이런 조직을 맡게 된다면?

“김팀장, 이 조직을 맡아 성과를 내는 조직으로 탈바꿈시켜 주게”
업무 추진력이 강하고, 주변으로부터 신뢰가 높던 김부장이 금번 인사에 팀장으로 승진하였다.
하지만, 발령받은 부서는 회사 내 문제 많기로 소문난 A팀이었다.
팀원은 총 8명이었지만, 김팀장보다 입사 선배가 5명이 있고,
이들은 다른 팀에서 절대 받을 수 없다고 해서 직무순환이 안 되는 인력들이었다.
매년 신입사원이 A팀에 배치되었으나, 1년을 버티지 못하고 퇴직을 한다.
팀의 허리 역할을 하는 이과장은 틈이 날 때마다 타 부서 전배를 요청하지만,
이과장이 없으면 업무가 돌아가지 않는 상황이다.
팀 내부의 문제들이 타 부서, 타 조직원에게 회자되고
서로가 책임을 미루며 힘들고 새로운 일은 하지 않으려고 한다.
개선은 이과장의 노력에서 나오는 상황이며, 고참 간의 알력이 있어 함께 식사도 하지 않는다.
내부 상황이 이러다 보니 타 부서와의 협조도 안 되고, 고객으로부터 많은 불만을 듣고 있었다.
CEO는 팀장 임명장을 줄 때, 김팀장에게는 특별히 ‘성과 나는 팀으로 탈바꿈시켜 주게’라는 당부를 하였다.
이런 조직을 맡게 된다면 어떻게 이끌 것인가?

먼저 직원 한 명씩 면담을 통해 현황을 파악하라.
소문과 실상은 많이 다를 수 있다.
모든 직장인들은 자신이 인정받고 있다고 생각하면 더 몰입하고 성과를 내기 위해 노력한다.
하지만, 불공정하게 따돌림받고 있으며 도움이 안 되는 사람이라는 인식을 갖는 순간,
문제아로 전락하는 경향이 있다.
한번 문제아로 낙인찍히면 소문이 소문을 물어 헤어나기 어려운 상황이 되기도 한다.
이들도 자신의 직장과 직무에 애정이 있다. 성과를 내고 인정받기를 희망한다.
한 명씩 조직과 직무에 대한 장점과 문제점에 대해 들어 보고,
만약 당신이 조직장이라면 무엇을 어떻게 할 것인가 듣는 것이 중요하다.
희망 사항과 부탁할 것이 무엇인가 등을 개별적으로 듣되,
가능한 동일한 질문으로 직위가 낮은 팀원부터 면담을 실시하면서 현황을 파악하는 것이 바람직하다.

팀의 비전, 전략, 과제 그리고 그라운드 룰을 정해라.
직원들을 한마음으로 한 방향으로 가게 하는 가장 좋은 방법은 비전과 전략의 내재화와 가치관 정립이다.
예를 들어, CEO가 “이 조직을 어떻게 이끌 것인가?”라고 질문했을 때, 무엇이라 대답하겠는가?
뛰어난 조직장은 아마 이렇게 대답할 것이다.
“저는 이 조직의 3년 후 바람직한 모습을 이렇게 그렸습니다.
이를 이루기 위해 이런 전략과 각 전략별 방안들이 있습니다.
3년의 로드맵 속에 올해 저는 저희 팀원들과 함께 이 전략의 이 방안에 집중하여 성과를 창출하도록 하겠습니다.”
현 조직이 지향하는 가장 바람직한 모습에 대해 어떤 조감도를 갖고 있는가?
이를 달성할 수 있는 전략과 전략별 중점 과제를 명확히 했는가?
3개년 중기전략방안을 통해 단계별 과제와 수준을 정했고, 올해 집중해야 할 목표를 팀원들과 구체적으로 분장했는가?
팀원들이 반드시 지켜야 할 그라운드 룰을 팀원 모두의 의견을 모아 결정하였는가?
그라운드 룰에는 조직장인 나의 철학과 원칙이 반영되도록 해야 한다.
‘우리 팀의 문제는 우리 팀 안에서 우리가 해결한다.’는 원칙은 무엇보다 중요하다.

상사와 부단히 소통하여 협조와 지원을 이끌어 내라.
팀원일 때에는 팀장과 소통을 잘하던 이가 팀장이 된 후에는 내리사랑만 하는 경우가 있다.
모든 상사는 자주 찾아와 이런저런 이야기를 해 주고, 고민을 상담하는 직원을 좋아한다.
이를 알면서도 정작 본인은 공식적인 미팅과 보고 이외에 상사를 찾는 일이 없다면,
상사는 이런 조직장을 좋아하겠는가?
팀장으로 조직과 팀원을 더 강하게 육성하기 위해서는 절대적으로 직속 상사의 도움이 필요하다.
다소 의도적이라도 직속 상사와 정기적, 비정기적 소통을 해야만 한다.
상사에게 자신 팀에서 하고 있는 일에 대해 소상히 이야기하고, 조언을 받거나 협조를 이끌어 내야 한다.
갑자기 한 번도 듣지 못한 일에 대해 어려운 요청을 하는 직원보다는
평소 알고 있었던 일의 진행 중 애로사항에 대한 요청은 들어줄 가능성이 높다.
상사에게 팀이 만들고 있는 비전, 전략, 과제와 그라운드 룰을 수시로 이야기해 상사의 생각과 일치시켜야 한다.
추진 과제에 대해 큰 틀의 모습과 추진 현황을 이야기해 상사가 알고 있도록 해야 한다.
알고 있는 것을 결재하는 것과 처음 보는 과제에 대해 결재하는 것은 큰 차이가 있다.

팀의 방향과 일치하는 최고의 팀원으로 무장시켜라
처음부터 무능하고 게으른 사람은 없다.
어느 순간, 주변 환경이나 특정 일이나 사람이 그렇게 만들었을 뿐이다.
팀원 한 명 한 명의 잠재된 역량을 끌어 올리고,
강점을 강화해 일에 자부심과 즐거움을 느끼게 동기부여 하는 사람이 조직장이다.
조직장은 조직과 직원을 성장시키는 역할이 가장 중요하다.
팀장은 팀원의 꿈과 목표, 잘하는 것과 하고 싶어 하는 일, 일과 관계에 있어서의 원칙 등을 알고,
적절하게 지도와 피드백 등을 통해 최고의 팀원으로 무장시켜야 한다.
이 과정에서 조직과 팀장의 생각과 다른 언행을 지속하는 팀원이 있는 경우,
2번 정도의 기회를 주고 개선되지 않는 경우에는 직속 상사의 지원을 받아 새로운 길을 가도록 해야 한다.
갈등을 일으키는 팀원이 무서운 것은 그로 인한 전염으로 팀이 황폐화되는 것이다.
회사가 지속 성장해야 하듯 조직도 하나가 되어 성장해야 한다.
요즘 환경은 한마음이 되어 한 방향으로 가도 생존을 보장할 수 없다.
우리의 경쟁 상대가 내부가 아닌 초일류 기업이기 때문이다.

 

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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