최근 10년간 HR분야에서 가장 주목을 받고 있는 이슈 가운데 하나가 ‘핵심인재 확보와 양성’이다. IMF 이후에 글로벌 경쟁환경에 적나라하게 노출된 국내 기업들은 너도나도 핵심인재 확보와 양성에 공을 들이기 시작했고 상당한 투자를 집행해왔다.

핵심인재 확보와 양성을 위해 국내 기업들이 가장 먼저 눈을 돌린 분야는 주로 국내외 MBA 프로그램이었고 기업별로 확보된 인재의 수는 바로 해당 임원의 실적으로 평가되었다. 이렇게 해서 확보된 인재는 대부분 즉시 현업에 투입되었고 일정부분 성과를 거둔 것이 사실이다.





그런데 10년이 지난 현 시점에서 기업별로 진행된 핵심인재 관리에 대한 평가는 의외로 가혹하다. 국내 기업 가운데 독자적인 특성을 살려 핵심인재 확보와 양성체계를 구축하고 이를 효율적으로 운영하고 있는 곳은 불과 몇 안 된다는 것이 중론이다. 왜 이런 현상이 나타나고 있는 것일까?.

 

첫째는 국내 기업의 특수한 조직문화이다. 국내 기업의 조직원들은 일반적으로 외부에서 영입된 인재에 대해 강한 거부감을 보이고 있다. 이는 어찌 보면 자연스러운 현상이라고도 할 수 있는데 첫 직장으로 입사해서 오랜 기간 근무해온 조직원들로서는 외부에서 영입된 핵심인재를 쉽게 인정하기가 어렵기 때문이다.

 

둘째는 해당 인재들의 적응력 부족이다. 확보된 인재들은 이러한 국내 기업의 조직문화를 이미 알고 있는 경우가 대부분인데 보다 적극적으로 자신의 역량을 발휘하여 기존 조직원들에게 인정을 받기 보다는 오히려 이를 회피하거나 아예 포기하는 경우가 빈번하게 발생한 것이다.

 

셋째는 자체 양성된 인재풀의 부족이다. 외부에서 영입된 또는 신규로 채용된 인재들의 역량을 내재화하기 위해서는 내부의 인재풀이 이를 포용할 수 있을 정도로 충분히 구축되어 있어야 하는데 몇몇의 경우에는 오히려 역전 현상이 발생하였고 이로 인해 기존 조직원들로서는 심리적 여유를 가질 수 없었다.

 

그동안의 쓰라린 경험을 통해서 기업의 HR 담당자들이 깨닫게 된 사실은 핵심인재는 확보하기도 어렵지만 유지하기가 더욱 어렵다는 사실이다. 그렇다면 핵심인재를 유지하기 위한 핵심 포인트는 무엇일까?

 

첫째는 역량에 상응하는 대우이다. 직장인에게 최대의 유인가는 보수 또는 이에 준하는 대우라는 것은 주지의 사실이다. 만약에 핵심인재를 확보한 직후에 사전에 약정된 보수나 대우가 제대로 보장되지 않는다면 핵심인재는 이를 악물고 떠날 것이다. 상상외로 이러한 경우가 많이 발생하고 있다.

 

둘째는 성과를 내기 위한 지원이다. 국내 기업들의 특수한 조직문화로 인해 외부에서 영입된 핵심인재들이 가시적인 성과를 내기 위해 극복해야 할 난관은 상당히 많다. 따라서 HR 담당자는 구체적인 방안을 마련하여 핵심인재들이 조직에 적응하고 궁극적으로 높은 성과를 낼 수 있도록 지속적으로 지원해야 한다.

 

셋째는 끊임없는 자기개발 기회의 부여이다. 핵심인재의 대표적 특성 가운데 하나는 끊임없이 자기개발을 하고자 한다는 것이다. 이에 대한 적정한 기회를 부여하지 않는다면 핵심인재 스스로 자기개발의 길을 걸어가는 것은 당연한 귀결이다. 물론 돌아오지 않을 인재인지의 여부는 엄밀하게 평가해야 한다.

 

결론적으로 핵심인재관리에 있어서 특히 보완되어야 할 사항은 자체 양성된 인재풀의 확보와 끊임없는 자기개발 기회의 부여이다. 국내 기업들의 많은 투자에도 불구하고 상응하는 효과를 거두지 못한 결정적 요인이 바로 여기에 있다. 핵심인재의 확보와 양성간에 얼마나 밸런스를 잘 유지하느냐 하는 것이 핵심인재관리의 요체이다.
 
[한경-월드 컨설팅스쿨 원장 문종성, jsnetwork@hanmail.net]

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