성공하는 기업의 조직과 인사관리 특징과 시사점
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

성공하는 기업의 조직과 인사관리를 보면 몇 가지 특징이 있다.
첫째, 사업과 연계의 측면이다.
이 측면은 인사의 전략적 측면으로 그 기업이 속한 사업과 기업의 성장단계에 따라 인사의 원칙과 제도가 결정된다.
사업과 회사에 맞는 인사 제도의 설계와 운영이 이루어지는 것이 옳다.
사업과 연계되어 인사 철학과 원칙 그리고 제도가 운영되어야 한다.
이를 위해 HR가치체계를 구축하는 것을 권하고 싶다.
인사부서는 인사 철학과 원칙, 인사의 중장기 방향과 영역별 주요 내용을 구축하여
전 임직원에게 내재화하고 실천하도록 하는 노력이 필요하다.

둘째, 조직 측면에서는 크게 조직 설계와 개편, 조직 간 역할과 책임(R&R)의 결정과 조정, 조직장 인선이 뛰어나다.
대부분 민간 기업은 조직설계와 개편을 CEO 또는 전략부서에서 주관한다.
그러나, 조직의 설계와 개편은 인사의 매우 중요한 일 중의 하나이다.
인사담당자가 사업과 회사의 현황 나아가
미래 전략을 파악해야 하는 이유이기도 하다.
사업환경과 회사의 대내외 위치, 구성원과 조직의 성숙도를 고려하여
조직을 설계하고 개편해 나가야 한다.
기업이 성장하면 가장 큰 병폐가 바로 ‘이기주의’이다.
이를 해소하는 첩경은 조직 간 역할과 책임의 명확한 설정과 조정이다.
직무 중심의 인사가 되어 조직간 역할과 책임이 명확하도록 이끄는 것이 중요하다.
조직장의 인선은 조직과 소속 직원의 성장을 좌우한다.

셋째, 사람 측면에서는 리더의 선발과 유지관리, 핵심직무 전문가의 선발과 유지관리, 변화 촉진자의 선발과 활용에 집중한다.
리더의 선발과 유지관리는 기존의 리더(조직장)의
역량을 강화하는 측면도 중요하지만,
리더 후보군에 대한 선발과 육성이 보다 중요하다.
예비 관리자 과정, 예비 경영자 과정이 일관되게 지속적으로 실행되어야 한다.
예비 CEO과정이 있어 CEO후보자를 조기에 선발하여
장기간에 걸친 검증과정을 거쳐 CEO에 임명해야 한다.
하지만, 선발의 기준을 명확히 하고 단순 교육과정이 아닌
도전과제 발표, 리더십 평가, 필수 자격증 취득, 인성 검증 등 다 방면에 걸쳐
그 기업의 조직장이 갖춰야 할 인성, 전문성, 리더십을 검증해야 한다.
직원들이 “우리 회사는 관리자, 경영자 되는 것이 가장 힘들다”는
말이 회자되어야 한다.
핵심직무 전문가의 선발과 유지관리는 기업에서 큰 과제일 수밖에 없다.
사실 핵심직무는 그 회사가 존재하는 한 경쟁력을 유지하는 매우 중요한 직무이다.
이러한 직무에 대해서는 채용부터 시작하여 차별적으로 운영되어야만 한다.
2~3년 단위로 직무 순환을 한다면 핵심직무의 경쟁력은 요원하다.
핵심직무를 정하고, 이 직무만큼은 전문성 강화를 위한 직무 단계를 나누고,
단계별 육성과정과 철저한 심사가 이루어져야 한다.
핵심직무의 핵심직무 전문가에 대해서는 조직장에 걸맞은 처우가 주워져야 하고,
중요한 심사 보고서에는 직무전문가의 의견이 반영되어야 한다.
변화 촉진자의 선발과 활용은 최고 경영층의 의사결정 사안이다.
변화를 선도하기 위해서는 변화를 이끄는 조직과 사람이 매우 중요하다.
최고 경영자 혼자 할 수 있는 일이 아니기 때문에 추진 조직과 인력이 필요하다.

넷째, 제도 측면으로 HR영역(채용~퇴직)별 설계와 운영이 잘 조화되어 있다.
인사 제도의 설계에서 가장 중요한 포인트는
사업과 회사 상황에 맞는 맞춤형 제도를 가져가는 것이다.
타 회사에서 잘한다고 우리 회사에도 적용하면 잘될 것이라는 생각은 금물이다.
신속하게 변하는 IT기업의 인사제도가 안정적이고 보수적인 기업에 맞을 수가 없다.
자신에게 맞는 옷을 입듯이 회사에 어울리는 인사제도를 설계해야 한다.
이를 위해서 현장중심의 인사가 되어야 한다.
‘현장의 이슈는 현장에 그 해법이 있고, 현장에서 완결되는 인사’
가 되도록 이끌어 가야 한다.
제도의 설계 못지않게 중요한 것이 제도 운영이다.
제도의 운영을 인사부서가 담당할 수 없다.
제도의 운영은 현장에서 이루어져야 하며 이의 중심에 현업 조직장이 있다.
그러므로 제도의 설계부터 현업 조직장과 소통을 통한 공감대를 조성해야 한다.
제도 설계자와 현업 조직장이 자주 만나 현업에 도움이 되는 제도를 수립해야 한다.
제도가 미치는 영향을 고려하여, 이를 조직장이
설계자의 의도대로 실행되도록 해야 한다.
인사부서는 최소 매 분기마다 진행사항을 모니터링하고
그 결과를 취합하여 보고해야 한다.
잘하는 부서는 모범 사례로 인정하고 홍보하며,
안 되는 조직은 원인을 찾고 지도해줘야 한다.

다섯째, 문화 측면이다.
가치관 경영, 현장 완결형 문화 구축, 소통 활성화, 생산성 향상을
통해 조직문화가 회사 성과로 이어지도록 하고 있다.
최근 최저임금의 가파른 인상, 주 52시간 근무제의 운영,
자기주장이 강해진 근로 환경의 변화로 매우 힘들어한다.
조직장 입장에서 오죽하면 ‘회사는 어렵고, 직원은 행복하고,
조직장은 죽을 지경’이라는 하소연을 한다.
물론 1980년대 이전처럼 “시키면 시키는 대로 하고 나를 따르라”는 식의 조직문화를 말하는 것은 아니다.
기본이 준수되고 한 마음이 되어
한 방향으로 성과를 창출하는 상생 추구의 문화가 되어야 한다.
자신의 이익만 추구하고, 어떻게 하면 편하고 안정적인 일만을
지향한다면 기업은 어떻게 되겠는가?
“연공의 문화 속에 일은 나보다 절반은 안 하는데 연봉은 2배나 높아요.
일할 맛이 안 나요.”하고
불만을 토로하는 젊은 직원을 보면 안쓰럽다.
반면, 중• 고참 중에 “기업에서의 나는 급여만 받으면 된다.
내가 하고 싶은 꿈과 즐기는 것은 밖에서 추구한다.”라고 말하는 직원이 있다.
젊어 가장 많은 시간을 보내는 직장이 이런 의미라면
직장과 이런 생각을 하는 개인 모두 불행이다.
조직문화는 기업을 지속 성장하도록 해야 한다.
이를 위해 문화의 방향과 전략, 중점 영역과 과제를 정해
일관성 있게 지속적으로 추진해야 한다.
문화는 한순간에 이루어지지 않지만, 한순간에 무너지기도 한다.
최근 구성원들은 워라밸(Work & life balance)만을 추구하는 경향이 있다.
기업은 친목단체가 아니다.
기업은 새로운 가치를 창출하고 성과를 창출하여 지속적으로 성장해야 한다.
임직원이 같은 생각과 원칙을 가지고 한 방향으로 가야 한다.
자신과 자신이 속한 부서의 문제를 자신과 자신 부서에서 해결하는 것이 보다 옳다.
이곳 저곳에 문제점을 알리고 불평불만을 쏟는다고
문제가 해결되지 않고 상황이 악화되기만 한다.
열린 마음으로 진정성과 일관성이 토대가 된 소통이 이루어져야 한다.
직장 생활을 하면서 내가 하는 일에 대한 자부심을 느껴야 한다.
하루하루 정체되지 않고 성장한다는 생각이 들도록 일을 통해 성장해야 한다.
아침이 되면 회사 출근하는 것이 기다려지도록 즐거워야 한다.
갈 곳이 있고 할 일이 있으며 만날 사람이 있다는 것에
행복하고 생활 그 자체가 재미있어야 한다.
조직문화가 이러한 자부심, 성장, 즐거움을 이끌어야 한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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