싶은가? 그것이 취임사다. 취임사를 쓸 때는 퇴임사를 고려하고 써야 한다. 마치 우리가 책을 보다보면 프롤로그와 에필로그가 같은 책 속에 있듯이 취임사와 퇴임사는 시차는 있지만 항상 나란히 있다는 사실이다. 최근 코칭대화를 나눈 리더들이 공통적으로 하는 말이 있었다. 은퇴한 선배들을 만날 때 그래도 지장(智將),용장(勇將),덕장(德將) 등으로 나누어 본다면 덕장이었던 선배와 만남이 가장 편안하더라는 것이다. 어쩌다 결혼식장 등에서 만나더라도 피하고 싶은 상사는 되지 말아야 하겠다고도 말했다. 또 다른 리더는 같이 있으면 기분이 좋았던 상사였고, 회사에서 자신을 성장시켜준 선배가 먼저 생각난다고 했다. 리더들과 대화를 하다가 다음과 같이 말했다. “어느 날 새로운 상황이 발생하였다. 어떤 분은 새롭게 CEO가 되었고, 어떤 분은 임원으로 발탁이 되었다. 자신의 조직운영 철학을 구성원들에게 취임사로 표현해 주세요.” 이에 대한 일부 리더들의 사례 요지다. 각자 상황이 다르더라도 리더로서 미리 보는 취임사가 도움이 되리라 생각한다. 모 병원의 A대표 원장의 미리 보는 취임사이다. “제가 여러분과 함께 몸담고 있는 병원과 우리 구성원이 나아가야 할 본질을 다시 한번 보게 되었습니다. 병원이 호텔과 음식점의 서비스 부분과 유사하지 않을까요? 호텔 신라의 미션과 비전 그리고 백종원 대표가 운영하는 더본 코리아의 경영철학을 보면 우리가 나아갈 모습이 보입니다. <진실한 치료를 서비스하는 병원>
2021-06-21 18:03
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당신은 조직에 얼마나 몰입하는가?
조직의 목표와 가치관을 수용하고 조직을 떠나려 하지 않으려는 애착 그리고 조직에 충성하고 공헌하려는 의지를 ‘조직몰입(Organizational commitment )’이라 한다. 연구에 따르면 조직몰입은 조직의 성과를 높이는 긍정적인 결과를 낳는다. 조직에 대한 애착으로 이직율이 줄어들고 다른 사람들에게도 좋은 태도를 갖게 된다. 그리고 조직에 몰입하는 사람들은 자신의 생활과 경력관리에도 성공적이고, 자신의 공식적인 업무가 아니더라도 조직 전체를 위하여 자발적으로 하는 조직시민행동에 적극적인 것으로 나타났다. 나는 조직의 리더로서 조직몰입이 어느 정도 수준인가? 또한 조직 구성원들을 조직에 몰입하게 하려면 어떻게 해야 할까? 그들의 조직몰입과 워라밸 조화를 이루도록 어떻게 리더십을 발휘할 것인가? 조직행동 연구에서 조직몰입의 수준을 가늠해 보는데 마이어와 알렌(Meyer & Allen)의 3가지 모형이 활용되고 있다. 즉, 정서적 몰입, 유지적 몰입, 규범적 몰입이 그것이다. 정서적 몰입(Affirmative commitment)이란 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕 또는 개인의 존재를 조직과 결합시키려는 태도 그리고 조직의 목적을 수용하려는 신념이다. 이 유형는 조직 구성원으로서 자신의 조직에 대한 강한 동일시를 느끼고, 깊게 개입되어 있으며, 자신이 조직 구성원이라는 것을 즐기는 등 그 조직에 강한 애착을 느끼게 된다. 유지적 몰입(Continuance commitment)은 다른 데 가는 것 보다 조직에 남아 있는 것이 더 낫기 때문에 또는 다른 대안이 없기 때문에 조직에 지속적으로 남아 있으려는 태도다. 즉 소속된 조직과 결별하는데 따르는 비용이 많이 들기
2021-06-09 16:41 -
공감 능력이 자산이다
요즘 우리 조직에서 일어나는 변화 중 어떤 것이 가장 중요할까? 아마 세대 간 생각과 가치관 차이 확대가 아닐까 한다. 이는 조직의 성과를 창출하는 데 시너지를 낼 수도 있고 장애 요인이 될 수도 있다. 산업화 사회의 성공 경험이 있는 베이비부머세대와 그들로부터 업무를 배운 X세대 그리고 지금 조직의 대다수를 차지하는 MZ세대 간 살아온 환경이 크게 다르다. 그렇다면 리더로서 MZ세대와 소통하며 리더십을 발휘하려면 어떻게 해야 할까? 리더십의...
2021-05-25 11:21 -
나는 CEO의 전략적 파트너인가?
“기업의 최고경영자인 CEO는 임원들에게 어떤 역할을 기대하고 있을까?” 얼마 전 임원으로 승진한 A상무에게 질문을 했다. 그는 오히려 "어떻게 CEO를 보좌해야 하나요?”라고 물었다. 임원 승진 전까지는 자신에게 주어진 업무만 열심히 하고 성과를 내면 된다고 생각했다고 한다. 지금 생각해 보니 CEO의 고민이 너무 커 보여 어떻게 도와드려야 할지를 생각하게 되었다는 것이다. 그러면서 소신 있게 업무를 ...
2021-05-06 09:57 -
소소한 대화를 무시하지 마라
조직의 리더로서 조직 구성원과 업무적으로 또는 일상 대화에서 얼마나 편안함을 느끼고 있는가? 리더와 조직 구성원간의 대화에서 누가 더 부담스러울까? 조직 구성원들이 즐거운 근무환경과 소속감을 느끼게 하려면 어떻게 해야 할까? 리더가 먼저 다가가 소소한 대화를 시도해 긴장감을 털어 내면 어떨까? 소소한 대화이지만 그 결과는 결코 소소하지 않다. 재택근무와 화상회의가 늘어나다 보니 과거에 일상적이었던 '소소한 대화(small talk)&#...
2021-04-20 15:15 -
마태효과 vs 마가효과
조직 내에서 경쟁과 협력을 통한 시너지를 내려면 리더로서 어떻게 해야 할까? 리더가 달성해야 할 조직목표와 업무성과 창출을 위해 개인 간 그리고 조직 간 경쟁의 적정선은 어디까지 일까? 경쟁이 없다면 조직은 과연 매너리즘에 빠지는 걸까? 리더들의 고민이 아닐 수 없다. 포 브론슨의 <승부의 세계>에는 마태효과와 마가효과의 이야기가 나온다. 마태효과라는 말은 사회학자인 로버트 머톤이 1968년에 만든 것이다. 경쟁 초기에...
2021-04-08 13:09