년말 상여금 어떻게 줄 것인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

어느 CEO의 고민
창업 30년 된 제조업을 운영하는 김사장은
최근 30대 초반의 젊은 직원과의 간담회에서 충격을 받았다.
“사장님, 저희는 아침 일찍 출근하여 밤늦은 시간까지 열심히 일했습니다.
팀 성과의 50% 이상은 저희가 했다고 해도 과언이 아닙니다.
IT 역량이 떨어지는 선배들에 비해,
자료를 수집하고 분석하는 일은 전부 저희 몫입니다.
이렇게 열심히 했지만, 저희는 선배 연봉의 반도 안 되는 수준입니다.
일은 더 많이 하고 보상은 절반도 안된다면 어떤 생각을 하겠습니까?”
“저는 이번에 평가를 S등급 받았지만,
대리이기 때문에 대리급의 성과급 비율을 받고
그것도 기본급에 기준한 정률 방식입니다.
과장 이상은 성과급 비율도 높고 기본급 기준이라 일을 하지 않고
팀의 문제인 부장이 평가 C를 받은 성과급 보다도 한참 밑입니다.”
아마도 이 간담회가 차부장들을 대상으로 했다면,
“저희는 젊음을 이 곳에 몸 바쳐 지금 이 회사를 있게 한 장본인입니다.
지난 희생과 경륜의 대가가 없다면 누가 회사를 위해 충성하겠는가?”
라고 강조할 것입니다.
당신이 CEO라면 년말 성과급을 어떤 방식으로 분배하겠는가?

보상에 대한 직원의 생각
직원의 육체적 정신적 노동의 대가로 회사가 지급하는 것이 보상이다.
정당한 보상의 수준과 평생 근무하면서 어떤 보상 형태를 직원들은 원할까?
보상 수준이 업계 최고 수준인 A기업을 컨설팅하면서 보상 만족도를 조사하였다.
타 회사에 비해 독보적으로 높은 수준의 보상 수준을 유지하고 있지만,
보상에 대한 만족도는 타 HR 영역(평가, 승진, 이동 배치, 육성 등)에
비해 낮은 수준이었다.
왜 업계 최고 수준인데 보상 만족도가 낮다고 생각하는가?
인터뷰를 진행하면서 놀라운 사실을 알게 되었다.
이들이 비교하는 대상은 밖이 아니라 내부 그것도 자신과 같은 시기에 입사하여
동일한 일을 하고 있는 동료 또는 선배와의 비교 갈등이었다.
다른 한 기업은 완전 호봉제이며, 전 직원에게
기본급 대비 동일한 비율의 성과급을 지급한다.
연공의 차이에 따라 보상이 다를 뿐,
모두가 동일한 보상을 받고 있는데 보상 만족도는 최악이었다.
긍정 응답률로 측정했을 때, 만족도가 0%였다.
이들의 불만 요인은 2가지였다.
동종업계 대비 급여 수준이 낮았고,
나는 열심히 일을 하고 있는데 성과 차이를 인정하지 않는 것에 대한 불만이었다.

직장생활을 하면서 어떤 보상의 형태가 좋은가에 대해서는
크게 4 유형으로 살필 수 있다.
첫째 유형은 입사 초기에는 낮지만 갈수록 보상 상승률이 상승하다가,
일정 시점(예, 45세 이후)이 지나면 완만하게 상승하는 상승률 체감형이다.
둘째 유형은 갈수록 보상 상승률이 상승하다가 일정 기점이 되면
동결되어 수평으로 가는 상승 후 플랫형이다.
이는 연봉을 일정 금액 (예, 팀원 연봉은 8천만 원이 한계)으로 제한하는 방식이다.
셋째 유형은 갈수록 보상 상승률이 상승하다가
일정 기점이 되면 감소하는 상승 후 감소형이다.
우리나라 대부분 회사가 도입한 임금피크제의 전형적인 모습이다.
넷째 유형은 상승하되 평가 결과에 따라 그 상승폭이 다양한 평가 변동 상승형이다.
평가 결과가 좋으면 높은 수준의 임금 상승을 하고,
평가 결과가 낮으면 동결되는 시스템이다.
직원들은 어느 유형이 공정하다고 생각하며 선호하겠는가?

연말 성과급을 배분하는 6가지 유형
연말 성과급을 지급하는 회사는 행복하다.
성과를 창출했기 때문에 성과급을 지급할 수 있기 때문이다.
지인 중의 한 분은 CEO로 있으면서 성과를 내지 못해
성과급은 고사하고 월 급여를 주지 못하게 될까 노심초사했다고 한다.
이 분은 성과의 배분에 대해 “주주1/3, 회사 유보1/3,
임직원1/3이 가장 옳지 않느냐?”라고 한다.
‘성과 있는 곳에 보상이 있다’라는 말에 대해 어떻게 생각하는가?
연말 성과급을 배분하는 방식은
첫째, 연말 성과급의 지급 비율(예, 100% 또는 200%)을 결정하고
기본급 기준으로 전 직원에게 동일하게 지급하는 방식이다.
모두가 고생해 이룩한 성과인 만큼 연봉을 고려한
공평의 문화가 존재하는 회사의 전형적 배분 방식이다.
둘째, 연말 성과급을 고과 결과에 따른 정률의 방식으로 차등하는 방법이다.
예를 들어 지급 비율이 200%라면, 개인 평가 S등급은 250%, A등급은 220%,
B등급은 190%, C등급은 150%, D등급은 0%로 배분하는 방식이다.
셋째, 연말 성과급을 고과 결과에 따른 정액 방식으로 차등하는 방법이다.
예를 들어, S등급은 직급에 무관하게 S등급은1,000만 원, A등급은 800만 원, B등급은 500만 원, C등급은 200만 원, D등급은 0원으로 하는 것이다.
넷째, 팀의 평가 결과에 따라 팀에 지급 비율 또는 금액을 배분하고,
팀장이 자율적으로 팀원에게 배분하도록 하는 방식이다.
단, 평가결과가 낮은 사람의 금액이 위 등급에 있는 사람을 초과할 수 없다.
다섯째, 직급별 평균 급여를 기준으로 평가등급에 따라
정률 방식으로 차등하는 방법이다.
평가 등급 간의 폭을 좁히며 연공을 어느 정도 인정해 주는 방식이다.
여섯째, 성과급 총액의 일정 비율(예를 들어 50%)는 직원에게 정액으로 주고,
나머지 50%는 평가 결과에 따라 정률 방식으로 하는 방법이다.
(단, 평가 D등급은 0원 지급)

어느 유형을 해도 불만이 있다.
사업과 회사의 특성, 회사와 조직장에 대한 신뢰, 조직과 구성원의 성숙도,
노동조합과의 관계, 평가의 공정성이 담보되지 않는다면 해법을 찾기가 쉽지 않다.
회사가 보상 원칙을 정하고, 보상제도를 마련하여 투명하게 구성원에게 공유하고,
일관성 있게 지속하는 것이 가장 바람직하다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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