정말 나는 제대로 전략을 만들 수있을까?

그림 : http://gojump0713.blog.me/140048151112






6개월을 대비한 전략의 실례 :

1997년 IMF가 발생한 바록 직후의 일이다. 지금은 너무 오래되서 이름도 잊어버린 중남미의 어느 회사로부터 철강제품에 대한 견적을 요청받았다. 당시 내가 냈던 견적서의 기준 환율은 1500원정도. 달러당 환율이 700-800원에서 맴돌다가 갑자기 미친 듯이 올라가기 시작할 때 쯤이었다. 사실 그 때의 관점에서 보면 1500원 정도면 너무 낮게 잡았다고 할 정도로 보수적으로 잡았다고 생각했다. 당시 금액으로 20만불정도 되는 금액이었다. 수출보험공사를 통하여 환위험 보험을 들수도 있었지만, 누구나가 그렇듯이 선적시점에는 1500원 훨씬 이상이 될 것으로 기대했기 때문에 보험을 들지 않았었다. 선적기한은 2달 반. 하지만 막상 선적할 시점이 다가오자 환율은 1300원으로 떨어졌다. 결국 손해를 보지는 않았지만, 마진은 모두 까먹은 상태가 되었다. 애는 애대로 먹고 손에 쥔 것은 무일푼.



5년을 대비한 전략의 실례 :

2002년이었다. 싱가폴의 바이어와 시작한 발가락 양말이 유럽에 수출되면서 상승세를 타기 시작하였다. 여직원과 사장인 나, 단둘이서 운영하는 사무실에서 움직이는 자금의 규모도 월 1억이 넘어가면서 나뿐만 아니라 주변에서도 ‘발가락 양말은 시장의 규모가 너무 작으니, 발전을 위하여는 새로운 아이템을 찾아야 한다’는 조언이 들어오기 시작하였다. 그 때에 핀란드와 독일의 파트너들과 상의를 하였다. 그 때 내린 결론은 ‘아직 유럽에서 발가락양말 시장은 매우 작다. 우리가 더 커갈 여지는 너무 많다. 게다가 2004년에는 WTO(국제무역기구)의 규정에 따라 중국의 경쟁자들도 많이 들어온다. 그 전에 우리가 확보하기 시작한 품질과 브랜드면에서 선도적 위치를 확보한다면, 경쟁자들과 시장을 키워가면서 선도자로서의 잇점을 살릴 수있다’라고 보았다. 하지만 시장은 우리가 생각했던 교과서적인 방향이 아니라 거꾸로 갔다. 일시적으로 너무 많은 물량이, 그 것도 품질이 조악한 경쟁자를 만나니 시장이 오히려 일시에 죽어버렸다. 경쟁자가 다 똑같은 경쟁자가 아니라 좋은 경쟁자를 만나야 시장을 키워갈 수있음을 알았다. 지금 유럽의 발가락양말시장에서는 중국의 제품을 수입했던 경쟁자들은 거의 사라지고 2002년전의 시장규모로 다시 돌아갔다.



30년이상을 대비한 전략의 실례

역시 2002년이었다. 이때는 독일, 카나다, 핀란드가 각각 자신의 브랜드로 판매를 하였다. 제조자는 한국에서 내가 만들었지만, 그저 고만고만한 구멍가게 수준이었다. 그렇다보니 시장의 성장성을 높이기가 어려웠고, 장기적인 계획을 수립하기가 어려웠다. 그래서 모든 파트너들이 핀란드의 헬싱키에 모여서 브랜드를 통일하자고 했다. 그 중에서도 가장 많이 팔리면서 어감이 좋은 ‘feelmax (느낌을 최대한으로)’로 정했다. 그러면서 우리는 feelmax family (필맥스 가족). 그리고 합의를 본 것이 현 세대에서 일시적으로 돈을 많이 벌고 끝이 날 수있는 관계보다는 차세대 성공의 기반을 만들어가는 다국적 가족기업 연합을 지향한다는 모토를 정했다. 그 사이에 많은 우여곡절을 겪었고, 새로이 ‘맨발신발’이라는 꽤 괘찮은 아이템도 우리가 개발하였다. 벌써 10여년이 지났지만, 관계의 맺고 끊음이 많은 비즈니스의 세계에서, 그것도 바다 건너편에 있는 외국의 파트너들과 우리는 여전히 관계를 지속하고 있으며, 더 큰 비즈니스를 모색하고 있다.



휘 커트니가 지은 ‘불확실성 경영’에 의하면 “기업은 도박과 같은 게임이다. 사업 성공의 핵심은 자신에게 맞는 게임을 수행하는 것과 게임을 자신에게 유리한 방향으로 변화시키는 것이다. 저자들은 우선 기업이 직면하는 불확실성을 미래 예측의 정확성 정도에 따라 ‘명확한 미래’ ‘선택 대안이 있는 미래’ ‘발생가능한 범위내의 미래’ ‘완전히 모호한 미래’의 4가지 수준으로 구분한다. 그리고 불확실성의 각 수준에서 어떠한 전략이 유용하며 적합한 지를 적용 사례와 함께 제시하고 있다.”



수준 1 : 예측 가능한 명확한 미래에서의 전략

예측할 수 있는 기업환경에서는 대부분의 회사가 적응자이다. 분석은 사업의 미래 전망을 예측할 수있도록 고안되며, 전략은 어디에서 어떻게 경쟁할 지에 관한 위치 선정을 포함한다. 기반을 이루는 분석이 견실할 때, 그러한 전략은 일련의 후회없는 행동으로 구성된다.



수준 2 : 선택 대안이 있는 미래에서의 전략

수준 1에서의 (사건) 형성자가 불확실성을 야기한다면, 수준 2에서 4까지 그들은 불확실성을 줄이고 혼돈상태에서 질서를 창조하려한다. 수준 2에서 형성전략은 선회되는 산업 시나리오의 발생가능성을 증가시킬 수있도록 계획된다. 예컨대 전력회사 또는 에너지 집약적 생산공정에 의존하는 회사들은 다른 대체연료에 대한 상대적인 비용을 결정함에 있어 수준 2의 불확실성에 자주 직면한다.



수준 3 : 발생가능한 범위내 미래에서의 전략

어떤 상황이 일어날 지는 알겠는 데, 어떤 일들이 벌어질지 도무지 예측할 수없을 때이다. 단지 가능한 결과의 범위만 식별할 수있기 때문에 시장을 일반적인 방향으로 이끌어 가려고 노력한다. 즉 확실한 미래에 순응을 해서 따라갈이지, 아니면 확실한 미래를 배경으로 새로운 사업을 개척할 지에 대한 전략으로 갈라진다.



수준 4 : 완전히 모호한 미래에서의 전략

역설적으로 수준 4의 상황은 큰 불확실성을 갖고 있음에도 불구하고, 수준 2 또는 3의 상황보다 시장을 형성하고자 하는 회사에게 높은 수익을 제공하며 낮은 위험을 내포하고 있다. 수준 4의 상황은 커다란 기술적, 경제적, 법적인 충격 후에 발행하는 과도기적 상황이라는 점을 상기해야 한다. 어떠한 사업자도 이런 환경 속에서 타당한 최고의 전략을 알지 못하기 때문에, 형성자의 역할은 다른 사업자의 전략을 조정하며 시장을 보다 안정적이고 우호적인 결과 쪽으로 이끌어 갈 산업구조와 표준에 대한 비전을 제공하는 것이다.



그런데 사람이 불확실한 미래를 예측할 수있을까? 사람이 외부적 상황에 미칠 수있는 영향은 어느 정도일까? 내가 보기에 어느 회사나, 개인이 사회흐름의 변화에 영향을 미칠 수있는 경우는 거의 없다. 설령 영향력을 갖고 있다고 하여도, 그 결과가 어떻게 나올지는 전혀 예측이 불가능하다. 그러니까 개개인은 자신이나 사회에 어떤 문제가 터졌을 때, 그 상황을 해결할 수있다기 보다는 그저 일어난 상황에 잘 적응해야한다. 해결책을 만들 수는 없고, 단지 대응책만 인간에게 주어졌을 따름이다.



마크 뷰캐넌이 지은 ‘사회적 원자’라는 책을 읽으면서 재미있는 단어를 하나 더 알았다. ‘사회물리학’.

사회물리학은 사회라는 조직을 개별적인 사람들의 모임으로 보았는 데, 각각의 사람들은 매우 단순한 논리에 따라 행동을 한다. 그런데 그게 아무도 의도하지 않는 자기조직화를 이루어 낸다. 자기 조직화의 핵심은 어떤 패턴이 저절로 생겨나는 데, 이 패턴은 그것을 만드는 부분의 세부적인 성질과 거의 또는 전혀 연관성이 없다는 것이다. 그러니까 사회물리학은 기본적으로 인간이란 그렇게 복잡한 단위가 아니라고 전제하고 시작한다. 인간은 수조개의 세포로 이루어졌지만, 각각의 세포는 on/off와 같은 아주 단순한 논리구조를 가지고 있는 데, 이것들이 모이다보니 인간이라는 구성원을 만들어냈고, 그런 단순한 구조가 수조개 모이다보니 아주 복잡한 인간이 탄생되었다는 것이다. 하지만 경제학에서 말하는 철저하게 합리적인 인간이 아니라, 상황에 적응하는 능력을 가진 존재라고 한다. 규칙, 아이디어, 상식등을 바탕으로 일단 해보고 그 다음에는 결과에 따라 적응을 하면서 진화하는 기회주의자이다. 그러니까 이 책은 사회를 원자물리학의 수준에서 인간을 보되, 적응력을 통하여 경쟁하고 협력하는 것을 배워가는 존재로서 인간을 보자는 것이다.



그러니까 인간은 결국 사회 전체로 보면 물리학의 원자적인 수준이라는 것이다. 개개의 원자들은 제 나름대로 움직이지만, 전체에는 영향력을 미치지 못한다. 물론 자연의 대부분의 현상에서 나타나는 멱함수(80:20)가 인간의 활동에도 나타나는 데, 그중에서 특별한 몇몇은 사회적 원자들의 움직임의 패턴을 이해하고 조정하여 큰 변화를 일으키기도 한다. 우리는 그를 영웅이라고 부른다. 하지만 그 극소수의 영웅을 제외하고는 아무도 원자 전체의 움직임, 즉 사회의 변동에 영향을 주지 못한다. 원자들의 패턴은 누구나 알지만, 그게 언제 변할 것인지를 나타내는 변곡점에 대한 예측방법을 말할 수가 없다. 예를 들면 주식의 차트는 다양한 경우를 분석할 수있지만, 그 차트가 변하는 방향을 바뀌는 변곡점을 몰라서 어느 날 갑자기 주가가 대폭등을 하거나 대폭락을 하더라도 알아채지 못하는 것처럼. 그리고 그 패턴의 변화는 ‘패러다임의 변화’라고 불리면서, 사회에 커다란 위기를 불러일키고 때때로는 훌륭한 발전을 위한 훌륭한 기회가 되기도 한다.



역사를 보면 수천년의 인류 역사중 위기가 없었던 적은 없다. 그리고 일정한 역사에서 보여주었던 일정한 패턴은 우리로 하여금 미래를 대강 예측하는 것도 어렵지 않게 도와준다. 지금의 ‘금융위기도 어제 오늘의 이야기가 아니다. ‘버블 붐’, ‘다가올 세대의 거대한 폭풍’, ‘혼돈의 기원’, ‘달러의 위기 세계 경제의 몰락’, ‘디플레이션 속으로’, ‘세계화와 그 불만’, ‘달러의 경제학’ ...... 모두 다 이미 오래 전에 금융위기를 예측한 책들이다. 그러니까 이 위기가 어느 날 갑자기 온 것이 아니라, 오랜 세월에 걸쳐서 곪아온 것들이 터진 것 뿐이다. 미래를 대강은 예측할 수있지만, 제대로는 예측하지 못하니까 이런 일들이 반복되는 것이다. 인간은 미련하지도, 남의 불행을 즐기는 못된 성격만 있는 것도 아니다. 우리는 항상 우리의 상황에서 최선을 다하는 것이다. 그리고 제한된 지식과 정보로 미래를 예측하고 거기에 따라서 앞으로 할 일을 정할 뿐이다. 그들의 전략실행이 옳고 그름은 시간이 지난 후에나 알 수있다. 잘했고, 못했고 하는 평가도 사실은 운이 많이 따른다. 어차피 불확실한 예측을 바탕으로 실행했으니, 어떤 정책인들 100% 성공을 보장할 수있을까? 그러니 운이 따랐다는 게 말이 된다. 불확실성에 대비한 전략적 유연성이란 ‘주어진 상황에 맞게 짜여진 전략에 집중하지 않음’을 뜻함의 다른 말이다. 그렇다면 내가 집중해야 할 전략이란 무엇일까?



난 그 해답을 크리스 주크와 제임스 앨런이 지은 ‘핵심에 집중하라’에서 찾는다.

1) 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골 고객

2) 가장 차별화될 수있는 전략적인 능력

3) 가장 결정적인 제품 매출

4) 가장 중요한 유통경로

5) 위 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산(특허, 브랜드 네임, 네트워크내 조절점에서의 위치등)

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