HR담당자는 신입보다 기존 직원을 선발하는 것이 낫다?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com)

한 HR 조직장의 고뇌와 10대 그룹 원장들의 생각
후배인 A기업 인사팀장의 고민 요청이 있었다.
‘최근 인원의 결원이 있어 2명을 충원해야 하는데 경영학, 교육 공학을 전공한 신입사원을 채용할까?
회사 내 전략이나 기획 업무를 수행하는 대리급 직원을 통한 내부 충원을 할까 고민입니다.
한 부서에 계속 근무하는 것보다는 순환근무를 통해 기업의 총체적인 부서를 이해하면,
전사적 개념을 갖고 의사결정을 할 수 있고,
다양한 지식과 경험으로 폭 넓은 시야를 가져 더 좋겠다는 생각이 있습니다.
그리고 HR담당자는 회사 전반을 알고 업무를 수행해야 하기 때문에
신입사원을 채용하는 것보다는 기존 직원을 활용하여 육성하는 것이
보다 효과적이라고 생각하는데 어떻게 생각하세요?’

10대 그룹의 인재개발원을 방문한 적이 있다.
원장들에게 직원 선발과 육성을 어떻게 하는가에 대해 공통질문을 했다.
놀라운 것은 대부분 인재개발원장들이
학교를 갓 졸업한 교육공학 출신의 신입사원을 선발하지 않는다는 점이다.
물론 그룹 인재개발원이기 때문도 있지만, 원장들의 생각은 달랐다.
교육과정을 설계하는데 있어 큰 차이를 보인다고 한다.
전공 출신의 신입사원들은 교수설계 이론에서 벗어나지 못하고
조직과 임직원 니즈조사, 이슈 도출 및 프레임워크와 컨텐츠 개발 등으로
교육과정이 만들어지는데 3개월 이상이 걸린다고 한다.
반면, 현장의 전략과 기획, 평가를 담당했던 기존 직원들은
2주가 되지 않아 2박 3일의 교육 프로그램과 강사진이 확정된다고 한다.
이들은 교수설계 기법은 몰라도
경영자가 왜 그 교육과정을 요구했고,
문제의 핵심이 무엇이며,
누가 가장 전문가인가를 알기 때문에 교육과정을 신속하게 기획하고 운영한다.
원장들은 대리급 담당자를 3~5년 기간으로 인재개발원에 근무시키면서
학위취득과 리더로서 갖춰야 할 마음가짐과 역량을 강하게 육성시킨다고 한다.
일정 기간이 지나면, 본인의 희망에 따라 현업으로 복귀가 가능하도록 운영하고 있다고 한다.

HR담당자는 어떤 역량이 필요한가?
HR부서가 CEO의 전략적 파트너가 되어 보완하는 전략적 역할을 수행하기 위해서는,
첫째, 사업가적 마인드를 가져야만 한다.
사업전략과 HR전략을 연계하여 의사결정을 해야 한다.
이를 위해 회사의 현재와 미래 전략과 방안에 대해 꿰뚫고 있어야 한다.
또한 5년 정도의 회사 재무제표 중 중요 항목(매출, 영업이익, 판매비 및 일반관리비, 당기순이익 등)에 대해서는
추이 분석과 예측을 할 수 있어야 한다.
둘째, 글로벌 역량이다.
어학 역량은 기본이며 글로벌 문화와 다양성을 인정하는 수준이 되어야 한다.
셋째, 소통 능력이다.
HR은 조직, 사람, 제도, 문화를 다루는 직무로써 이 중 핵심은 사람이다.
임직원을 한마음으로 한 방향으로 이끌기 위해서는
공감하며 소통하는 역량은 그 누구보다도 중요하다.
넷째, HR 전문성이다.
HR도 높은 수준의 전문성이 있어야 한다.
전문성이 뒷받침되지 않은 좋은 의사결정은 없다.
전문성을 높이기 위해 현장과 외부 전문가들과 만남, 고민과 성찰의 시간이 많아야 한다.

HR담당자는 어떻게 선발하고 어떤 경로로 육성할 것인가?
HR담당자의 선발은 회사 규모, 직무에 따라 큰 차이가 있다.
중소기업의 경우, HR담당자 1명이 채용~퇴직에 이르는 모든 업무를 수행한다.
단순히 직원을 채용하여 급여를 주고 규정 범위내에서 일 처리한다면
신입사원을 뽑아도 무방하다.
하지만, 사업전략과 연계하여 HR전략을 펼치고,
인력유형별 관리, 조직과 구성원의 역량 진단과 컨설팅, 문화의 방향을 잡고
전략과 방안의 추진, 평가와 보상 전략 등을 추진하는 수준이라면 신입사원이 할 수가 없다.
회사가 성장하고 조직과 인원이 늘수록
신입사원이 할 HR의 직무와 대리~과장급 수준의 직원이 담당할 직무가 구분된다.
대리~과장급 담당자도 내부인력을 데려올 것인가
외부에서 충원할 것인가는 많은 고민이 필요하다.
만약, 회사의 HR에 전문성을 갖추고, 전략적 의사결정을 할 수 있는 조직장이나 과장급 이상의 담당자가 있다면,
대리 이하의 타 부서 직원의 내부 충원 또는 신입사원을 채용하여
하나씩 체계적으로 육성하는 방안이 바람직하다.
하지만, 내부 역량이 없다면,
외부 역량이 있는 직원을 영입하되 내부 임원이 반드시 멘토링 등으로 보살펴 줘야만 한다.

HR담당자의 육성은 두 방안이 있다.
첫째, 회사의 전반 직무를 이해하는 일은 꼭 그 부서에 가서 근무를 해야 하는 것은 아니다.
HR부서도 전문성이 높은 직무이기 때문에
HR의 다양한 직무영역(채용, 평가, 보상, 교육, 노사, 문화 등)별 순환이 보다 바람직하다.
타 직종이나 직렬(재무, 홍보, 마케팅, 제조 등) 레벨의 직무순환은
모든 HR담당자를 이동시키기보다는 관리자, 경영자로 성장할 사람에 국한하고
나머지 인력은 전문가의 길을 걷게 하는 것이 바람직하다.
둘째, HR전문가는 신입과 기존의 적절한 조화가 중요하다.
HR팀이 독립적으로 운영되는 대기업과 중견기업의 경우,
신입사원은 백지에 그림을 그리는 역할을 하므로,
채용, 교육운영, 복리후생 등의 직무는 신입사원을 채용하여
회사와 HR직무를 체계적으로 가르쳐 육성시키는 것이 의미가 있다.
하지만, 평가, 보상, 전략, 노사, 조직과 임원 인사 등은
신입으로 입사하여 HR에서 4년 이상의 경험을 가진 직원
또는 타 직무 중 전략/ 기획/ 평가 직무를 담당했던 기존 직원이 와서 배우며
함께 담당하는 것도 바람직하다.
단, 타 부서에서 충원했을 때에는 이들에 대한 육성원칙과 체계가 분명해야 하며,
일정 기간을 정해 현업으로의 복귀가 가능하도록 해야 한다.

HR부서는 CEO의 중요한 참모 역할을 수행하여
조직과 구성원의 가치를 향상시키고
회사의 지속 성장의 토대가 되어야 한다.
또한, 밀실에서 의사결정을 하는 부서가 아닌
열린 소통으로 사랑받는 조직으로 인식되어야 한다.
이를 위해 가장 중요한 원동력은 HR부서에 근무하는 직원들의 일에 대한 자부심과 열정이다.
우리가 회사의 얼굴이며 회사가 어려울 때 최후까지 남는다는 로얄티로
모든 조직과 임직원의 모범이 되어야 한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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