홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
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리더의 착각
"나를 알겠지"성당에도 각종 모임이 있습니다. 주일에 소속 없이 미사만 모시는 것이 가장 편할 수 있습니다. 하지만, 그 어떤 조직도 운영되기 위해서는 많은 사람들의 참여와 지원이 필요합니다.전체의 편안함과 행복을 위해 소수의 봉사와 희생이 있어야 합니다. 의식을 중시하는 성당의 미사는 준비부터 끝까지 신부님 혼자 하시기에 어려움이 있습니다. 성당 그 자체를 운영하는 것도 마찬가지입니다. 신자들 자율 모임을 통해 함께 해야 합니다.성당 모임 중 전례 해설과 성체 봉사자를 5년 이상 한 적이 있습니다. 두 봉사는 신자들 앞에서는 봉사이기에, 신자들이 전부 알아볼 것이라 생각했습니다. 당연히 성당 주변에서는 마음과 언행, 몸 관리에 많은 신경을 썼습니다. 어느 날, 식당에서 신자를 만났습니다. 인사를 하니전혀 알아보지 못합니다. 장례식장에서 만난 신자도 마찬가지였습니다. 사람은 자신이 관심을갖고 있는 것만 보이고 듣는가 봅니다. A사장은 직원과의 소통이 중요하다는 생각에 매일 ‘직원과의 대화’라는 메일을 전 직원에게보냈습니다. 자신의 경영철학과 원칙, 대내외 환경 변화, 시장과 고객의 니즈, 의사결정 방법, 최근 주요 이슈에 대한 생각을 주제로 했습니다. 주제에 대해 내용 정리, 시사점과 자신의 의견을 담고 ‘당신은 이 글에 대해 어떻게 생각합니까?’ 라는 질문 하나를 꼭 포함했습니다.3개월 가까이 지났지만, 질문에 대한 답변은 하나도 없었습니다.어느 날, A사장은 회사에 중요한 영향을 미칠 수 있는 주제에 대해 정리를 하고, ‘직원과의 대화’를 통해 전송했습니다. 덧붙이는 글로 ‘이 사안은 매우 중요하다. 어떻게
2022-09-26 10:12 -
"2023년 사업계획 보고하라"
사업 계획을 작성해 보고하라이전 직장에 근무할 때, 10월이 되면 전략팀에서 내년도 사업계획을 작성하라고 공문이 발송된다. 몇 일 지나면 구체적인 CEO 보고 일시가 정해진다. 담당 임원이 CEO와 관련 본부장 앞에서 내년도 사업계획을 발표한다. 임원 단위의 팀장과 과장 이상이 배석하여 전체 진행을 지켜 본다. 통상 사업계획 발표 및 질의응답은 임원 단위 조직별 1시간이다. 20분 담당 임원의 발표와 나머지 시간은 질의응답이다. 발표 중간에 CEO가 엄청난 질문을 하는 조직도 있고, 질문 없이 발표만 마치는 조직도 있다. 대부분 40분 전후로 마무리되지만, 어느 조직은 2시간을 넘기기도 한다. 그만큼 CEO의 관심과 유지관리의 중요성 때문일 것이다.마지막 해의 사업계획은 3개년 중기 계획 하에서 내년도 사업계획을 연계하여 작성하였다.3개년 바람직한 모습, 방향과 전략, 년도별 중점과제를 서술하고, 한 과제씩 지켜보다 지금 아니면 안되는 과제를 우선적으로 내년도 사업계획에 반영했다. 각 팀의 밑그림을 그리는 것이 아닌 평소 생존과 성장의 관점에서 높은 목표를 빠른 기일 내에 마무리하도록 일정을 가져갔다. 3개년 중기 사업계획을 수립하면서 바람직한 모습과 전략, 년도별 중점과제를 시간이 될 때마다 상사와 CEO에게 공유했다. 다른 많은 임원 조직은 내년도 사업계획 작성과 발표를 하는데, 3개년 중기 계획 하에서의 내년도 사업계획을 발표한다. 작성 중 거의 매일 본부장과 CEO에게 진행 사항을 보고하여 내용을 대부분 알고 있다. 질문이 있을 수 없다.사업 계획 작성 시, 고려사항대부분 모든 기업들이 사업계획을 작성하지만, 성과로 이어지지 않는 3가지 이유가 있다.첫째, 시장과 고
2022-09-19 10:12 -
조용한 사직(Quiet quitting)
조용한 사직이란?틱톡에서 만들어진 신조어인 ‘조용한 사직(Quiet quitting)’은 실제로 일을 그만두는 것이 아니라, 일을 필요 이상으로 하지 않는 것이다. 어떤 이에겐 일에 얽매이지 않는 태도이기도 하고, 별도의 수당 없인 초과근무를 하지 않는 것을 의미한다.조직장 입장에서는 시키는 일만 하는 직원이 가장 힘들다. 조직 차원에서 해야 할 일은 목표에 의해 설정된 과제를 업무 분장에 의해 잘 수행하는 경우만 있는 것이 아니다. 수시로 상황이 변화됨에 따라 새로운 과제가 부여되거나, 상사로부터 목표와 무관한 지시를 받게 된다. 유지 차원이 아닌 개선 차원의 고민과 개선 노력이 있어야 개인, 조직 나아가 회사는 성장하게 된다. 자신에게 주어진 일만 수행한다면 발생이 예상되는 일, 도전하고 개선해야 할 일, 잠재 역량을 발휘해 해결해야 할 일을 통한 성과는 기대하기 어렵다.주어진 8시간만 근무하고 퇴근하겠다는 생각이 가득한 직원에게 기대할 수 있는 것은 무엇일까? 물론 이 생각은 당연하다. 8시간 자신의 일에 몰입하여 성과를 창출하고 퇴근하는 것을 잘못되었다고 말할 수 없다. 하지만, ‘나는 필요 이상의 일을 하지 않을 것이고, 별도의 보상 없이 초과 근무를 하지 않겠다’는 마음가짐이 조직에 전염되는 것은 큰 이슈이다.조용한 사직의 마음을 가진 직원이 조직에 미치는 효과팀의 구성원 중 회의적이고 불평이 많은 팀원보다 더 팀워크를 약화시키는 팀원이 있다.바로 무관심을 보이는 팀원이다. 지적하고 꾸짖는 것도 애정이 있어야 한다. 자신의 일만 하고 공동의 일에 무관심으로 일관하고 협업이 되지 않는 직원은 갈등을 유발한다.신뢰가 되지 않기 때문에 중
2022-09-13 09:17 -
직원을 바보로 만드는 상사
직원을 고민하고 성장하게 하고 있는가?4유형의 임원이 있다. 첫째 유형은 똑똑하고 하나에서 열까지 꼼꼼히 챙기며 실행하게 한다.둘째 유형은 똑똑하고 직원들에게 명확하게 지시하지만, 실행은 직원이 자율과 주도적으로 처리하도록 한다. 셋째 유형은 방향과 중점과제를 내리지 못하지만, 자신이 한 말은 잊지 않고 신속하게 실행하도록 한다. 넷째 유형은 방향도 중점과제의 제시도 없고 직원들이 무엇을 하든 관심이 없다.A임원은 꼼꼼하기로 소문나 있다. 아래 직원에게 업무 관련한 사항을 전달할 때에도 빽빽하게적고 피드백을 한다. A임원이 부르면 최소 20분 이상 정신교육을 받지만, 자신이 무엇을 잘못했다는 것은 분명하게 알고 나온다. A임원은 업무지시를 내릴 때, 하나부터 열까지 꼼꼼히살피며 최대한 그대로 추진하도록 한다. 반면, B임원은 방관형이다. A임원과는 다르게 직원을불러 꾸중하거나 지도하는 적이 없다. 일을 지시할 때 제목 정도만 알려주고 직원이 해오도록 한다.A임원과 B임원 하의 직원들은 모두 죽을 맛이다. A임원의 직원들은 임원 부재 시 의사결정을잘하지 못한다. 시킨 일에 익숙해져 자신의 생각을 담는 고민이 적었기에 갑작스럽게 처음접하는 상황에 몹시 당황하며 어찌할 바를 몰라 한다. 반면, B임원의 직원들은 매일 밤샘이다.경영층이 방향이 틀렸다, 다른 대안을 모색하라, 추진 프로세스가 잘못되었다는 지적에 보고서를 몇 번이나 수정한다. 매번 다른 차원의 고민을 해야 하기 때문에 쉽게 지쳐버리고 만다.이런 직원들에게 어떻게 지시를 내리고 어느 정도 고민하게 하는 것이 옳은가?직원을 바보로 만드는 상사직원들이 자기 생각이나 아이디어가 없이 그저
2022-09-05 10:15 -
리더는 어떤 사람인가
대리와 같은 CEO사례1) 꼼꼼하고 치밀하지만 내성적인 정부사장이 CEO로 임명되었다. 첫 경영회의부터 자료의 오탈자를 지적하며, 방안 하나하나의 장단점과 대안에 대해 질문을 해서 1시간만에 끝나던회의가 4시간 가까이 소요되었다. 자신의 목표는 국내 1위의 기업이 되겠다고 하며, 치밀한 목표와 계획 하에 완벽한 추진을 하라고 주문했다.모든 본부는 물론 팀의 결정사항에 CEO가 개입했다. 본부장 중심의 경영회의에 중요 팀장들이 배석하였다. CEO는 직접 담당 팀장에게 질문을 했고, 답변이 불명확하면 그 자리에서 담당자를 불렀다. 자료 수집이 미흡하거나, 분석이나 진행 프로세스가 잘못되면 긴 질책이 이어졌다. 오전 7시 이전에 출근하였고, 항상 늦게 퇴근했다. 현장 경영을 강조하며, 시간이 날 때 마다 팀을 방문하여 하고 있는 중점 과제에 대한 설명을 들었다. 사원 대표, 팀장들과 정례 간담회를 갖고 그 자리에서 애로사항에 대해서는 의사결정을 했다. 실행 과제가 완벽하지 않으면 CEO의 수준을 통과할 수가 없었다. CEO는 회사의 모든 일을 자신이 알아야 하며 해결해야 한다는 의무감에 가득 차 있는 듯 보였다.사례2) 김사장은 미국에서 경영학 박사와 글로벌 컨설팅 기업에서 5년간 근무한 후, 중견기업 CEO로 스카우트 되었다. 원어민 수준과 같은 영어 능력, 뛰어난 분석력과 폭 넓은 시야, 글로벌 네트워크, 방대한 자료도 핵심을 신속하게 파악하는 방향 제시와 결단력은 뛰어난 역량이었다. CEO로서 조직이 나아갈 비전과 방향을 정하고 3개년 중기 전략을 수립하였다. 높은 수준의 목표와 살인적인 일정 관리로 조직 이곳저곳에서 힘들다는 불만이 속출하였다. 일일 관리
2022-08-29 10:25
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신상필벌
A기업의 사례A기업은 매출 절반 이상이 투자되는 거대한 사업을 김상무에게 맡기고 추진하도록 했다.김상무는 팀원들과 함께 3년의 사업 기간 동안 대부분 회사에 머물며 이 사업을 성공리에 추진했다. 3년의 힘든 노력이 결실을 맺어 김상무와 팀원들은 서로를 껴안으며 기쁨을 나눴다. 회사는 직원으로 당연히 일을 했다고 하며 김상무에게 회식비와 전원 1주일 포상 휴가를 줬다. 사업은 순조롭게 진행되다 안전 사고로 사람이 사망하고 크게 다치며 거래처의 납기를 맞추지 못해 큰 손실을 입게 되었다. 회사는 특별 감사를 실시하고 김상무와 팀장은 사고 책임을 물어 보직해임을 시켰고, 담당자는 중징계를 받았다.잘한 일에 대한 보상은 적고, 실패했을 때의 처벌은 매우 엄격했다. 회사의 결정을 본 회사의 임직원은 도전적이고 높은 수준의 위험한 일은 하려고 하지 않았다.자신이 할 수 있는 시킨 일만 합니다. 모두가 책임을 미루며, 혹시 발생할 수 있는 위험이 있으면 서로 피하려고만 한다.왜 신상필벌인가?신상필벌은 ‘공로가 있는 사람에게는 상을 주고, 잘못이 있는 사람에게는 벌을 주어야 한다’는 뜻이다. 신상필벌의 핵심은 공로와 잘못, 상과 벌의 기준이다. 3가지 중요한 판단요인이 있다.첫째, 무엇이 공로이며 잘못인가를 명백하게 구분해야 한다. 공로가 없는 사람을 공로가 있다고하는 것과 반대의 경우가 있다면 억울한 사람이 발생한다.잘못의 경우에는 더욱 그 심각성이 크다. 공로는 스스로 성취와 만족을 이끌어낼 수 있기에 남이 인정하지 않아도 내가 인정하면 된다. 하지만, 잘못하지 않았는데 잘못했다고 하면 얼마나 억울하겠는가?둘째, 공로와 잘못에 대한 상과
2022-08-22 09:59 -
시간 관리, 어떻게 할 것인가
자신이 한심하게 느껴지는 순간목표와 계획을 세우고 이를 철저하게 실천하고 있는가?매일 우선 과제를 선정하고, 시간계획을 세워 중요한 과제부터 끝까지 마무리하는가?일과 시간에 방해 요인을 제거하고 집중하며 효율적으로 일을 하는 편인가?하루 2시간 이상의 자투리 시간을 낭비하지 않고 유용하게 활용하고 있는가?평상 시, 휴식이나 주말에 자신만의 원칙과 방법으로 사고와 기분 전환을 가져가는가?철저한 시간관리로 주변에서 인정과 칭찬을 받고 있는가?A과장은 매일매일이 바쁘다. 9시 출근시간이지만, 일이 많아 매일 7시반이면 사무실에 앉아 있다. 점심시간을 제외하고 자리를 비우는 일도 없이 일을 한다. 회식에 참석하지도 못하고, 8시 이전에 퇴근한 적이 없을 정도로 바쁘게 일했다. 하지만, 매주 금요일 귀가 후 이번 주 무엇을 했는가 생각하면 멍하다. 바빴지만, 성과라고 자신할 만한 일이 없다.B계장을 생산 현장의 감독관이다. 생산 계획에 따라 주어진 생산량을 생산해야 한다.품질과 납기는 기본이며, 기계의 상태와 현장 직원의 안전을 책임지고 있다. 원재료 비용 상승으로 인한 생산 절감과 생산 공정의 자동화 과제를 이번 달까지 보고해야 한다.2교대로 운영되는 생산 현장은 아침에 출근해 전일 생산계획과 조별 생산량을 확인한다.기계와 원재료, 직원들의 출근을 확인하고 8시부터 작업을 시작한다. 기계 고장이 있거나, 작업자가 출근하지 않으면 후속 처리로 정신이 없다. 이상이 없는 날도 현장을 순회하며 작업 상태를 점검한다. 교대를 한 후에 비로서 원가절감안을 가지고 조장들과 토론하지만, 뾰족한 방안이 나오지 않는다. 생산 회의에 참석하고 책상에 앉아 머리만
2022-08-16 09:25 -
중요성과 긴급성으로 본 일하는 방법
중요성과 긴급성CEO 주관의 경영 회의가 시작과 동시에 고성이다. CEO의 “아니 그 프로젝트가 얼마나 중요한 줄 모릅니까? 어떻게 일이 이지경이 되도록 만들었습니까? 본부장이 무엇을 했습니까?”담당 본부장 뿐 아니라 모든 본부장이 고개를 숙이고 있다. 올해 10대 과제 중 하나인A프로젝트가 무산 위기에 처했다. 작년 말, 10대 전략과제로 선정되어 별도 T/F조직까지 갖추고 5개월 넘게 추진한 과제가 서류 등 기본 자료를 챙기지 못해 심사에서 탈락되었다.한 달 전 경영회의에서 심사에 통과하도록 만전을 다하라는 CEO지시가 있었음에도 기본자료가 미비하여 탈락을 하게 된 것이다. 코로나 19의 영향으로 재택근무, 담당자의 코로나확진 등 여러 사유가 있지만, 가장 큰 이유는 ‘누군가 하겠지?’하는 조직 분위기였다.회사 재무 성과에 지대한 영향을 주며, CEO중점 관심 사항인 반드시 해야만 하는 과제였다.기획팀 B부장이 담당하는 일은 중기 전략 수립과 중요 과제에 대한 점검과 피드백이다.CEO는 최근 고금리, 고물가, 고환율에 따른 ‘비상경영’을 기획팀에 요청하였다.이 업무를 담당한 B부장은 시급하지 않은 다른 업무는 모두 뒤로 하고 이 업무에 매진했다.비상 상황에서의 방향, 전략, 시나리오별 방안을 작성하여 보고를 하면 계속 추가 지시가 떨어졌다. 추가 지시사항을 조치하면서 B부장은 자신이 해왔던 일을 거의 하지 못하는 상황이 되었다. 매일 야근을 하며 비상경영 방안을 모색하고 보고하는 기간이 3주가 지났다. 3주의 시간 동안 미루어 놓았던 일 중에 당장 하지 않으면 안되는 일들이 발생하였다. B부장은 작성을 마친 비상경영 방안 최종 보고서만 보고하고 밀
2022-08-08 10:30 -
하루에 3번 이상 회의하는 회사
하루에 3번 이상 회의에 참석하는 A팀장기획팀을 담당하는 A팀장의 업무는 회의이다. 월요일 전략회의부터 시작하여금요일 주 실적 및 계획 회의까지 회의 준비와 실시가 업무의 절반을 차지한다.수시로 떨어지는 과제에 대한 팀원들과 업무 회의가 요즘은 가장 힘들다.지친 팀원들의 얼굴에 ‘또 지시사항이냐?’는 표정이 역력하다. 팀원들을 모아지시사항을 전달하고 각자 의견을 말하라고 하면 침묵이 흐른다.A팀장은 항상 3가지 본인의 생각을 이야기한다. 지시사항의 바람직한 모습,일의 개략적인 추진 계획(목차), 반드시 포함해야 할 내용이다. 팀원들은개략적인 추진 계획에 대한 이견을 말하는 경우가 있으나 대부분 업무 분장에관심이 많다. A팀장은 가능한 자발적 추진을 희망하지만, 항상 누군가를 지명해야 한다. 이번에 누구에게 부탁해야 하는가 고민이 된다.전략 회의는 본부별 중요 과제에 대해 기획에서 엄선하여 CEO와 본부장이 모여해결 방안을 모색하는 회의이다. 기획팀에서 중요 과제에 대한 개략적인 설명을마치면, 해당 본부장이 추가 설명을 하고 각 본부장의 의견을 듣는 시간으로 진행된다. 대부분 해당 본부장이 추진계획과 지원 사항을 말하면 CEO가 결정을 한다.타 본부장의 반대나 질문은 거의 없다. 타 본부의 일에 간섭하지 않고, 자신의 본부 일에 참견하지 않는 것이 무언의 약속인 듯하다. 각종 업무 조정회의, 긴급 회의에서도 이런 회의 분위기이다. 왜 회의를 하면서 임원 회의면 전 임원이 참석하고, 긴급 회의에도 전 임원, CEO주관 회의는 모든 임원이 참석해야 하는지 모른다. 그렇게 해왔으니까 한다. 하루 3번 이상 회의에 참석하거나 주관하는 김팀장은 전사
2022-08-01 10:25 -
경기침체 시기, HR의 역할은?
경기 침체에 대비하는 글로벌 기업3년 가까이 이어지는 코로나 19, 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기침체에 대한 우려가 높다. 국내외 많은 기업들이 비상경영체를 외치며 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있다.시가총액 세계 1위 기업인 애플이 경기 침체에 대응하기 위해 긴축경영을 시작한다.미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)도 5년 만에 직원을 해고했다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨다. 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔다.국내 10대 기업들도 비상경영을 외치고 임원 전략 워크숍을 실시하는 등 대비책 마련에 급급해 하는 상황이다. 유럽 출장을 마친 삼성의 이재용 부회장은 “아무리 생각해봐도 첫 번째, 두 번째, 세 번째도 기술 같다”며 초격차 기술의 중요성을 강조하며 임원 워크숍을 실시했다.SK그룹도 ‘2022년 확대경영회의’를 열었다. 최 회장은 “새로운 경영시스템(SK 경영시스템 2.0)을 구축해야 한다”며 “현재 사업 모델을 탈출하는 방식의 과감한 경영 활동에 나서달라”고 말했다. LG그룹은 구광모 회장 주재로 2019년 이후 3년 만에 상반기 전략보고회의를 열었다. 현대차와 기아도 ‘해외 권역 본부장 회의’를 개최하고, 포스코그룹도 그룹경영회의 개최를 통해 경영 환경 변화에 대한 대비책 마련에 분주한 분위기이다.최근 SK는 충북 청주공장 증설 계획을 보류하기로 의결했고, LG에너지솔루션도 미국에 1조7000억원을 들여 배터리 단독 공장을 짓기로 한 투자계획을 전면 재검토하기로 했다.
2022-07-25 10:37
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버킷리스트
혹시 버킷리스트가 있나요?고등학교 시절, 담임선생님이 자신이 일생을 통해 해보고 싶은 일 100가지를 적어 숙제로제출하라고 했습니다. 1주일의 시간을 주었는데, 4일을 놀다가 막상 100가지 해보고 싶은일들을 정하는데 얼마나 어려운 숙제인가를 알게 되었습니다.이후, 버킷리스트는 기억에서 사라졌습니다. 직장생활을 하면서 50개의 버킷리스트를 만든적이 있습니다. 역시 큰 의미가 없어 잊었습니다.2005년부터 멘토링을 하며 매년 버킷리스트를 멘티들에게 요구하고, 매년 수정했습니다.지금 책상 옆 벽에 향후 30년 버킷리스트가 적힌 A4지가 붙어 있습니다.하나씩 내용을 보고 가볍게 웃습니다.- 아내와 매년 테마 여행하기(10개국 20개 도시 방문)- 부모님에게 매일 전화하기- 10가지 음식 만드는 방법 배우기- 책 20권 쓰고, 1000권 읽고 정리하기- 멘티 100명 육성하기- 3분 경영 2040년까지 전송하기- 시골에 땅 있는 집 사기- 몸무게 75kg 유지하기- 매년 100시간 봉사하기- 비판과 나쁜 말하지 않는 것을 습관화 하기줄이고 줄여 30개 버킷리스트 중 일부입니다.2020년 멘토링을 시작하며 기존의 버킷리스트 중 실현 불가능한 것을 제외하고 최대한 의미 있는 내용으로 작성했습니다.아내는 항상 버킷리스트 1번인 여행은 반드시 지키라고 강조합니다. 꿈이 있나요?40대~50대의 팀장 대상 교육에서 “꿈을 갖고 실천하시는 분 손을 들어 달라”고 했습니다.30여명 중 손을 드는 분은 3명이었습니다. 메모지를 나눠 주고 2분 동안 꿈을 작성해 보라고 했습니다. 의무적으로 쓰라고 하니까, 대부분 건강, 아내와 여행, 퇴직 후 전원 생활, 자녀 결혼과 취업 등 다양했습니다. 중요한 것은 고민하여 자신만의
2022-07-18 11:15 -
이제는 평가가 아닌 성과관리이다
평가에 대한 불만평가에 대해 부서장에게 의견을 말하라고 하면 대부분 부정적이다. 회사 차원에서 할 수밖에 없어 하지만, 힘들다는 것이 중론이다. 일단, 다들 열심히 했는데 줄을 세우는 것 자체가 힘들다고 한다. 큰 차이도 없는데 너는 1등 누구는 2등 이렇게 하는 이유는 알지만, 그렇게 할 필요가 있느냐 묻는다. 객관적 수치를 가지고 하라고 하지만, 개인의 노력이 아닌 운에 의해 결정되는 경우도 많다. 어떻게 객관화할 수 있느냐 반발한다. 계속 봐야 할 직원인데, 좋은 평가 등급을 부여하는 직원은 관계가 적지만, 나쁜 등급을 부여한 직원은 불편한 관계가 지속되는 부담을 말한다. 불만이 있어 일에 소홀하고, 계속 다른 부서 보내달라고 하면 인내의 한계를 느끼게 되고, 평가 왜 하는가 생각하게 된다고 한다.부서장들에게 성과관리에 대해 물었다. 부서장이라면 조직과 개인의 성과관리는 당연하다고 말한다. 기업이기 때문에 성과관리는 기본이며, 부서장의 역할이라고 한다. 성과가 있어야 기업이 존속하고, 성과를 더 창출하기 위해 한 마음이 되어 노력해야 한다고 말한다.부서장에게 공정하고 투명한 평가를 하기 위해 매월 구성원의 목표를 점검하고 그 결과를 중심으로 평가 면담을 실시하라고 했다. 부서장들이 무슨 말을 하겠는가? 대부분 기업에서 매월 평가 면담을 하라고 하면 “평가 면담 때문에 일을 할 수 없다”는 불만을 토로한다.‘평가’ 그 자체에 대한 불만에 한 달에 한번 면담의 부담이 더해져 폭발하게 된다.만약 부서장에게 조직과 개인의 성과 관리를 위해 한 달에 한 번 면담을 하라고 하면 어떤 반응을 보일까? “성과 관리 때문에 일을 할 수
2022-07-11 10:48 -
야근에 관한 생각
A대리의 호소중소 제조업에 근무하는 A대리의 호소이다. ‘부서가 야근이 많습니다. 주 52시간은 형식이고, 매일 야근입니다. 포괄임금제로 되어 있어 야근을 해도 별도 수당도 없습니다.사실 일이 야근할 정도는 아닌데, 팀원 전원이 매일 야근을 합니다. 팀의 막내는 7시 넘으면 퇴근하라고 해 보내지만, 직장 5년차이고 위의 선배들이 다 남아있는 상황이라, 8시 이전에는 나가려면 많은 눈치가 보입니다. 몸이 아프거나 중요한 약속이 있는 날에는 팀장에게 보고 하기 어려워 선배에게 말하고 조심스럽게 퇴근하는 상황입니다. 어떻게 해야 할까요?’A대리는 최근 결혼을 심각하게 고민한다. 이런 상태에서 결혼하면 원만한 가정생활을 이끌어 갈 자신이 없다. 선배들의 모습을 보면, 가정을 포기한 듯하다. 어느 날 일이 있어 주말에 출근하면, 선배들이 항상 있다. 일이 없는 날은 없다. 하지만, 매일 야근을 하고 주말에 출근할 정도인데, 결혼 생활을 하기가 두렵다고 한다.야근에 대한 생각들젊은 직원에게 야근에 대해 물어 보았다. 대부분 주어진 시간에 일을 마치는 것이 옳고, 어쩔 수 없이 해야 할 경우에는 한다. 하지만, 나의 일에 국한된다. 팀이나 팀원이 바쁜데 관련 없는 내가 남아 야근을 하는 것에 대해서는 부정적이었다. 회사와 사람에 따라 다르지만, 아직은 모두 남아 일하고 있으면 함께 하려는 마음이 남아 있는 것은 의미 있다.자신의 일은 없는데, 모두가 남아 야근을 하고 있는 상황에 대한 멘티들의 의견이다.“예전의 나는 어쩔 수 없이 남아서 팀원들과 함께 있었다. 지금은 내가 할 업무를 모두 마쳤고, 팀원들에게 도움을 줘야만 하는 상황이 아니라면 먼저 가보겠
2022-07-04 10:23 -
같은 일을 하는데 연봉은 3배가 적다면?
A사원의 불만조립 제조업체 생산라인에서 작업을 하는 2년차 A사원의 불만은 갈수록 심하다. 시급에 따라 월급을 받는 A사원은 점심과 휴식시간에 부품 조달, 일을 마친 다음의 정리 및 생산 보고서 작성 등으로 8시간 내내 바쁘다. 교대조와 업무 인수인계가 끝나면 팀장에게 일일 생산량, 불량, 특이사항 등을 보고하고 특별한 일이 없으면 퇴근한다.라인은 20여명이 근무를 하는데, 20년차 이상의 선배들이 10명이 넘는다. 이들은 대부분 10분 전에 출근하고, 근무 시간이 끝나면 바로 퇴근한다. 이들은 하는 일은 동일해도 회사가 오랜 근속에 따른 경험과 혹시 있을 수 있는 기계 고장 등 상황 조치 등의 이유로 자신들을 예우해야 한다고 주장한다.회사는 각 팀별 제안 대회를 실시하였다. 3개월의 기간 동안 회사 재무 성과에 기여한 제안, 가장 많은 제안을 한 팀이 수상 항목이었다. A사원은 3개월 동안 라인 업무를 하면서 개선해야 할 부분, 회사 생활 중 병폐라고 생각하여 기록해 놓은 10여개의 아이디어를 제안으로 제출했다. 1인 제안 건수로는 최대 수준이었지만, 팀 선배들의 매우 낮은 수준의 참여로 상을 받지 못하였다.기계가 갑자기 멈추는 일이 발생했다. A사원은 다음 조와 함께 기계를 작동하기 위해 분해를 하며 원인을 찾았다. 4시간 넘게 작업을 한 후에 기계는 정상적으로 작동하였다.선배들은 퇴근시간이 되자 퇴근하였다.호봉제로 운영되는 이 회사의 급여는 A사원과 20년차 선배들과는 거의 2배 이상 차이가 난다.성과급으로 받는 300%의 상여급도 시급을 기준으로 한 월 기본급을 기준으로 지급된다.A사원이 일에 대한 열정과 기여가 높아도 평가를 하지 않아 성과 차이가 없기에, 같
2022-06-27 10:40 -
현대기아자동차에서 배우는 리더의 조직관리
부서장은 힘들다.최근 팀장과 임원 대상의 ‘부서장의 역할과 조직/ 성과관리’ 강의를 하면 부서장들이 공통적으로 하는 말이 있습니다. “너무 바쁘고 힘들다”입니다. 임원과 팀장은 회사 성장의 원동력으로 방향을 제시하고 결단력 있는 의사결정을 해야만 합니다.전사적 관점에서 조직의 바람직한 모습, 전략, 중점과제를 만들고 한 방향 정렬을 이끌어 성과를 창출해야만 합니다. 조직과 구성원을 강하게 육성하여 그들이 어느 곳에 가서도 실력을 발휘하게 해야 합니다. 하지만 이들은 현업의 이슈에 매달려 힘들어 하고 있습니다. 가장 힘든 것은 조직관리라고 합니다.위에서는 매일 새로운 지시사항을 부과하는데, 직원들을 보면 다들 지쳐있고 야근을 하자는 말을 꺼낼 수 없는 상황이라고 합니다. 결국 텅빈 사무실에 남아 문서 작업을 하고 있는 자신을 보면 복잡한 생각이 든다고 합니다. 팀원들은 힘들 때, 상사인 부서장에게 상담을 하며 조언을 받고 위로도 받을 수 있지만, 부서장들은 누구에게 하소연 할 사람이 없습니다. 너무나 힘들고 외로울 때는 혼자 술집에 가 술 한 잔 해보지만, 쉽게 해결되지 않습니다. 현대기아자동차의 리더 10계명조직문화 연구와 전파의 구루인 정진호 소장으로부터 중요한 자료를 받았습니다.그 중 하나가 현대기아자동차 그룹의 리더 10계명입니다.① 백 년 가는 기업의 구성원으로 조직을 이끌어라② 일하고 싶은 조직은 리더의 언행에서 시작됨을 명심하라③ 본부 중심적 사고에서 탈피하라④ 타 부서, 부문과의 협업 분위기를 조성하라⑤ 비효율적인 업무 관행에서 벗어나라⑥ 모든 직원을 공정하게
2022-06-20 10:09
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새로운 가치와 성과를 창출하는 기업의 특징
어느 교장 연수예전에 교장 연수에 ‘기업을 이해하는 주제’로 강의 요청이 있었습니다. 참석 대상이 교장 선생님이고, 기업을 설명하는 어려움과 무엇보다 이 과정은 ‘강사의 무덤’이라는 소문이 자자했습니다. 어떤 내용으로 어떻게 진행해야 최고의 강사는 아니지만, 주관한 조직과 담당자에게 감사하다는 인사를 받을까만 고민했습니다.기업은 목적이 무엇인가 질문을 했습니다. 대부분 이익 창출이라고 합니다.이익 창출이 아니라고는 할 수는 없지만, 이익을 창출해서 무엇을 할까요? 이익이 창출되지 못하면 기업이 아닐까요? 장기적으로 볼 때 새로운 가치와 이익 창출이 바탕이 된 지속 성장이 기업의 목적이라고 했습니다. 새로운 가치와 이익을 창출하기 위해 무엇이 핵심 성공요인인가 옆 사람과 3분의 시간을 주며 3가지를 선정해 달라고 했습니다.옆 분이기 때문에 많은 대화가 오갑니다. 3분이 지난 후 가장 많은 성공요인은 사람이었습니다. ‘사람이 경쟁력이고 답이다’란 말에 공감합니다.영업을 하는 A과장은 하루에 30명의 고객을 만났고, 5곳 이상의 거래처를 방문했습니다. 아침 8시부터 저녁 9시까지 10분의 쉬는 시간도 없이 열심히 뛰었습니다. 내일도 만날 사람이 40명이고 가야할 거래처가 5곳이나 됩니다. 기업에서 A과장을 어떻게 평가할까 질문했습니다.어떻게 평가하겠습니까? 교장 선생님들은 높은 평가를 해야 한다고 이구동성으로 대답합니다. 새로운 가치와 이익 창출을 주제로 이야기하면서 열심히 일한 것만 생각합니다.기업은 열심히 일했느냐도 중요하지만, 어떤 가치와 성과를 창출했느냐가 더 중요합니다.새로운 가치와 성과를 창출하는 기
2022-06-13 10:29 -
역할은 위치에 따라 달라져야 한다.
팀원과 팀장, 팀장과 본부장인 임원은 해야 할 일이 다르다. 무조건 열심히 한다고 인정받지 않는다. 무엇을 어떻게 왜 하는가를 알고 일해야 한다. 광야가 있다. 본부장은 이 광야를 보며 큰 그림을 그려야 한다. 광야에서 거대한 산업단지를 꿈 꾸며 설계하는 사람이 본부장이다.설계가 끝난 산업단지를 실현하기 위해 사람을 모으고 필요한 재원을 가져와 설계된 대로 만들어 가는 사람이 팀장이다. 팀원은 팀장의 지시를 받고 일을 추진하는 사람들이다.자신이 맡은 위치에서 역할에 맞게 일을 해야 한다. 팀장이나 본부장이 팀원 한 사람의 몫을 하면 안된다. 불이 났을 때, 팀장이나 본부장이 물 항아리를 들고 가 불을 끄려 한다면 팀원의 일을 할 뿐이다. 사람을 모으고 상황을 봐가며 주변을 정리하고 피해를 최소화해야 한다.회사는 100명의 팀장 전체를 크게 3단계로 분류했다.A단계는 임원으로 승진시킬 수 있는 역량과 성과가 매우 뛰어난 팀장이다. 이들은 3년 이상 업적 평가에서 상위 10% 안의 등급을 받았다. 개인의 공적이 분명하고 상사와 주위 평판도 좋다. 팀장으로 조직관리는 물론이고 자기관리도 철저하여 험 잡을 것이 없다.B단계는 그냥 팀장으로 유지해야 하는 수준이다. 역량이나 성과가 유지수준이다.팀장의 80% 이상이 이 단계에 속한다. 이들 중에는 A단계로 올릴 사람도 있고, C단계로 넘어갈 사람도 있다. 팀장이 된지 1년 수준인 된 사람도 있고, 팀장으로 10년 이상 근무한 사람도 있다. 이들의 특징은 자신이 속한 위치에서 제 몫은 하지만, 변화를 읽고 방향을 결정하거나 큰 프로젝트를 창출하는 역량은 부족하다.C단계는 더 이상 팀장으로 있기 보다는 팀원으로 보직해임하는 것
2022-06-06 16:30 -
채용보다 유지관리가 중요하다
PwC 전 세계 근로자 5만여명 설문조사3월 한국을 포함한 44개국, 5만2195명 근로자를 대상으로 실시한 ‘글로벌 글로자 서베이’ 결과를 발표했다. 이 설문조사에서는 근로자 5명 중 1명인 20%는 ‘향후 12개월 이내 이직 가능성이 있다’고 답했다. 세대별로 보면 Z세대가 27%로 가장 많았고, 밀레니얼세대(23%), X세대(15%), 베이비부머(9%) 등이 뒤를 이었다. 이직을 생각하는 이유는 금전적 보상(71%)이 가장 높았고, 이직을 고려하지 않더라도 향후 급여 인상을 요구할 계획이 있다고 응답한 근로자는 35%를 차지했다. 그 다음이 개인적 성취(69%)로 본인과 업무가 잘 맞는지, 팀 성과에 영향을 미칠 수 있는지, 기대치를 초과한 성과를 달성할 수 있는지, 업무에서 성취감을 느끼는 지 등이 고려됐다.조사에서 의미 있는 내용 중 하나가 회사에 대한 만족도이다. 회사에 대한 만족도는 근속 시기별로 상이했다. 신입사원~2년 차(49%), 3~5년차(58%), 6~10년차(63%), 10년 이상 재직한 경우에는 그 비율이 58%로 다시 낮아졌다. 세대별로는 베이비붐세대의 만족도가 62%로 가장 높았고, Z세대 만족도가 53%로 가장 뒤처졌다.(출처. 조선비즈, 5.27일자 기사 요약)기업 현장에서 본 우려되는 현실강의와 컨설팅, 자문 및 인사 모임 등으로 기업의 HR담당자들을 만나 그들의 애로사항을 듣는다. 10여년 전에는 HR제도 설계에 대한 문의가 많았다. 특히 평가와 보상, 승진의 공정성을 위한 방안 등이었다. 지금은 IT기업과 대기업 중심의 성과급과 복리후생 논쟁 뿐 아니라 MZ세대와 베이비붐 세대와의 차이에서 오는 소통, MZ 세대의 직장에 대한 인식 변화에 대한 대응 등의 애로사항이 압도적이다.회사의 규모, 사업 특성에 따라 다
2022-05-30 10:17 -
이제 HRD이다
코로나 2년 반의 변화직원들을 한 장소에 집합시킬 수가 없었다. 대기업과 공공기관, 국가기관의 인재개발원은 텅텅 비는 초유의 사태가 발생했다. 코로나 시대의 인재개발원은 애물단지가 되어 버린 느낌이다. 집합 교육이 어려워지자 지금까지의 HRD의 역할과 해왔던 일들에 대한 평가가 이루어졌다. 조직과 직원의 육성은 매우 중요하다. 기업은 결국 사람이며, 조직과 임직원의 올바른 가치관, 높은 전문성, 성과를 창출하는 역량이 경쟁력이다. 문제는 이 경쟁력을 어떻게 향상시키는 가에 있다. 코로나 이전은 회사가 주도하여, 교육 과정을 개설하고, 대상자를 선발해 한 장소에서 교육하는 것을 큰 축으로 해왔다. 구성원도 역량 육성을 교육 받는 것으로 생각했다.빨리 종식될 것이라 생각했던 코로나가 2년을 넘기면서 당연하다 생각한 인식과 트렌드가 바뀌었다.코로나 이후의 HRD트렌드와 과제를 크게 5가지로 살펴보았다.첫째, 집합교육이 아닌 디지털 시대를 앞서가는 비대면 교육의 가속화이다.사람을 한 장소에 모아 주어진 학습내용을 강사가 일방적으로 전달하는 교육의 시대는 끝났다고 봐도 과언이 아니다.교수설계와 방법이 디지털 환경에서 이루어졌다. 줌이라는 비대면 매체를 통해 비대면하이지만 개별 또는 전체 소통을 가져갈 수 있게 되었다. 메타버스를 통해 자신의 아바타로 공간을 이동해 가며 재미있게 교육 참가가 가능해졌다. 강사와의 1:1 질문과 답변이 채팅 등으로 이루어지고, 학습 전후의 과제를 전원과 개별로 전송하고 바로 그 결과를 확인할 수 있다. 설문조사도 마찬가지이다.둘째, 전략적 HRD 강화이다.이제는 조직과 구성원의 향상을 위한 전략적 HRD을 펼쳐야 한다. 사
2022-05-23 10:21 -
직장 생활의 기본은 무엇인가
무관심이 일상이 되어버린 사무실강의가 있어 처음 가는 회사 건물에 들어가 안내 데스크를 찾았습니다."8층 올라가려고 하는데 어떻게 하면 되나요?" 하니 "그냥 들어가세요" 합니다.엘리베이터 입구 들어가는 출입문이 자동으로 열릴 줄 알았는데 열리지 않았습니다."죄송하지만, 열어 주시겠어요?""외부에서 오셨으면 출입 내역 기재하고 신분증 아니면 명함 주세요"여러 생각이 있었으나, 명함을 주고 출입 카드를 받아 8층에 갔습니다. 8층 출입문도 닫혀 있습니다. 출입문에 부착되거나, 옆에 있어야 할 호출 벨이 없습니다.서성이다가 담당자에게 전화하니 받지 않습니다. 어쩔 수 없이 출입문만 바라보고 있었는데, 5분 정도 지나니 직원 한 명이 나옵니다. 강의하러 왔다고 양해를 구하고 들어가 강의장을 찾았습니다. 많은 직원을 만났는데, 어떻게 오셨냐고 묻는 사람이 없습니다.직장 생활의 기본은 무엇일까요?직장생활은 즐거워야 합니다. 하루 가장 많은 시간을 보내는 직장 생활이 즐겁지 않고 힘들고 괴롭고 짜증나는 시간이라면 생각하기도 싫을 것입니다.어떻게 하면 직장 생활을 즐겁고 의미 있게 할 수 있을까요?기본을 지키는 일이 우선되어야 합니다. 기본을 지키는 것은 튼튼한 성을 쌓는 것이라 생각합니다. 우리가 생각하는 직장의 기본은 무엇일까요?첫째, 속한 회사와 조직, 일 그리고 사람에 대한 애정입니다.젊은 세대에게 평생 직장과 주인 의식이란 단어를 말하지 말라고 하지만, 자신이 속해 있는 회사와 조직 그리고 일과 사람에 대한 애정은 기본 중 기본이라 생각합니다.둘째, 시간 지키기입니다. 1~2분 늦는 것은 이해해야 한다고 말합니다.지각한
2022-05-16 11:20