CDP(경력개발) 어떻게 가져갈 것인가?
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

경력개발제도(Career Development Program :CDP)란 구성원이 개개인의 업무적성, 희망(근무지, 근무부서, 직종)과 능력 등과 연계하여 조직과 개인에게 바람직한 경력을 쌓아 갈 수 있도록 하는 의도적이고 체계적인 제반 노력이다.
회사 측면에서는 미래 사업을 이끌어 갈 조직장 등 경영자 후보의 체계적인 육성, 저성과자 또는 조직 부적응자에 대한 효율적 관리, 조직역량 강화를 위한 직무 전문성 제고, 일과 사람의 최적 Match를 통한 전체 조직역량의 제고 등이 경력개발제도를 도입하는 이유이다.
구성원 측면에서는 경력 정체 해소를 위한 직무순환, 담당 분야의 전문가로서 조직장에 상응하는 Level로 성장할 수 있는 경로 확충, 개인의 성장비전을 줄 수 있는 체계화된 육성의 틀을 원하게 되었다.

경력개발의 4원칙
1) 직무 중심의 단계별 경력개발 프로그램을 설계하라.
예를 들어, HR은 크게 3영역으로 나눌 수 있다.
HRM(전략, 채용, 이동, 승진, 보상, 평가, 글로벌 인사, 퇴직), HRD(교육운영, 교육기획, 교육관리, 교육컨설팅, 기업 문화), ER(노사, 복리후생)이다.
물론 영역과 Function을 어떻게 구분하느냐는 학자마다 차이가 있다.
필자가 생각하는 HR영역은 HRM, HRD, ER 3단계로 구분한다.
그리고 각 영역별 Function은 과장 미만까지의 직무, 과장부터 부장까지의 직무, 팀장 이상 조직장으로서 직무로 나눌 수 있다.
HR 각 Function의 직무는 어느 정도의 Level이 있다.
보상, 평가, 교육기획, 교육컨설팅, 글로벌 인사, 기업문화, 노사, 조직장 인사 및 전략직무는 타 직무를 3년 정도 경험한 다음에 수행하는 것이 보다 효과적이다.
장기적으로 HR전문가로 육성할 사람이라면,
전략적 CDP 측면에서 대리~과장 수준에서 그 회사의 핵심 직군의 핵심 직무 경험 2년, 조직장 되기 전에 다른 직군 경험을 한 번 더 하게 한 후, HR 조직장으로 선임하는 것이 옳다는 생각이다.

2) 직급(직위)체제와 연계된 경력개발 제도를 도입하라.
경력개발은 한 사람 개인을 위한 제도가 될 수는 없다.
신입사원으로 입사한 HR 담당자에게 비전을 줄 수 있어야 한다.
경력단계별 직위나 직급체계와 연계하여 어떤 역할을 수행해야 하며, 그 단계에서는 어떤 역량이 필요한가를 알려 줘야 한다.
이를 달성하기 위해서는 어떤 육성프로그램이 있는가를 영역별로 제시한다면,
구성원은 보다 장기적인 목표를 설정하여 도전할 것이다.
Hall의 경력단계 모델(1976)을 근거로 임원 육성을 목적으로 5단계 경력단계를 유지하고, 경력 단계별로 육성 방향과 단계별 역할을 명확히 가져가는 것도 한 방법이다.

3) 인력 유형별 제도의 차별성을 가져가라.
경력개발제도의 유형은 크게 목적에 따른 분류와 Career Path에 따른 분류로 구분한다.
첫째, 목적에 따른 분류는 크게 3가지이다.
구성원 개개인의 능력과 자질을 개발해 나가는 형태인 전원 육성형,
조직의 주요 Post장을 선발, 육성해 가는 리더 선발형,
직무특성과 개인 특성을 감안하여 적재적소에 배치를 목적으로 실시하는 적재적소형이 있다.
둘째, Career Path에 따른 분류는 일반적으로 T형과 ㅗ형이나,
최근에는 일정 기간(대리 또는 과장) 까지는 처음 담당 직무를 수행하게 하다가, 전문가와 일반 관리자로 Career를 구분하여 성장하도록 하는 Y형 인력육성체계를 가져가는 회사도 많이 등장하고 있다.
모두가 조직장이 될 수 없기 때문에 어느 순간 Y자형으로 제도를 가져가는 회사도 늘고 있는 상황이나, 아직은 대기업 중심의 극소수일 뿐이다.
결국은 조직장 T/O는 한정되어 있고, 이를 중심으로 자신의 역량과 성과를 창출하는 사람을 육성해 가는 모습이 된다.
상황이 이렇다 보니, HR부서도 구성원을 고성과자, 일반 성과자, 저성과자로 나누고, 고성과자는 전략적 CDP로 후계자 육성 프로그램, 일반 성과자는 일반 CDP 프로그램, 저성과자는 육성과 퇴출의 한계인력 프로그램으로 차별성을 가져감이 바람직하다.
인원의 선정과 프로그램 운영 시, 직무의 공백을 생각하되, 지원, 점검 및 피드백 체계를 구축해야 한다.

4) 일회성이 아닌 장기적인 제도로 가져가라.
경력개발제도가 실패하는 이유는 지속적으로 제도를 가져가지 못하는 데 있다.
회사 내 직무를 관리해 주는 담당자가 있어야 하며, e-hr을 통해 직무 중심의 인사가 이루어져야 한다.
부서 이동도 관리되지 않는 회사에서 경력관리는 있을 수 없다.
이를 위해 ① 직무에 대한 분류, 체계적 정비, 직무발령 등이 인사 자료화되고 ② 경력계획에 대한 개인 신청 및 상담제도의 구축 ③ 경력개발 시스템의 정비와 제도와의 연계이다.
직무에 따라 3~5년의 최장체류기한을 설정하여 순환이 되도록 해야 한다.
승진 또는 평가 시, 순환 여부를 점검하고 감점/가점을 부여하고, 지속적으로 경력개발에 대한 정보를 제공해야 한다.
인사 각 영역과 기능에 대해 폭넓게 경험하고, 그 가운데 역량과 성과를 창출하도록 제도화해야 한다.

결국은 자신의 경쟁력은 자신이 올리려는 열정이 더 중요하다.
사원으로 입사하여 임원이 되게 하기 위해서는, 자신의 경쟁력은 자신이 올린다는 생각을 갖고, 부단히 자신의 시장 경쟁력을 올리는 사람만이 전문성을 갖춘 임원이 될 수 있다.
회사가 지원해 주는 제도에는 한계가 있다.
개인이 부족한 부분을 메우며 자기주도형 경력개발을 해야만 한다.
내부가 아닌 외부 전문가와의 인맥을 넓히고, 학력이나 자격증을 취득해야 한다.
필요하다면 개인 비용으로 세미나나 연구회에 참석하여 자신이 담당하는 영역의 최근 동향이나 선진 제도를 배워야 한다.
회사 내에서 담당 업무에서 개선의견을 내고 해결해 나가며, 성과를 만들어 가는 것은 기본이다.

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지