조직은 하나의 시스템이다. 환경과 끊임없는 투입과 산출을 교환하며 생존하고 성장한다. 그런데 이런 환경변화에 적절하게 대응하지 못하면 살아남을 수 없다. 조직 변화는 조직을 구성하고 있는 사람, 구조, 기술 등이 변화하는 것을 말한다. 조직개발은 조직변화를 계획하고 실행하고 평가하고 피드백 하는 과정이다.


  워렌 베니스 말이다. “조직개발은 변화에 대한 대응책으로 새로운 기술과 시장 및 도전과제, 어지러울 정도로 급격한 변화속도에 조직이 더 잘 적응할 수 있도록 조직의 신념, 태도, 가치, 구조를 변화시키기 위한 복합적인 교육전략이다.”

  조직 변화에 대한 압력은 외부압력과 내부압력으로 나눌 수 있다. 전자에는 4차 산업혁명시대 기술 발전 및 시장 변화와 밀레니얼 세대 증가, 교육 수준, 여성의 사회진출 등 인구 통계학적 변화 그리고 정치 사회적 변화 등이 있다. 후자엔 구성원의 기대 차이, 생산성 저하, 직무 불만족, 보상제도 등 다양하다. 이런 대내외 압력을 극복하고 조직 휴효성을 높이기 위해 조직 변화와 개발이 필요하다.

  그런데 현실에서는 저항이 일어나기 마련이다. 예를 들면 ▪바빠서 못한다는 핑계의 말 ▪이 정도면 괜찮다는 현실주의적인 말 ▪다음에 하자고 미루는 말 ▪너나 잘 해봐 비꼬는 말 ▪니가 뭔데 나서는 거야 비하의 말 ▪그건 해도 안 된다는 소극적인 말 ▪좋긴 하지만 예산이 많이 든다는 변명의 말 등 다양하게 나타난다.

  사실 조직을 바꾸는 어렵다. 이것이 어려운 것은 개인, 집단, 조직 차원의 변화 세 가지가 동시에 변해야 하기 때문이다. 조직 구성원 개인의 행동, 가치관, 몰입, 만족도 등이 변해야 한다. 집단 활동상 손실을 최소화하고 그 장점들을 최대한 활용해야 한다. 또한 내외적 변화에 대응해 조직이 생존하고 성장해야 한다.

  그렇다면 어떻게 조직 변화를 이끌어 낼 것인가? 말처럼 쉬운 일은 아니다. 변화가 필요한 상황에서 대처방식은 통상 두 가지다. 하나는 압력에 천천히 대응하는 점진적 변화(evolutionary change)이고, 다른 하나는 압력에 바로 대응하는 급진적 변화(revolutionary change)다. 이 두 방식은 장단점이 있다. 따라서 상황과 조직 특성에 맞게 선택하여 추진하는 게 바람직하다. 조직변화에서 중요한 것 세 가지다.

  첫째, 체계적, 통합적 추진이다.

  조직변화를 위한 프로그램엔 리엔지니어링, 리스트럭쳐링, 학습조직, 핵심역량 구축, 식스 시그마, 벤치마킹, 베스트 프렉티스, ERP(전사적 자원관리), BSC(균형성과 평가제도),T QM(전사적 품질경영)등이 있다. 중요한 것은 무엇을 변화하고 어떻게 변화할 지를 찾아내는 일이다. 즉 직원들과 공감대를 형성하고 체계적이고 통합적으로 하는 것이 필수다.

  2000년대 초반 포스코는 조직 진단과 PI(프로세스 혁신)을 통한 ERP 도입과 이어서 식스 시그마를 추진했다. 조직변화 일환으로 환경변화에 대응하여 고객중심의 경영과 일하는 방법의 개선한 것이다.

  레윈(Kurt Lewin)은 3단계 조직변화 모델을 제시했다. 해빙(Unfreezing), 변화(Changing),재동결(Refreezing)이다. 해빙은 변화의 필요성 인식하는 단계이고, 변화는 현재 상태에서 새로운 상태로 이동하는 단계이며, 재동결은 새로운 변화 상태를 유지하고 안정화하는 단계다. 좀 쉽게 비유하자면 냉동실의 둥그런 통에 얼어 있는 얼음덩이를 꺼내어 녹여서(해빙) 조직이 원하는 사각형의 새 그릇에 부어서(변화) 다시 냉동실에 넣는(재동결) 작업이다.

  둘째, 위기의식을 느끼기다.

  존 코터(John Kotter)이 주장하는 성공적인 조직변화 단계다. 그는 ▪1단계 위기의식 고취▪2단계 주도세력 결집 ▪3단계 비전과 전략구축▪4단계 비전 전파 ▪5단계 임파워먼트 ▪6단계 단기성과 축적▪7단계 변화 확대▪8단계 조직문화로 재 결빙 이다. 그는 조직변화 첫 단계에 <변화하지 않으면 망할 수도 있다>라는 위기의식 고취가 관건이리고 조언한다. 그리고 조직 변화의 70-90%는 조직의 최고 경영층의 리더십에 의해 결정 된다고 한다. 최고 경영자 역할이 조직변화의 성공에 얼마나 중요한지 알 수 있다.

  셋째, 전 구성원 공유하기다.

  기업은 조직변화를 효과적으로 시현하기 위해 <Change Agent:변화담당자>를 구성한다. 가장 중요한 것은 이들의 선도에 따라 전 직원이 공유하고 실천해야 한다. 변화에 대한 구성원의 태도를 다음과 같다. 선도자, 초기 지지자, 동조자, 마지못해 따라가는 자, 회의적인 자. 반대자 등이다. 변화를 추구하는 데 최종적으로 전 직원이 동참해야 하지만, 조직개발 초기 변화 담당자인 선도자와 초기 지지자를 얼마나 확보하느냐가 관건이다.

  한 연구결과를 보면 정상적인 경우 이들 비중이 15%인데 반해, 성공적인 변화를 위해서는 초기에 적어도 25-30%를 확보하고 시작해야 한다는 것이다. 이것은 손자병법의 선승구전(先勝求戰)에 비유될 수 있다.

  CEO든 임직원이든 구성원은 환경 변화에 적극 대응해야 한다. 그래야 조직이 생존하고 나아가 지속성장을 도모할 수 있다. 그래야 그 속에서 자신들도 성장과 성취를 이룰 수 있다. 한 치도 앞을 낙관할 수 없는 시대다. 이젠 조직변화와 개발은 필수다. 한 조직의 생존은 이를 수용하고 발전시키는 조직문화에 달려있다.

 구성원들이 이런저런 <핑계>를 대면서 미루면 그 결과는 뻔하다. 이 세상에 <핑계>로 성공한 사람은 가수 김건모 뿐이라고 한다.

  <김영헌 / 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장>

 

 

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