이야기 1. 사우스웨스트 항공사의 성공 사례

대부분의 항공사들은 심각한 경영난을 겪고 있다. 하지만, 미국의 사우스웨스트 항공사는 30년 동안 지속적인 고성장을 거듭하며 흑자를 내고 있다. 다른 항공사들이 모두 적자에 허덕일 때 유독 사우스웨스트 항공만이 흑자를 내는 이유는 무엇일까?



미국의 사우스웨스트는 초저가의 항공사다. 이 항공사의 전략을 살펴보자. 이 항공사가 1971년 설립되었을 때, 당시 사우스웨스트는 이미 항공서비스를 이용하고 있는 기존의 항공사들과 전혀 경쟁하지 않았다. 그들은 다른 항공사의 고객들을 빼앗아 오는 것을 택하지 않고, 비행기를 타지 않는 사람들에게 초점을 맞췄다. 그들은 싸워서 이기는 경쟁 전략을 택하지 않고, 새로운 시장을 찾는 전략을 세웠던 거다.



그들은 비행기를 타지 않는 사람들에게 물었다. 그리고, 비행기를 타지 않는 많은 사람들이 비행기 대신 자가용을 타고 자신이 원하는 곳에 간다는 걸 알았다. 그들은 비행기를 타고 싶지만, 비행기가 너무 비싸다고 불평했다. 비행기는 필요하지도 않는 식사를 제공하고, 공항이 도심에 있어 시간 낭비가 많다는 이유를 들었다. 비행기를 타지 않는 사람들은 언제든지 출발할 수 있고 좀 느리고 힘이 들어도 돈을 아낄 수 있는 자가용을 탄다는 것이다.



비행기를 타지 않는 사람들의 소리에 귀를 기울인 사우스웨스트 항공은 새로운 개념의 항공사를 만들었다. 바로 이었다. 자주 출발할 수 있도록 만들기 위해 사우스웨스트는 변두리 공항을 이용했고 값을 낮추기 위해 비싼 식사, 라운지 등 고급서비스를 없앴다. 대신 친절한 서비스와 빠른 속도 등 기존 항공여행의 장점을 살려 자가용의 단점을 보완했다.



대성공이었다. 사우스웨스트가 서비스를 시작했을 때 첫 손님들 가운데 70%가 이전에는 비행기를 이용하지 않던 사람들이었다. 사우스웨스트는 1971년 이후 지금까지 30여년간 한번도 흑자를 내지 않은 적이 없을 정도로 지속적인 고성장을 구가하고 있다.







사람을 겪어보면, 는 걸 경험한다. 상사의 명령이나 조직에서 자신에게 주어진 일을 소극적으로 하는 사람이 있고, 자신에게 누가 명령을 하지 않아도 조직에 필요한 일이라고 생각되는 것들을 적극적으로 실천하는 사람이 있다. 그 둘의 차이는 매우 크다.





우리의 삶도 비슷하다. 어떤 사람은 만 하는 사람이 있고, 어떤 사람은 을 하며 산다.



날카로운 분석을 가지고 유연한 아이디어를 발산하는 사람도, 만 하는 사람은 자신의 재능을 이용할 줄 모른다. 그들은 단지 다른 사람이 자신을 이용하기만을 기다리게 된다. 하고 싶은 일보다 에 얽매여 사는 사람들이 갖고 있는 많은 장점과 재능들은 남에게 발견되지 못해서 그냥 사장되는 경우가 대부분이다. 자신이 이용하면 될 것을 그들은 남이 발견하기만을 기다리다가 쓰지도 못하고 버리고 마는 거다.



반대로 을 하는 사람들은 자신의 재능을 이용하게 되고, 다른 사람의 재능을 이끌어낼 줄 알게 된다. 그래서 나는 에 얽매이기보다는 을 하는 것이 더 값있게 인생을 사는 거라고 생각한다.





확실히 인생은 좀 더 적극적으로 살아야 한다. 적극적으로 생각한다는 것은 더 많은 기회를 보장한다. 이것은 비즈니스도 마찬가지다. 어떤 회사는 소극적으로 고객을 만족시키는 것만 생각한다. 하지만, 어떤 회사는 적극적으로 새로운 고객을 창출하는 회사가 있다. 앞에서 소개한 사우스웨스트 항공사가 대표적인 예다.



이야기 1의 사우스웨스트 항공의 성공은 가치 혁신 실행 연구소(Value Innovation Action Camp)에서 제시하는 6가지 가치창출의 방법 중 첫번째 방법인 의 대표적인 사례다.





많은 기업들이 고객을 만족시키는 것에만 집중한다. 라는 표현을 써가며 어떻게 하면 고객을 만족시킬 수 있을까 고민한다. 하지만, 고객의 비위만 맞춰서는 절대 고객을 진정으로 만족시킬 수 없다는 것을 알아야 한다.



여성과의 데이트를 생각해보라. 여성의 비위만 맞추는 남자는 절대 여성에게 호감을 얻지 못한다. 오히려 매력 없는 남자로 따돌림 받기 쉽다. 여성의 비위만 맞추는 것이 아니라, 주도적으로 여성이 생각하지 못했던 기쁨과 만족을 주는 남자가 진짜 매력 있는 남자다.



정치꾼과 리더의 차이도 마찬가지다. 정치꾼은 대중 영합적인 행동만 한다. 대중이 듣고 싶어하는 이야기를 하고, 사람들의 감성을 자극하고, 자신을 포장하는 말만 한다. 그들의 모든 관심은 자신의 지지기반을 확보하여 다수결로 선거에서 승리를 거두어 권력을 잡는 것뿐이다. 하지만, 리더는 국민의 비위만을 맞추는 것이 아니라 리더십을 발휘하여 더 나은 삶의 방향을 제시하고 국민적인 합의를 이끌어내려는 사람이다.





당신의 삶도 이와 비슷하지 않을까? 어쩌면 지금 당신 앞에는 어떤 사람이나 다른 무엇의 비위를 맞춰주기 위해 해야 할 일들이 산더미처럼 쌓여 있을지도 모른다. 하지만, 그 일들보다 먼저 당신이 하고 싶은 일을 보라. 그 속에서 더 큰 가치를 찾을 수 있을 거다.





최근에 읽은 컬럼의 일부를 소개한다. 이 이야기가 당신에게 많은 힌트를 주길 바란다.





고객만족을 뛰어넘는 생각이란 무엇인가. 지난세기 중반 일본에 품질혁명의 불꽃을 당긴 미국의 통계학자 에드워즈 데밍의 다음 말에 그 힌트가 있다.





진정한 ‘대박’은 고객들이 가장 원하는 것을 만든 것이 아니라, 고객들 스스로도 알지 못하고 있는 전혀 새로운 상품을 만들 때 만들어진다. 가만 따져보라. 사우스웨스트가 나오기 전까지 미국에서는 버스요금으로 승객을 실어주는 초저가 항공서비스를 상상한 사람은 없었다. 델컴퓨터가 중간 상인을 없애기 전까지 컴퓨터업계에서는 주문생산 비즈니스모델을 아무도 생각하지 못했다. 김치냉장고가 나오기 전까지 김치냉장고라는 새 시장을 고객들을 상상하지 못했다.

- 2004년 5월 3일자 한경비즈니스 컬럼 중에서

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