홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
과장이지만, 대리 이하 대상자 군에 넣어 평가합니다.

후배 한 명이 평가 문의를 했다.
“저희는 팀별, 직위별로 상대평가를 하고 있습니다.
팀에 소수 직위의 인원이 있을 때 문제가 됩니다. 예를 들어, 사업전략팀에 과장이 1명밖에 없는 경우입니다. 이 경우 현재까지는 대리와 함께 묶어서 평가를 하고 있습니다. 이를 개선하려면 어떻게 해야 하나요?”

평가를 통해 얻고자 하는 것은 보상과 승진에의 반영만 있는 것이 아니다. 전사 인력운영의 방향과 수준을 정하고, 개인의 역량 향상과 이동 배치와 퇴직에 영향을 미친다. HR의 각 기능(채용~퇴직)에 파급효과가 크기 때문에 평가 기반의 HR이란 이야기도 나온다.

이러한 평가가 공정하게 되기 위해서는

  • 평가 항목 및 가중치

  • 평가자와 피평가자의 구분 및 반영 기준

  • 평가 등급 및 가중치

  • 평가 시기 및 프로세스

  • 평가 면담, 모니터링 및 피드백

  • 평가 공정성을 높이는 제도의 수립과 실시 등이 세심하게 고려하여 지속적으로 운영되어야 한다.


후배가 요청한 피평가자군을 어떻게 구분하느냐는 매우 중요한 이슈이다. 팀별 직위별 상대평가는 대팀제인 대기업이 아니면 평가 모수가 안되기 때문에 상대평가로 실행하기 어렵다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같이 5가지 측면에서 검토되어야 한다.

첫째, 평가 방법을 상대평가에서 절대 평가로 전환하는 방법이다. 절대평가는 주어진 목표를 달성했느냐가 중요하기 때문에 사업과 조직/ 구성원의 성숙도에 따라 해결책으로 검토할 수 있다.

둘째, 팀별 평가 단위를 본부 단위로 확대하는 방안이다. 직위별 모수가 늘기 때문에 상대평가가 가능할 수 있다.

셋째, 팀별, 직위별 평가를 본부별, 대리 이하/ 과장~부장으로 구분하여 실시하는 방법이다.

넷째, 1차 평가자인 팀장과 최종 평가자인 팀장이 절대 평가자인 본부장의 평가 반영을 정하는 방법이다.

이 방법은 세 가지 방법을 고려할 수 있다.

  • 1차 평가자인 팀장이 절대평가를 하고, 본부장이 직위별 상대평가를 하는 방법이다.

  • 팀장과 본부장의 평가 비율을 정해 실시하는 방법으로, 예를 들어, 팀장은 30~40%,최종평가자가60~70%를 결정하는 방법이다.

  • 팀장은 팀내 순위를 결정하고, 최종 평가자가 순위는 바꿀 수 없고 등급을 결정하는 방법이다.


다섯째, 조직평가와 개인평가를 연계하는 방법이다. 조직평가의 결과가 확정되면, 개인평가의 등급 비율이 조직평가에 따라 달라지는 경우이다. 예를 들면, 사업전략팀의 조직평가가 S이면, 개인평가의 기준은S 10%, A 20%, B 60%, C/D 10%에서 S 30%, A 40%, B 30%로 조정되는 방법이다.

사실 어느 안을 택하더라도 문제와 불만이 있다. 평가의 공정성을 높이기 위한 철저하고 지속적인 면담과 종합의견 기록하기, 평가자 교육 및 워닝제도, 평가이의제도, S등급의 공적서와 C등급 이하의 사유서, 전년 대비 2등급 이상의 차이가 있는 경우 의견을 달도록 하면 공정성은 많이 개선되게 된다.

평가는 조직장이 해야 할 중요한 역할 중의 하나라는 인식이 중요하다. 평가가 단순히 보상과 승진이 아닌 전사적 관점의 인력 운영의 기본임을 깨닫고, 조직과 구성원의 역량을 강화하며, 회사가 지속 성장을 할 수 있도록 진정성을 갖고 평가에 임해야 한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지