직원들을 떠나지 않게 하는 리더

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com).

회사 보고 입사하여 상사보고 퇴사한다.

퇴직하는 사람들과 면담을 하면 처음에는 개인사정, 학업지속, 가업계승 등을 이야기하지만, 좀 더 심층 대화를 하면 상사나 선배 때문에 그만둔다는 직원이 많다. 처음 회사에 입사했을 때에는 이 곳에서 성장하겠다는 생각을 가졌고, 회사와 하는 일은 좋지만 상사와 선배의 지속된 괴롭힘을 견디기 힘들었다고 한다.

상사와 면담을 하면, 자신은 퇴직한 직원이 성장하도록 좀 더 적극적으로 지도하고 동기부여하려 많은 노력을 했지만, 목표와 열정이 없고 매사 소극적이었다고 말한다. 직원의 성공을 바라지만, 그 마음의 진정성이 직원에게 전달되지도 않았다. 직원이 바람직한 모습으로 성장하도록 지원하는 입장이 아닌 지시하고 감독하며 잔소리하는 사람으로 인식되어 힘들게 했다는 생각만 직원에 남아있다. 상황이 이렇다 보니, 많은 직원들은 ‘회사 보고 입사하여 상사 보고 떠난다’고 말한다.

마투슨의 사람을 끌어당기는 리더의 7가지 특징

인재 컨설팅 회사인 마투슨 컨설팅의 대표인 마투슨은 저서 '사람을 끌어당기는 리더’를 통해 7가지 특징(진정성, 이타심, 명확한 소통, 카리스마, 투명성, 비전, 회복탄력성)을 이야기한다. 마투슨은 리더라면 본 모습을 감추지 않고 진정성을 갖고 사람을 대하며, 타인에게 영향력을 주고 영감을 불러넣는다고 한다. 비전을 제시하고 한결같이 정직하며, 일이 계획대로 진행되지 않음을 알고 좌절하지 않고 이끈다고 한다. 직원들과 자주 소통하여 리더가 하는 말을 직원이 명확하게 이해하게 한다고 강조한다.

우리 나라 리더가 좀 더 노력해야 할 6가지

잡코리아와 알바맨이 최근 재미있는 설문 결과를 발표했다.(newsis, 2020.2.13) 세대별 성인 5,915명을 대상으로 여러 질문 중, 성공적인 삶에 대한 견해를 물었다. 먼저, 1960년대생의 경우는 ‘큰 걱정 없이 안정적인 수입을 올리며 가족과 화복하게 사는 삶(35.8%)’과 ‘남들이 부러워하는 직업을 가졌고, 그 분야에서 인정받는 삶(34.0%)’을 성공적인 삶 1.2위로 꼽았다. 1970년대생은 ‘안정적인 수입으로 가족과 화목하게 사는 삶’이 64.9%로 타 연령대에 비해 가장 높았으며, 1990년대생과 2000년대생의 경우는 ‘좋아하는 일, 취미를 즐기면서 사는 삶’을 꼽은 비율이 각각 34.5%, 33.0%로 다른 연령대에 비해 2배 가까이 높아 차이가 있었다.

이 설문이 주는 의미는 매우 크다. 살아온 시대적 환경, 가족관계와 학력, 개인의 특성에 따른 세대간 공통점과 다양성을 인지해야 한다. 특히 리더라면 이 다양성의 인지 수준을 넘어 이를 회사와 일에 연계하여 성과를 창출하도록 이끌어야 한다. 다름을 인정하지 못하고, ‘나는 너희 나이와 직급일 때 이렇게 했다’는 식의 말은 교훈이 아닌 괴롭힘이다. 상사의 말을 사전 양혜없이 녹음하는 직원에게 윽박지르고 던지며 찢어버리던 시대의 이야기를 하면 반성하고 개선하겠는가?

팀장과 임원의 강의와 코칭을 하며, 우리 기업의 팀장과 임원들이 리더의 정의, 역할이 무엇인지 모르고, 지금까지 잘해 온 경험이나 지식을 바탕으로 선배 팀장이나 임원이 했던 방식을 답습하고 있음을 알게 되었다. 리더가 먼저 바뀌어야 한다. 직원들이 존경하고 따를 마음의 준비가 되어 있도록 하기 위해 우리나라 리더가 좀 더 노력해야 할 6가지를 생각해 보았다.

첫째, 비전, 전략과 방안, 그라운드 룰의 설정과 체질화이다.  리더를 존중하게 하는 첩경은 바로 방향설정이다. 리더가 올바른 방향을 제시하고 이끈다면 직원들은 믿고 따르게 되어있다. 어떤 마음으로 어떻게 방향을 설정하느냐가 중요하다. 사업과 상사의 방향과 연계하여 자신만의 방향을 가지고 있어야 한다. 더 중요한 것은 이를 직원들에 내재화시켜 실천하게 해야 한다. 이를 잘하는 절차를 알고 실행을 리더가 더 노력해야 한다.

둘째, 전략적 의사결정을 해야 한다.  바쁜 리더들을 보면 열이면 열 전부 담당자 수준의 업무를 한다. 무엇이 중요하고, 기회 선점할 사안을 신속하게 의사결정을 해 주지 못하고 과중한 일 속에 파묻혀 있다. 일의 수행보다 앞서는 것이 의사결정이고, 전략적 관점의 의사결정 원칙과 방법을 알고 있어야 한다. 오죽하면 리더의 일은 의사결정이라 하겠는가?

셋째, 성과를 창출하는 방법을 알고 이를 실행해야 한다.  우리 리더들은 성과와 실적을 구분하지 못한다. 성과를 이야기해야 하는데 실적을 말한다. 실적에 대한 부담으로 무리하게 조직과 직원을 이끌어 결국 성과를 낮춰 조직이 통폐합되거나 직원이 떠나게 한다. 길고 멀리 보는 장기적 관점에서 효과적 목표와 과정관리를 통해 성과를 창출하는 방법을 알고 실천해야 한다. 이 바탕의 정도경영은 기본 중의 기본이다.

넷째, 조직과 직원의 성장이다.  조직과 직원을 성장시키지 못하는 리더는 리더가 아니다. 조직성장은 가치관 경영과 지식경영을 연계하여 내 부서의 이슈는 내 부서에서 완결되도록 이끌어야 한다. 조직 구성원의 지식이 공유되며, 조직학습을 통해 과제가 자율적이고 주도적으로 추진되어야 한다. 직원 개개인의 성장 촉진자의 역할을 하되, 리더의 육성 대상 1순위는 자기 자리를 물려줄 후계자의 조기 선발과 강력한 육성이다. 바쁘다는 이유로 자신의 성장도 이끌지 못하는 리더는 조직과 직원의 지탄의 대상이 됨을 잊지 말아야 한다.

다섯째, 자율적이고 주도적 실천이다.  소통만 잘되면 자율적이고 주도적 문화는 형성된다. 리더는 내리사랑만 하고, 직원들은 리더의 잦은 지시와 잔소리에 힘겨워 하는 상황이 문제이다. 전체를 보며 자신이 하는 일에 대해 주도적으로 이끌되 책임지는 문화가 정착되도록 리더가 앞장서야 한다.

여섯째, 감사하며 협업하는 문화의 확산이다.  회사와 일에 대해 감사하는 마음이 있고, 회사의 Value Chain을 전 직원이 명확히 인지하고, 후공정을 배려하며 협업하는 문화가 자리잡도록 리더가 이끌어야 한다. 너 것 내 것 따지거나, R&R(역할과 책임) 갈등이 있다면 조직과 직원의 잘못이 아닌 리더에게 원인이 있음을 명심해야 한다.

결국 리더는 조직의 장임을 명심하고, 직원 한 명 한 명에게 관심을 갖고, 이들을 성장시켜야 한다. 자신이 얼마나 가슴에 간직하고 배려하며 노력하고 있음을 전해 진정성과 공감대를 형성해야 한다. 직원의 변화되는 점을 체크하여 피드백해 주고, 이 곳에 근무하면 성장하고 즐겁다는 인식이 있도록 해야 한다. 성과의 중요성을 알고, 한 마음이 되어 한 방향으로 이끄는 사람이 바로 리더이다. 리더는 혼자가 아니다. 나 한 명만 잘하면 된다는 생각을 버리고, 함께 잘할 수 있도록 고민하고 성과를 창출해야 한다. 그래서 리더이다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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