충전형 인재와 방전형 인재

사람마다 색깔이 다르다. 그 색깔은 인성이다. 환경에 따라 나타나는 행동으로 개인을 판단하는 중심축이기도 하다. 최근 기업 채용에서 인성의 중요도는 그 어느 때보다 높아지고 있다. 사회적으로 투명성은 더 높은 기준으로 요구되고 있으며, 전 세계가 같은 시간대에 동일한 뉴스를 접할 수 있는 초연결 시대이기에 인성은 더욱 강조되고 있다.

인성은 시간의 흐름에 따라 인재의 모습을 변화시킨다. 긍정적 또는 부정적일 수도 있고 그냥 그대로일 수도 있다. 변화하지 않으면 생존할 수 없는 시대에 살고 있다. 도전의 목적은 정복이 아니라 더 나은 삶을 위해 변화하기 위함이다. 성공방식은 하나만 있는 것이 아니다. 시대에 따라 매번 달라질 수 있기에 더욱 바뀌려고 노력해야 한다.

함께 일하고 싶은 인재, 기업에서 모시고 싶은 인재, 즉 ‘충전형 인재’가 입사할 때에는 ‘만들어질 인재(人材)’이다. 일을 할 수 있는 지식이나 능력을 갖춘 준비된 자이다. 열정과 도전정신이 높은 인재(人材)는 갖추어야 할 역량을 스스로 찾아서 준비한다. 그 과정이 반복되면 인재(人才)가 된다. 한 단계 더 도약하면 기업의 인적 자원(人財, human resource)이 되는 것이다. 인재(人才)와 인재(人財)는 ‘충전형 인재’이다. ‘충전형 인재’는 '만들어질 인재’에서 ‘만들어진 인재’로 성장하게 된다. 기업에 큰 역할을 수행할 뿐 아니라, 청량제와 같은 역할을 한다.

주어진 일에 수동적으로 대처하면 ‘생존형 인재(人在)’가 된다. 지시, 점검, 피드백의 순환고리에 의해 움직이는 ‘부릴 인재’가 된다. 남의 눈치를 보면서 ‘시간 절도’를 하게 되면 기업의 재앙적 인재(人災)가 된다. 저성과자 ‘좀 비형 인재’가 된다. 인재(人在)와 인재(人災)는 ‘방전형 인재’이다. 늘 불평불만이 가득하다. 동료들도 협업하는 것을 주저한다. 기업의 분위기를 해칠 뿐 아니라, 무임승차(free rider)에 따른 공정한 보상기준도 흔들릴 수 있다.

충전형 인재가 되는 방법은 무엇일까. 스스로 자발적 노력이 우선되어야 한다. 할 수 있도록 적극적으로 지원하는 기업문화가 덧되어져야 하는 것도 필수조건이다. 인사관리에서 ‘충전’은 ‘일의 완급을 조절할 줄 알고, 자기주도적으로 역량을 함양하는 것’이라고 필자는 정의한다. 4차 산업혁명 시대에 각 기업이 모시고자 하는 인재상이다. 충전형 인재는 몇 가지 특징이 있다. 첫째, ‘일의 완급 조절’이다.

 일의 특성을 잘 파악하고 있을 뿐 아니라, 우선순위를 명확히 이해하고 있기에 가능하다. 둘째, 일과 휴식을 적절히 조화롭게 활용할 줄 안다. 휴식은 단순히 피로를 풀어 주는 ‘쉼’의 빈공간이 될 수도 있지만, 잘 풀리지 않는 사안에 대해 대안을 찾는 ‘창의적’ 공간이 될 수도 있다. 김규동 시인은 ‘가는데 까지 가거라/가다 막히면 앉아서 쉬거라/쉬다 보면 보이리 길이.’ ‘당부’라는 시에서 충전의 이점을 이야기하고 있다. 부수적으로 워라밸도 가능하다. 마지막으로 자기주도형이다. 자기주도는 변화에 적극적으로 대응하면서 진화한다. 무엇이 부족한지, 앞으로 무엇을 더 보완해야 하는지를 안다. 아울러 어떻게 해야 하는지도 ‘자기 맞춤형’으로 대안을 모색할 줄 아는 인재이다.

생각은 행동을 바꾼다. 행동은 경험이 되며, 그 경험은 미래의 자양분이 된다. ‘70-20-10 학습모델’은 학습의 70%가 무형식이자 경험에 의해 이루어진다고 한다. 경험의 중요성을 강조하고 있다. 철학자이자 교육자인 코메니우스는 ‘모든 사람은 자신의 학교이자 다른 사람들의 학교이다. 우리는 서로의 가장 큰 학교로 존재한다’라고 역설하면서, 상호부조적 학습의 중요성을 강조하였다. 지식은 학습보다 공유를 통해 발전한다. 그만큼 이타적 관계가 필요하다. 충전형 인재는 개방적이며 이타적이다. 자신의 것을 내놓는 것에 망설임이 없을 뿐 아니라 타인에게 배우는 것을 주저하지 않는다. 개방성과 역량은 비례한다. 스펀지처럼 잘 흡수하므로 역량의 질적인 면과 양적인 면에 있어서 차이가 날 것이다.?

인적자원의 네 가지 특성은 ‘능동성, 존엄성, 개발성, 소진성’이다. ‘능동성’은 리더가 ‘충전형’ 또는 ‘방전형’이냐에 따라 적극적으로 노력할 것인지 소극적 나태로 일관할 것인지가 결정된다. 지시적 리더십보다는 질문형 리더십이 자발적 참여에 긍정적이라는 연구 결과가 뒷받침하고 있다. 제조업의 중요한 경쟁력인 유형자산은 시간이 흐름에 따라 감가상각이 된다. 즉, 경쟁력이 하락하게 된다. 무형자원인 인재는 조직이 어떻게 교육하고, 개인이 어떻게 대응하느냐에 따라 가치가 무한한 발전 가능성이 잠재되어 있다. 바로 ‘개발성’이다.

결론적으로 충전형 인재는 스스로 만드는 것과 조직에 의해 만들어지는 것이 조화롭게 어우러질 때 방목형 ‘맡길 인재’로 성장할 것이다. ‘맡길 인재’는 기업의 미래를 책임질 수 있다. 리더 스스로 충전형 인재가 되어 함께 일하고 싶은 리더가 될 수 있도록 ‘리더십 맵시’를 새롭게 다듬어 보자.

박창동 HRD박사(한국HR협회 HR칼럼니스트/KDB산업은행 교수)

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