안정기의 인사 전략
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

안정기와 성장기의 인사전략은 다르다
한국기업의 역사는 일제 강점기와 6.25 전쟁을 감안하여 보면
60여 년 밖에 되지 않는다.
1955년 1인당 국민 총생산이 65달러밖에 되지 않던 우리나라는
정부의 경제개발 5개년 계획에 따라 중화학공업을 추진하였다.
이 당시 미국과 일본을 따라가는 것이 성장의 원동력이었다.
근면과 성실을 바탕으로 선진국의 기술, 기능, 정보를 가져와
우리나라 것으로 만드는데 급급하였다.
폐허라는 무의 상태였기 때문에 먹고살기 위해서는 뭐든 해야만 했고,
선진국에서 가져온 기계와 부품을 가지고 작업 현장에서 물건을 만들어 팔았다.
전문성은 떨어지지만, 성실을 기반으로 열정으로 가득 찬
인재들이 성장 신화를 이끌어냈다.
입사한 직원들은 자신이 몸담고 있는 회사가 평생직장으로
선배에 의한 후배 지도가 현장에서 당연한 것으로 인식되었다.
1960년대에서 1990년대까지는 이러한 고도성장이 이어졌고,
회사는 현장에서 기능을 가지고 있는 직원을 중시하였다.
자연스럽게 연공에 의한 호봉제도가 도입되어 유지되었다.
경력사원을 뽑는 일은 그다지 없었고
신입 공채로 전통과 문화, 현장 OJT를 이어갔다.
이 당시의 인사제도는 직원들의 연공과 로열티를 강화하고,
매출과 성장을 이어갈 수 있는 인사전략을 구사하게 된다.
1990년 이후, 시장이 개방되고 글로벌 기업과의 경쟁이 격화됨에 따라,
우리나라도 미국과 유럽, 일본과 같은 차원에서
경쟁해야 했으며 새로운 제품과 서비스를 창출해야만 했다.
미국이나 일본에서 기술과 기능을 가져올 수도 없었고,
설령 가져온다 해도 작업현장에 접목시켜 모방한 제품으로는
글로벌 경쟁에서 이겨낼 수 없게 되었다.
국내 시장이 아닌 글로벌 시장에서 경쟁하여 지속 성장하기 위해서는
새로운 변화에 맞춰서 선도할 수 있는 신 성장 사업, 제품과 서비스,
기술을 창출해야 한다.
이 시기는 성실을 기반으로 열심히 하는 직원보다는
보다 높은 수준의 전문성을 보유한 인재의 선발과 유지관리가 관건이 된다.
개개인이 어떤 능력과 전문성을 보유하고 있는 가가 중요하다.
물론 충실하게 일을 하는 직원도 중요하지만,
회사와 개인의 차별화가 경쟁력의 원천이 된다.
성장 시대의 연공 중심과 평생직장의 인사제도로는 생존할 수 없다.
젊고 역량 있는 직원들은 미래 자신도 높은 연봉을 받을 것이므로
지금 현재 성과에 비해 낮은 임금을 감수하며 참지 않는다.
외국 기업이나 높은 수준의 급여를 주는 기업으로 자리를 옮긴다.
평생직장의 개념이 아닌 차별화된 전문성을 바탕으로
한 평생 직업이 중시되기 때문에 젊고 유능한 인재를
유지관리할 수 있는 인사제도를 가져가야 한다.
지금까지 수십 년을 된장만 생산해 판매해온 회사가 있다면,
열린 경쟁환경에서 더 이상 견딜 수 없다.
제품의 다변화와 새로운 제품으로의 변화가 있어야 한다.
만약 이 회사가 현재의 수익을 기반으로
새로운 사업을 전개하기 위해서는 그 산업의 전문가가 필요하다.
수십 년 된장만 생산해 온 사람에게 생명공학 제품을 생산하라고 하면 되겠는가?
별도의 조직을 만들고 생명공학 전문지식을 가지고 있는
외부 인재를 스카우트해야만 한다.

지금 우리는 어떤 인사제도를 가져가야 할 것인가?
10여 년 전만 해도 우리나라는 놀라운 성장을 해왔다.
그 결과 세계에서 가장 못 사는 나라에서 무역 6위의 나라가 되었다.
그러나, 최근 10년 동안 3%대 이하의 저성장이 지속되고 있다.
이 상황의 기업전략은 판매 확대를 통한 성장이 아닌
이익극대화를 통한 성장을 이끌어 가야 한다.
외적 성장이 아닌 안정 속에서 생존을 위해서는 이익중심으로 변해야만 한다.
인사적 관점에서도 유연하고 민첩한 조직, 고효율의 인사제도,
생산성 중시의 문화가 중심이 되어야 한다.
고도성장기의 연공적 인사제도, 우리가 남이냐는 식의 공평 문화,
합법이 아닌 떼법으로는 버틸 수 없다.
철저한 성과와 역량 중심의 인사제도로 가져가야 한다.
연금제도처럼 젊은 사람들의 연금으로
고령층의 연금을 메꾸는 방식으로는 기업을 지탱할 수 없다.
성과와 역량에 맞는 처우를 해줘야 한다.
성장의 둔화 속에 차별화된 경쟁력을 가져가기 위해서는
새로운 제품과 서비스를 창출할 수 있는 다양한 분야의 전문가가 필요하다.
내부 인재만으로는 한계가 있다.
외부 인재를 영입하고 다양성을 인정해야 한다.
정형화된 조직구조로는 변화에 선제적 대응이 어렵다.
예측 불가능한 경영환경에서는 조직의 민첩함이 그 무엇보다도 중요하다.
고도 성장기의 기능식 조직형태를 아메바 조직형태로 바꿔
현장 조직장의 권한과 책임을 강화하여
자율적이고 주도적 경영을 하도록 해야 한다.
임직원을 성과와 역량을 기준으로 구분하고,
이에 따른 경력개발과 보상과 승진 등의 인력 유형별 인사제도를 이끌어 가야 한다.
한 회사 하나의 인사제도가 아닌 사업부별, 인력 유형별
차별화된 인사제도가 있어야 한다.
인사제도의 큰 축이 직무 전문성과 직책 중심으로 빠르게 변화되어야 한다.
기업 문화도 갈수록 중요시된다.
‘우리가 남인가? 우리는 하나다’는 순혈주의 기업문화는 더 이상 경쟁력이 없다.
성과를 중요시하고 도전하고 창의적 문화가 현장에서 살아 숨 쉬어야 한다.
개인의 자발적이고 주도적인 측면과 조직장의 리더십을 바탕으로 공유와 협업의 팀워크가 살아나는 문화를 만들어 가야 한다.

기업은 친목단체가 아니다.
생존하고 지속 성장해야 한다.
기업 경영하는 분들이 모두 “지금이 최고의 위기다”라고 말한다.
IMF 구제금융의 어려운 시기도 슬기롭게 이겨낸 우리이지만,
망하고 난 기업은 할 말이 없다.
망한 다음에 누구를 탓하면 무슨 소용이 있겠는가?
우선 생존하고 성장해야 한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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