평가자 교육 언제 어떻게 할 것인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

평가를 수용하기 어렵다

평가시즌이 되면 직원들의 마음은 설레야 정상이다. 하지만, 왠지 포기한 상태다. 자신의 성과와 무관하게 팀장이 다 결정했다는 생각이 강하다. 평가면담을 하면서 올해 잘한 것 이야기해봐, 아쉬운 점이 있다면 무엇이냐는 질문을 받으면서 마음을 접었다.

직장인에게 평가는 매우 중요하지만, 평가 무용론이 나올 만큼 직원들에게 평가의 공정성과 수용도는 떨어진다. 성과와 역량 보다는 상사와의 관계가 좌우한다, 조직 내 승진 대상자가 있으면 피해를 볼 수밖에 없다, 직급이 높고 부서에서 오래 근무한 선배가 좋은 평가를 받는 상황이다, 목표도 없거나 모르는데 목표에 의한 관리를 하고 평가를 한다, 면담 한번도 하지 않고 조직장이 내가 무엇을 하고 있는지 관심도 없는데 어떻게 나를 평가하는가 등 불만이 많다.

사실 절대평가이든 상대평가이든 평가에 대한 공정성이 담보되지 않으면 직원들은 수용하지 않고 불만의 목소리가 높다. 그렇다고 평가이의제도를 통해 나의 평가에 문제가 많다고 하지 않는다. 그냥 참고 있을 뿐이다.

어떻게 직원들의 불만을 줄이고, 평가의 수용도를 높일 것인가? 많은 방법이 있지만, 평가자의 마음가짐과 평가에 대한 지식이 높아지지 않으면 제도적 개선만으로 달성하기는 어렵다. 평가자들에 대한 실질적이며 강도높은 교육이 이루어져야 한다.

평가자 교육 어떻게 하고 있는가?

많은 회사들이 평가자들에 대한 평가 교육을 실시하지 않는다. 업무연락을 통해 평가 면담의 시기와 간략한 방법을 공지하고 평가는 평가자에게 맡기는 실정이다. 조금 나은 수준이 평가 관련 이러닝을 통해 자율적으로 숙지하도록 한다. 이런 상황에서는 절대 평가에 대한 불만이 사라지지 않는다. 평가 프로세스별 주안점을 알고 체계적으로 그 과정을 수행한 회사에서는 평가 불만이 매우 적다. 연말 평가 면담이 시작되기 전, 성과가 저조한 직원이 조직장을 찾아 “제가 올 해 성과에 몰입하지 못했습니다. 죄송합니다. 다음에 이런 일이 없도록 스스로 관리해 나가겠습니다. 다시 한번 조직과 팀장님 이하 모든 팀원에게 부담을 줘서 죄송합니다.”와 같은 사과를 한다. 본인이 본인의 결과를 명확하게 알고 있으며, 무엇이 개선되어야 하며, 어떻게 할 것인가 계획이 있도록 조직장이 이끌어야 한다.

평가자 교육을 통해 조직장의 역할과 평가를 왜 해야 하며 어떤 프로세스를 거쳐 무엇에 집중해야 하는가를 명확히 알아야 한다.

첫째, 평가자 교육의 시기이다. 가장 좋은 방법은 1년에 3번이다. 목표설정에 대한 평가자 교육으로 통상 1월 중순 이전에 실시가 완료되어야 한다. 가장 좋은 시기는 12월이지만, 사업의 평가 목표 설정이  1월~2월인 점을 감안하면 늦어도 1월 중순까지는 마쳐야 한다. 중간 점검의 평가자 교육은  6월 중순까지는 마쳐야 하며, 최종 평가자 교육은 11월 중순이 바람직하다. 만약 3번이 부담스럽다면 10월말에서 11월 말 사이에 1번은 반드시 실시해야 한다.

둘째, 평가자 교육 내용으로 1년에 한번 실시한다면, 목표설정 방법, 과정관리 방법, 평가 면담이 핵심이다. 목표설정은 목표를 조직장이 부여하되, 피평가자가 고민하여 최종 목표 합의서에 상호 서명을 하게 해야 한다. 과정관리방법은 목표를 어떻게 점검하고 목표진행과정을 점검하는 면담을 어느 방식, 어느 주기로 가져갈 것이냐가 중요하다. 과정관리를 통해 목표를 조정하고 악착 같은 실행을 이끌어낸다. 이 과정에서 피평가자는 평가자를 통해 학습을 하게 된다. 마지막, 평가 면담은 그 해의 리뷰(잘한 점과 보완 점 중심), 다음 해의 업적과 역량 목표 설정이 중심이다. 피평가자에게 1년을 정리하는 편지와 작은 선물, 내년도 목표 설정 기준을 준비하여 준다면, 피평가자는 진성성과 작은 감동을 받게 될 것이다.

평가는 조직장의 권한이며 책임이다.

평가를 쉽게 생각하는 조직장은 없다. 하지만, 그 결정은 너무 쉽게 한다. 직원이 자신을 평가한 근거를 설명해달라고 했을 때, 납득할 수 있도록 기록을 가지고 설명할 수 있는 조직장이 몇 명 되겠는가? 평가는 회사 전체 조직과 직원의 수준을 알게 할 뿐 아니라, 인력 유형별 관리의 기본이다. 본인의 잠재역량과 수준을 알고 더 잘할 수 있는 일과 성과를 낼 수 있게 하는 자료이다. 보상과 승진의 결정 자료로도 중요하지만, 더 중요한 것은 육성이다.

조직장은 목표와 과정관리를 통해 직원 한 사람 한 사람의 역량을 이끌어내야 한다. 성장시켜야 한다. 이를 위해서 관심을 갖고 관찰하며, 강점을 강화하고 보완점을 알고 개선하게 해야 한다. 더 도전하게 하고 더 열정적으로 실행하게 해야 한다. 조직장을 만나 성장하는 직원이 되어야 한다. 먼 훗날 그 때 그 분이 나를 이렇게 성장시켰다는 말을 들어야 한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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