회사의 핵심인력은 생존 차원에서 실시되어야 한다.
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

핵심인력은 본보기 역할을 하며 동기부여의 근원이다.
집 근처 탁구장에 시간이 있을 때마다 간다.
평일 낮에는 대부분 어르신들이 계신다.
함께 탁구를 치면 공을 줍고 뒤에서 수비하는 것이 많다.
강한 스매싱을 할 수가 없다.
주말에는 중,고등학교 시절 탁구 선수였던 고수들이 온다.
동네탁구장에서 3부 또는 2부 실력이면 굉장히 잘 치는 측에 든다.
이들은 서브에서 수비와 공격의 다른 차원의 묘기를 보여준다.
상대의 서브를 받는 방법, 수비 자세 그리고 스매싱의 시점 등을 배울 수 있다.
이들은 자신보다 실력이 떨어지는 5부 또는 6부 수준의 회원들에게
3게임을 하면서 서브, 수비, 공격에 대한 가르침을 준다.
시합을 하면서 무엇을 어떻게 해야 하는가를 알게 해 준다.
같은 실력의 사람들과 여러 번 시합을 하는 것보다
실력 차가 나는 고수와 한 번의 시합을 통해 느끼는 바는 크다.

회사도 마찬가지이다.
지금은 내부 경쟁이 아닌 국내, 나아가 글로벌 경쟁에서 생존해야 한다.
차별화된 경쟁력이 없으면 생존이 쉽지 않다.
남들이 모방할 수 없는 역량은 한순간에 달성할 수 없다.
이를 보유하고 있는 핵심인력이 있다면, 이들이 본보기가 되어 자연스럽게 배우고 따라가게 되어 있다.
직무의 단계를 4단계(예를 들어, Junior, Senior, Expert, Master)로 나눈다고 하면,
핵심인력은 Master 단계에 있는 사람이다.
이들은 직무의 변화를 정확하게 인지하고 새로운 변화를 이끌어 낼 수 있는 역량이 있다.
보다 높은 수준 또는 직무의 핵심을 중심으로 가르치며, 진단과 컨설팅을 수행한다.
새로운 제품이나 서비스를 개발해 내며, 다양한 전문가들을 만나 자신이 보유하고 있는 직무역량을 더 끌어 올린다.
회사가 모든 직무에 뛰어난 성과를 보이는 직원들을 선발하여,
핵심인력으로 육성해 가는 것은 회사 전체의 역량 수준을 올리는 매우 중요한 전략이다.
모든 임직원을 대상으로 상향 평준화 교육을 이끌어 가기에는 비용과 노력 등의 한계가 많다.
뛰어난 직원을 조기에 선발하여 이들에게 보다 많은 투자를 하여 핵심인력이 되도록 선발형 육성이 보다 효과적이다.
핵심인력들이 본보기가 되어 다른 직원들이 자발적으로 따라가는 문화를 만들어야 한다.
회사에 핵심인력들이 많으면 많을수록 좋다.
핵심인력의 비율을 정해 놓고 관리하는 회사도 있다.
예를 들어 회사의 핵심인력의 비율을 5%로 규정하고 이들에게 더 많은 금전적, 비금전적 보상을 제도화하여 운영하는 경우이다.
이러한 회사에서는 한번 핵심인력이 영원한 핵심인력이 아니다.
매년 핵심인력에 대한 심사를 실시하여 핵심인력에 대한 In/Out을 한다.
이렇게 비율을 정해 놓고 관리하는 것은 회사의 성장을 한정해 놓고 이끄는 것과 같다.
이보다는 Master 단계에 있는 핵심인력들이 더 많이 선발하고 더 많은 성과를 창출하도록 회사가 지원하는 것이 옳다.
핵심 인재들이 자신이 갖고 있는 역량을 공유하고,
또 다른 핵심 인재들과 협업하여 더 높은 수준의 제품과 서비스를 창출하고 성과를 견인하여,
회사의 장기적 성장동력이 되도록 함이 보다 뛰어난 전략이다.

핵심인력의 선발과 유지관리는 회사의 생존 차원에서 실시되어야 한다.
핵심인력이 필요하지 않다고 생각하는 경영자는 한 명도 없다.
모든 경영자는 회사에 핵심인력이 필요함을 알고 있다.
다만, 회사의 규모, 성숙 정도에 따라 그 운영 방법이 다를 뿐이다.
대기업의 경우에는 크게 5단계로 핵심인력 제도를 가져간다.
첫째, 핵심인력에 대한 정의이다.
경영자와 그 후계자를 핵심인력이라 정의하는 회사도 있다.
핵심직무전문가를 핵심인력이라고 하고, 탁월한 역량을 가진 사람을 핵심인력이라고도 한다.
둘째, 핵심인력에 대한 명확한 선발기준이다.
현재와 미래의 사업전략에 따라, 성과와 역량의 축에서 어떤 기준으로 핵심인력을 선발하느냐는 매우 중요한 요인이다.
내부 핵심인력이 없으면 외부 영입을 해야 하는데,
이 경우 어느 직무, 어느 수준의 역량, 언제, 몇 명을 어느 조건으로 선발할 것인가 정해 놓아야 한다.
셋째, 핵심인력에 대한 금전적 비금전적 보상제도의 정비이다.
성과가 다르면 보상도 달라야 한다.
회사의 생존 차원에서 진행되는 핵심인력에 대한 금전적, 비금전적 보상을 제도화하여 이들에 대한 동기부여를 시켜야 한다.
넷째, 핵심인력들이 성과를 낼 수 있도록 지원하고, 활용하는 단계이다.
도전과제를 부여하고, 일을 통해 내부 직원이 육성되도록 지원해 주고 활용해야 한다.
다섯째, 핵심인력이 아닌 사람들이 핵심인력이 될 수 있도록 변화관리를 해줘야 한다.

사람마다 재능이 있다.
이 재능을 발견하고 키워주는 것이 조직장이다.
조직장이 관심을 갖고 제대로 이끌어 주면, 이들의 재능은 노력이 더해져 놀라운 성과를 창출하게 된다.
조직장과 핵심인력들이 직원들의 재능을 찾아내 어떤 노력을 해야 하는가를 알려주는 역할을 하여,
회사 전체가 학습하고 성장하는 문화가 구축되도록 하는 것이 일하고 싶은 좋은 회사이다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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