지난  칼럼 <인사팀장이 자기 팀원 때문에 애를 먹는다면?>  당사자로부터 전화가 왔다.  “지난번 상담 이후 제가 몇 가지 실천하였더니 효과가 컸습니다.” 그러면서 “A 팀원과 일대일 면담을 해보니 제가 미처 생각지 못한 그의 고민이 있더라고요. 인정받고 싶은 강한 욕구도 재확인했고요. 덕분에<맞춤형 처방>이 가능해졌습니다.”라며 “우리 팀원 6명의 분위기가 좋아질 것 같습니다”며 흡족한 피드백을 주었다.


  필자는 당면한 한 이슈가 무엇인지 물었다. 그는 “인사파트는 <경력개발계획(Career Development Program)>이고, 인재육성 파트는 <코치형 리더 양성>입니다”라고 했다. 한편 “CEO가 인재육성 전략에 고민이 있는 것 같고요. 저희 본사 Staff에서 강조하는 인재육성과 현업 부서장이 생각하는 인재육성에 온도 차이가 있습니다. 어떻게 하면 좋을까요?” 했다. 이에 대한 대화가 이어졌다.

  필자가 생각하는 회사의 인재육성 방향성에 대한 관점을 요약하면 크게 네 가지다.

  첫째, CEO가 인재육성 차원에서 교육부서에 요청하는 내용에 대한 명확한 소통이다. 이를 통해 회사의 경영전략에 연계된 교육으로 조직의 성과 창출에 기여해야 한다. 필자가 인사, 교육 업무를 담당할 때 운 좋게(?) ATD(매년 미국에서 열리는 국제 HR 담당자 컨퍼런스, 특히 금년은 오바마 전 미국 대통령이 기조 연설했음.)에 몇 번 다녀왔다. 그때마다 컨퍼런스 세션에서 강조하는 것이 조직의 성과 제고에 기여하는 교육이 되어야 한다는 것이다. 아직도 교육 효과가 미흡하다는 역설이다.

  평소 강조하는 게 있다 바로 <액션 러닝(Action Learning)>이다. 회사가 직면하고 있는 실질적인 문제를 해결하는 과정에서 학습이 일어나는 방법이다. CEO가 경영상 고민하는 이슈나 과제를 임원 및 간부들이 교육과정 내에서 팀을 짜서 해당 분야 전문가의 강의와 스스로 벤치마킹을 포함한 연구를 통해 해결책을 만들어 낸다. 이를 CEO와 향후 과제 수행 현업 책임자 앞에서 제시한다. 이 과정에서 전문능력 향상과 소통 능력 등 리더십 역량이 함양된다.

  둘째, 인재육성 책임은 현업부서장에 더 비중이 크다는 인식이 중요하다. 인재육성 <70:20:10의 법칙>을 상기할 필요가 있다. 여기서 가장 비중이 큰 70%가 일을 통해 인재가 육성된다는 것이다. 현업 부서장은 인재를 키우는 것이 교육부서라고 생각하기 쉽지만, 실제로는 그들의 몫이다. 이제라도 깨닫고 실천토록 해야 한다. 이런 의미에서 앞서 언급한 경력개발계획(CDP)은 훌륭한 인재육성 툴이다. 나머지 20%는 타인과의 관계, 즉 사회적 학습이고, 10%만이 전통적인 교육부서의 교육이라는 것이다.

  셋째, 조직문화를 어떻게 선도할 것인가? 에 대해 고민해야 한다. 조직문화는 그 회사의 정체성이며 일하는 방식 그 자체이다. 가장 강조하고 싶은 것은 긍정과 소통의 조직문화이다.이를 위해 조직의 리더를 코치형 리더로 만들어 내는 것이 중요하다. 앞에서 인사팀장이 코치형 리더 육성에 심혈을 기울이는 것은 바람직한 방향이라 할 수 있다. 왜냐하면 이제 리더십은 <푸시(Push)형>이 아닌 <풀(Pull)형>이 요구되기 때문이다.

   코치형 리더는 조직 구성원이 각자 스스로 무한한 잠재력이 있다고 믿는 데서 출발한다. 그들은 구성원들을 인정 칭찬 지지 격려하며 스스로 문제를 해결할 수 있도록 경청과 질문을 한다. 이러한 과정에서 리더와 구성원이 신뢰가 구축되며 성과도 창출된다. 또한 코칭의 기본 철학이기도 한 수평적 조직문화가 실현되는 것이다.

  넷째, 최근 급격히 증가하고 있는 밀레니얼 세대를 포함한 조직 구성원들에게 <나는 누구인가?>를 알아차리게 해야 한다. 이를 통해 회사와 개인이 함께 성장할 수 있어야 한다. 또한 그들의 행복과 성공의 기준은 각각 무엇인가? 이 또한 스스로 알아차리게 하는 것이 중요하다. 이에 구글 등 선진회사들은 명상 프로그램 등을 통해 구성원 행복에 신경을 쓰고, 행복한 마음에서 활력을 찾게 하면서 생산성도 높여 보람을 느끼게 한다. 이를 위해 현업부서의 교육 니즈를 주기적으로 파악하여 적기에 교육하고 지원해야 한다.

  4차 산업혁명시대에도 가장 중요한 것인 사람이다. 기업이 지속 성장하기 위해 불확실한 미래에 대응하는 방법도 사람 즉 조직구성원 통찰력과 지혜에서 나온다. 한편 오늘만이 아니라 미래 조직을 운영할 인재를 양성하지 않으면 조직은 영속할 수 없다. 이에 따라 인재육성 Staff와 현업부서 간 협업이 절실하다.

  조직 구성원이 스스로 잠재된 강점을 발휘하여 회사가 요구하는 성과를 창출하고, 행복과 성장을 통해 보람을 느끼도록 하는 두 마리 토끼를 잡아야 하지 않을까? 이러한 인재육성이 지속가능한 조직을 만드는 비결이다.

 <김영헌 / 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장>

 

 

 

 

 

 

 

 

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