핵심 사업을 파악하기 위해 먼저 다음의 5가지 자산이 있는 지 확인해야 한다.

1) 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골고객

2) 가장 차별화되고 전략적인 능력

3) 가장 결정적인 제품매출

4) 가장 중요한 유통경로

5) 위의 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산 (특허, 브랜드네임 등)

- 핵심에 집중하라에서, 크리스토퍼 쥬크저

 

위의 모든 자산중에서 가장 핵심이 되는 것은 ‘단골고객’이다.

 

 

내가 선택했던 최우선의 ‘전략’은 단골고객이었다. 물론 순서상으로 보면 제품이 생긴 다음, 고객이 생겼다. 대부분의 사람들이 그런 순서로 갈 것이다. 문제는 고객을 어떻게 정하는 가이다. 난 ‘단골고객’이라고 정했다. 어차피 발가락양말로 모든 사람을 만족시킬 수는 없었다. 그리고 시작을 수출부터 하였다. 바이어를 찾기 쉬운 분야가 아니었지만, 다행히도 인터넷을 통하여 스스로 나를 찾아왔다. 그 이후로 나는 나의 단골고객에게 몰두하였다. 그들이 해달라는 것은 가능한 한 그대로 하였다. 시장을 넓히려고 하기보다는 있는 고객을 만족시켜서 그들이 커갈 수 있는 바탕을 만드는 것이었다. 물론 성장은 나와 같이 하고, 대규모가 된다면 중국의 저렴한 시장으로 갈 것이라는 충고도 있었다. 하지만, 난 그들을 믿기로 하고, 내가 그들의 진정한 파트너가 될 수 있다는 것을 확신시켜주는 데 최선을 다하였다. 그리고 나의 단골고객들은 자신들의 브랜드를 필요로 했지만, 사업규모상 브랜드 확립에 어려움을 겪던 것을 모두 하나로 묶음으로서 발가락 양말의 다국적 브랜드로서 이미지를 갖게 된 것이다. 그러면서 ‘규모의 경제’가 실현되면서 다양한 전략을 실험하고, 장기적 비전을 세워 볼 수있었다.

 

장사를 처음 시작한 사람이 모든 전략을 한꺼번에 구상하는 사람은 드물다. 사업계획서라는 것을 만드는 사람도 많지 않다고 한다. 대부분은 어떤 제품을 가지고 그 제품을 통해서 손님을 만나려고 할 것이다. 가게를 내놓고 큰 전략을 짜는 사람은 없을 것이다. 첫 날부터 가게가 메어질 정도로 오는 일도 별로 없다. 그렇다고 큰 회사처럼 광고나 마케팅을 제대로 할 수도 없다. 그것은 보유하고 있는 자원이 한정되어 있는 소기업이 모든 거을 한꺼번에 추진할 수는 없다. 일단 우선 순위를 놓아야 한다. 그리고 빠른 속도로 핵심사업을 정해야 한다. 그리고 그 모든 전략의 핵심에는 바로 ‘제품’이다. 일단 특정한 제품을 가지고 있다면 그 제품을 중심으로 전략을 짜야한다. 마사이신발이라 불리는 밑창이 둥근 신발을 개발한 MBT사도 먼저 신발부터 개발한 뒤에 핵심가치를 ‘맨발로 걷는 마사이족처럼 건강한 보행자세’라고 정했다. 더 가까운 예를들어 만두식당이라면 저렴한 가격에 많은 양을 제공할 것인지, 신선한 재료를 쓰고 맛이 차별화된 쪽으로 갈 것인지, 아니면 독특한 생김새(디자인)으로 갈 것인지, 아니면 국도변에서 항상 따근한 만두를 제공하는 편리성위주로 갈 것인지등을 정하면 된다. 그런데 처음 내가 세운 마케팅계획을 검증해주는 사람들은 내 가게에 들어와주는 고객이다. 한두번 들어온 고객들은 왜 자기가 이 집에서 만두를 먹는 지에 대한 피드백이 없다. 그래서 단골이 필요하다. 한번 온 사람은 좋든 싫든 자꾸 오게 해야 한다.

 

유럽의 대중국 섬유쿼터가 풀린 2005년도까지 발가락양말에서 우리는 위의 5가지를 갖추었다고 할 수있었다. 켤레당 1만원이라는 고가제품으로 여타 경쟁자들이 2-3천원에 팔릴 정도의 가격차이가 있었음에도, 크지 않은 독일과 핀란드의 시장을 석권하였다. 그 것은 발가락양말을 기존의 관념에서 벗어나 ‘패션제품’화 하였기 때문이다. 우리의 ‘필맥스양말’은 북유럽과 독일의 백화점과 로드샵에서 상당한 인기를 끌었고, 그로 인한 우리의 연간 매출은 짧은 시간에 0에서 120만불까지 올랐다. 그러면서 단지 면으로만 된 제품이 아닌 은나노양말, 참숯양말등 다양화하고, 심지어는 켤레당 4-5만원하는 비단양말까지 생산하였다. 그 과정에서 중국.터키의 짝퉁까지 생길 정도의 브랜드도 형성시켰었다.

 

문제는 우리는 시장이 변하는 기간을 2-3년으로 잡고, 양말에 집중하였지만, 변화의 속도는 우리보다 훨씬 빨랐다. 그 과정에서 우리는 물론이고, 우리를 모방했던 다른 수많은 발가락양말업체들도 상당한 타격을 입었다. 이제는 우리의 ‘핵심제품’으로 신발을 추가하면서 전략도 바뀌어야 하게 되었다. 문제는 유럽은 기존의 핵심사항들을 어느 정도 활용할 수 있는 위치이지만, 한국내에서는 전혀 새로이 시작해야 하는 점이다. ‘발가락양말’과 ‘수출’이라는 단일 제품, 단일 유통채널이 갖는 단점을 절실하게 느끼고 있다. 다행인 점은 우리가 지난 세월동안 해왔던 일들이 전혀 무익하지 않고, 그 연장선상에서 행할 수 있는 것이다. 일단 유럽의 파트너들이 다시 활기를 띠고 있는 데, 이는 기존의 거래선들이 우리를 믿었다는 것과 핀란드와 독일에서 ‘필맥스’라는 이름이 유효하기 때문이다. 그러니까 아직도 우리는 과거의 역사를 재활용할 수있어, 우리가 전혀 새로운 제품으로 전혀 새로운 회사가 일을 시작하는 것이 아니라, 제품의 확대를 통하여 유통의 효율성을 꾀할 수있게 된 점이다.

 

그리고 나는 다시 나의 최우선 전략으로 ‘단골고객’으로 하고 있다. 내수에서 우리의 신발을처음으로 사주는 사람들이 앞으로 나의 오랜 단골고객이 될 가능성이 매우 높다. 발가락양말을 유럽에서 팔면서 경험한 바에 의하면 이들은 그리 까다롭지도 않으면서도, 피드백도 잘 주는 편이다. 그리고 크게 불만족스럽지 않으면 남들에게 권하기 까지 하는 그야말로 ‘필맥스 코리아’의 핵심 고객이 될 사람들이다. 지금 나는 이들에게 들려오는 소리를 귀담아듣고 있다. 단순한 고객만족의 수준이 아니라, 오래갈 단골고객들이라는 확신이 있어서이다.

 

내가 생각하기에 소기업이 두어야 할 최우선의 전략은 적은 수의 고객이라도 단골고객을 만들어야 한다. 고객만족도 좋지만, 마치 만두시장의 고객을 모두 만족시키려면 한국민을 모두 만족시켜야 한다는 결론이 나온다. 처음에는 약간의 특색이 있다면 누군가는 내 만두를 좋아한다. 그럼 그 사람들에게 ‘왜 내 만두를 좋아하는 지?’를 물어보고 그 분야를 더 심화시키는 것이다. 동네 조그만 슈퍼는 같은 동네의 주민들이 내 슈퍼에 오게하는 것이다. 예를 들면 택배물건을 받아준다든가, 급하게 나가야 할 때 다른 식구를 위하여 열쇠를 보관해준다든가, 맞벌이 부부의 아이들에게 기다릴 자리를 만들어 준다든가 하는 등의 서비스로 주변사람들과 친해져야 한다. 동네사람은 자주 보게 되어있다. 한번 친근감이 들면 비록 대형 마트보다 조금 비싸더라도, 될수록이면 자꾸 찾으려 할 것이다. 왜냐하면 필요할 때 신세를 져야하니까.

 

나를 오랫동안 좋아할 사람을 만나려고 노력하다 보면 많은 사람들이 나를 좋아하게 된다.

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