노란봉투법 반박 또 반박…확 달라진 고용부 언론대응

백승현 기자

입력2023.02.21 16:50 수정2023.02.21 16:57

한경 CHO Insight 백브리핑

[보도반박] "노조법 개정안은 노사관계 불안, 경제적 손실 등 노사 모두, 특히 약자의 피해로 돌아가는 입법이다."
[보도설명] "국회에서 논의 중인 노동조합법 개정안은 법리적 문제점, 노사관계에 미치는 부정적 영향이 큰 만큼 신중한 추진이 필요하다."
[보도반박] "노조법 개정안은 법치주의의 근간을 흔들고, 파업 만능주의로 미래세대 일자리에 충격을 주는 입법이다."

고용노동부가 21일 오전 출입기자들에게 2분 간격을 두고 두 건의 메일을, 오후에도 한 건의 메일을 잇따라 보내왔습니다. 세 건 모두 '노란봉투법' 관련 기사에 대한 반박(설명)자료였습니다. 통상 고용부가 특정 기사에 대해 반박 또는 설명이 필요한 경우, 원론적인 수준의 설명자료를 내왔으나 이번에는 해당기사 한줄한줄에 대해 조목조목 반박하고 나섰습니다. 더불어민주당과 정의당 등 야권이 일방추진하고 있는 노조법 개정안에 대해 지지를 표하고 있는 진보매체에 대한 대응의 고삐를 강하게 쥐는 모양새입니다.

우선 한겨레는 21일자 신문에 '노란봉투법 필요 역설한 대기업 9곳 손배 사건들'이라는 제목으로, <2021년 현대제철은 사내하청 노동자에게 “근로자가 아니므로 단체교섭 상대방에 해당하지 않는다”는 이유로 246억1천만원의 손해배상을 청구했다> <현재 법이 지나치게 좁게 규정한 단체교섭이나 쟁의행위 범위로 인해 갈등이 격렬해진 경우도 여럿 포함됐다. '정리해고'가 문제가 된 쌍용자동차와 한진중공업, 공정방송을 요구한 문화방송(MBC)이 대표적이다> <케이이씨와 갑을오토텍은 미리 짜놓은 계획에 따라 파업을 유도한 뒤 손해배상 청구를 통해 노조를 파괴하려 했음이 드러나는 경우다>라고 보도했습니다.

이에 대해 고용부는 <현대제철 사건은 사내하청노조가 원청(현대제철)을 상대로 직접 고용을 요구하며 원청 사업장(통제센터) 점거하는 등의 방법으로 파업한 것에 대해 손해배상을 청구한 것. 기사에서 “근로자가 아니므로 단체교섭 상대방에 해당하지 않는다”라는 이유로 손해배상을 청구한 것이 아님>이라고 못박았고, 쌍용차·한진중공업 사건에 대해서는 <목적뿐만 아니라 폭행·상해, 전면적·배타적 사업장 또는 생산시설 점거 등 파업의 수단도 부당하다고 보아 불법행위로 인정된 것>이라고 반박했습니다. 그러면서 '노조파괴 시나리오'를 언급한 기사 대목에 대해서는 "사측이 노동조합 활동을 저해하기 위한 의사를 가지고 노조 와해 목적으로 손해배상 청구 등을 악용한다면, 이는 부당노동행위로 규율할 문제"라고 '훈계'까지 달았습니다.

고용부의 언론대응 기조 변화가 읽히는 대목은 또 있습니다. 바로 기사가 아닌 사설에까지 적극 대응에 나섰다는 점입니다. 경향신문은 21일자에 '이정식 노동, 노란봉투법인 글로벌 스탠더드에 역행한다고?'라는 제목으로, 미국·유럽연합 등은 원청의 사용자성을 넓히는 추세라며 "이 장관의 인식이 오히려 글로벌 스탠더드와 동떨어진 것 아니냐"고 썼습니다. 그러면서 "사용자 범위를 넓힌 것은 하청·특수고용 노동자가 ‘진짜 사장’인 원청과 교섭할 수 있도록 하자는 취지다. 법원이 2010년 현대중공업에 대한 대법원 판결, 지난달 CJ대한통운에 대한 서울행정법원 판결 등을 통해 마련해온 기준을 성문화하자는 것일 뿐"이라고도 주장했습니다.

여기에 대해서도 고용부는 "대법원은 원청의 사용자성 판단 시 단체교섭 의무를 지는 사용자와 지배·개입(부당노동행위)의 주체가 되는 사용자를 다르게 보고 있다"며 "단체교섭 의무를 부담하는 사용자를 '근로계약관계에 있는 자'라고 봐 근로관계가 없는 원청의 사용자성을 부정하는 게 대법원의 일관된 입장"이라고 지적했습니다. 또 현대중공업 대법 판결과 CJ대한통운 판결 기준의 성문화라는 주장에 대해서는 "2010년 현대중공업 대법원 판결은 부당노동행위(지배·개입) 주체로서의 사용자에 대한 판결로, 단체교섭 의무를 부담하는 일반·보편적인 경우에까지 원청의 사용자성을 인정한 것이 아니다"라고 반박했고, 나아가 "최근 CJ대한통운 1심 판결은 2·3심에서 다른 판단이 나올 수 있는 등 확정된 법리가 아니며, 전혀 다른 판결도 존재하는 상황에서 특정 판결을 근거로 법을 개정할 수는 없다"고 했습니다.

이날 오후에는 '이정식 고용부 장관이 2016년 한국노총 사무처장 시절에는 노란봉투법 입법을 주장하다가 장관이 되자 입장을 바꿨다'는 경향신문 보도에 대해 "2016년 발언은 법과 원칙에 따라 손해배상 문제가 과도하게 악용돼선 안된다는 취지로 입장이 바뀐 것이 아니다"라는 내용의 반박자료를 냈습니다.

같은 날 권기섭 고용부 차관은 직접 '펜'을 들기도 했습니다. 권 차관은 한 경제지 기고에서 노란봉투법에 대해 "모든 노사분쟁을 힘으로 해결하려고 하는 노사관계 역사의 퇴행" "노조의 불법행위에 대해서만 민법상 손해배상 책임의 예외를 인정하는 법이 과연 공정과 상식에 부합하느냐"는 등의 평소답지 않은 레토릭으로 야권을 강하게 비난했습니다. 역시 이례적인 장면입니다.

노란봉투법이 21일 국회 환경노동위원회 전체회의를 결국 통과했습니다. 앞서 고용노동법안소위와 안건조정위원회 때와 마찬가지로 여당 의원들은 모두 퇴장한 가운데 야당 단독처리였습니다. 활 시위를 떠난 노조법 개정안은 60일 이후 국회 본회의에 직회부될 전망입니다. 60일 이내 법제사법위원회 통과가 안되면 소관 상임위 재적의원 5분의 3 이상이 찬성하면 본회의로 직행하게 되는데, 현재 환노위는 전체 16명 가운데 10명이 야당입니다. 결국 법 개정을 막을 수 있는 유일한 카드는 대통령 거부권 행사인데, 정국은 유래없는 '뜨거운 5월'이 될 것이라는 우려 섞인 전망이 나옵니다.

백승현 기자 argos@hankyung.com

관련 뉴스

1

제일서점 김지숙씨는 해고된 것일까, 사직한 것일까

서울살이 6년째인 스물 일곱 나영에게 삶은 팍팍하기만 하다. 작가의 꿈을 가지고 강릉에서 상경했지만 현실에 치여 꿈은 멀어진 지 오래고, 책이라도 가까이하고 싶어 제일서점이란 곳에 판매사원으로 취업했지만, 자수성가의 아이콘이라는 사장은 툭하면 자기 자랑에, 반말에, 보상 없는 연장 근무를 강요하기 일쑤다. 급기야 사장은 자본금을 사채시장에 빼돌리는 것은 옳지 않다고 직언하는 15년차 직원 김지숙에게 ‘그렇게 대들거면 당장 나가라’고 고함 친다. 이에 지숙은 체념한 듯 짐을 싸고, 보다 못한 나영이 ‘이건 부당해고예요!’라고 반발해 보지만, 사장은 ‘해고는 무슨! 이건 김지숙 스스로 선택한 권고사직이다!’ 라고 응수한다. 결국 지숙은 쓸쓸히 서점을 떠나고, 사장의 눈 밖에 난 나영은 다음날부터 물류창고로 출근해서 책에 쌓인 먼지나 털라는 명을 받는다. 지친 몸으로 퇴근해서 달동네 자신의 월세방 앞에 선 나영은 속정 깊은 이웃들 앞에서 참았던 울음을 토해 내는 것으로 그 억울함을 달랜다.2005년 초연 이후, 현재까지도 대학로에서 많은 사랑을 받고 있는 뮤지컬 ‘빨래’의 한 장면이다.과연 제일서점 김지숙씨는 해고된 것일까, 스스로 사직한 것일까. 나영이나 지숙이 무소불위의 권력을 휘두르는 사장을 법적으로 제재할 수 있는 방법은 없을까.근로계약의 종료 원인은 여러 가지로 구분될 수 있다. 우선, 정년이나 당사자의 사망처럼 당사자들의 의사와 관계없이 자동 소멸되는 경우가 있고, 계약 당사자인 근로자와 사용자의 상호 합의로 종료되는 경우도 있다. 또한, 근로자의 일방적인 계약 해지 의사 표시에 의해 종료되는 사직이 있는가 하면, 근로자의 의사에 반하여 사용자의 일방적인 해지 의사표시로 이루어지는 해고도 있다. 근로기준법 제23조에서 엄격히 규제하고 있는 해고는 바로 이러한 사용자의 일방적인 근로계약 종료를 의미하는 것이고, 해고가 있어는지 여부는 실제 사업장에서 불리는 명칭이나 그 절차에 상관없이 그 실질을 가지고 판단한다(대법원 1993. 10. 26. 선고 92다54210 판결).지숙의 근로계약 종료를 해고로 평가하게 되면, 이는 근로기준법 제23조의 정당한 사유 존부를 검토하지 않더라도 바로 부당해고라는 결론을 내릴 수 있다. 근로기준법 제27조는 사용자가 해고 여부를 더 신중하게 결정하도록 하고, 해고의 존부 및 시기와 사유를 명확히 하여 사후에 이를 둘러싼 분쟁 및 근로자의 대응이 용이하고 적절하게 이루어질 수 있도록 해고의 사유와 시기를 서면으로 통보하도록 규정하고 있는데(대법원 2015. 9. 10. 선고 2015두41401 판결), 지숙에 대한 구두 해고는 이를 정면으로 위반했기 때문이다.그런데, 해고 통지서가 없는 경우에는 근로계약의 종료 원인이 과연 해고인지 사직인지 판단이 쉽지 않은 경우가 종종 있다. 즉, 근로자와 사용자 사이에서‘이렇게 하면 같이 일 못한다!’ ‘지금 나보고 나가라는 거냐!’,‘그렇게 일 하려면 차라리 그만 둬라’ ‘절이 싫으면 중이 떠나야지. 싫으면 그만 두던가!’등의 갑론을박 끝에 근로자가 사업장을 이탈하면, 근로자는 자신이 해고당한 것이라고 주장하는 반면, 사용자는 해고한 적이 없고 근로자 스스로 나간 것이라고 주장하는 경우가 종종 있기 때문이다. 이와 같은 ‘나가라고 한 것이냐’아니면‘나가겠다고 한 것이냐’가의 판단 문제는 분쟁에서는 곧 근로계약 종료사유에 대한 입증책임과 입증 방법의 문제로 치환된다.우리 법원은 이러한 경우 대체적으로는 근로자가 ‘해고가 있었음’을 입증해야 하는 것이 아니라, 사용자가 ‘해고가 아닌 사직이 있었음’을 입증해야 한다고 보는 입장이다(서울행정법원 2014. 7. 17. 선고 2013구합30544 판결; 서울행정법원 2008. 1. 18. 선고 2007구합18147 판결). 이는 해고가 구두로 이루어진 경우 근로자는 해고사실을 입증할 방법이 마땅치 않은 반면, 근로자의 사직 의사표시가 구두로 이루어진 경우 사용자는 근로자에게 사직서 제출을 요구하거나 근로자가 이를 거부하고 무단으로 결근하는 경우 이를 징계사유로 삼아 해고할 수 있는 등의 조치를 취할 수 있다는 점과 같은 양당사자의 지위와 입증의 부담을 고려한 것이라고 할 수 있겠다(서울행정법원 2014. 7. 17. 선고 2013구합30544 판결).따라서 해고인지 사직인지가 다투어지는 경우, 사용자는 근로자가 타사 이직 등으로 사직을 할 합리적 이유가 있었음을 입증하거나, 사직서 제출, 출근 명령에 관한 근로자의 거부 의사 표시, 근로계약 종료에 대한 거부 의사 부재, 환송회 등 사직을 전제로 하였을 때 근로자가 보이는 전형적통상적 행동 등이 있었음을 근거로 근로계약 종료가 해고가 아닌 사직에 의한 것임을 입증해야 하고 이러한 입증이 이루어지지 못한 경우에는 근로계약 종료의 실질이 해고로 인정될 수 있을 것이다.제일서점의 지숙이 사장의 퇴사 요구에 명시적인 거부 의사를 보이지 않은 것은 사실이다. 그러나 지숙이 오랜 기간 애정을 가지고 근무해 온 직장을 스스로 그만 둘 사정이 보이지 않는 점, 지숙이 별다른 반발을 하지 않고 짐을 싸서 간 것은 당장 나가라는 사장의 이야기를 들었을 때 나올 수 있는 자연스러운 행동으로 볼 수 있다는 점, 평소 사장의 독단적 언행을 고려하면 ‘그렇게 대들거면 나가라’고 한 것은 사직 합의에 대한 청약이 아니라 일방적 계약 종료 의사 표시로 보는 것이 합리적이라는 점 등을 고려하면 지숙의 근로계약 종료가 스스로의 의사나 동의에 의한 것이라고 보이지는 않는다. 그러므로 제일서점의 지숙은 스스로 사직한 것이 아니라 사용자에 의해 해고되었다고 봄이 타당할 것이고, 이 경우 지숙의 해고는 실체적 정당성은 별론으로 하더라도 해고의 서면통지를 하지 않았다는 것만으로도 절차적 하자로 무효가 될 수 있을 것이다.한편, 서점 판매 사원이던 나영을 하루아침에 재고를 관리하는 물류창고로 출근하라고 명령한 것은 해고도 아니고 그렇다고 징계가 아니니 사장 마음대로 해도 문제가 없을까.근로자에 대한 전보나 전직은 원칙적으로 인사권자인 사용자의 권한에 속하므로, 업무상 필요한 범위 내에서 사용자가 상당한 재량을 가지며 그것이 근로기준법 등에 위반되거나 권리남용에 해당되는 등의 특별한 사정이 없는 한 무효라고 할 수는 없다. 다만, 전보처분 등이 권리남용에 해당하는지 여부는 전보처분 등의 업무상의 필요성과 전보 등에 따른 근로자의 생활상의 불이익을 비교, 교량하고 근로자 측과의 협의 등 그 전보처분 등의 과정에서 신의칙상 요구되는 절차를 거쳤는지 여부를 종합적으로 고려하여 결정하여야 한다(대법원 1998. 12. 22. 선고 97누5435 판결 참조).그런데, 사장의 심기를 건드렸다는 것 외에는 서점에서 책을 판매하던 나영에게 물류창고로 가서 재고 관리를 하라고 명할 만한 업무상 필요성은 찾기 어렵고, 전보과정에서 나영과의 협의 등 신의칙상 요구되는 절차를 거쳤다고 볼 사정도 없다. 이에 나영을 물류창고로 전보한 것도 정당성을 인정받기 어려울 것이다.부당해고를 당한 지숙과 부당전보를 당한 나영은 법적 구제수단으로서 법원에 무효확인소송을 제기하거나 해고일 또는 전보일로부터 3개월 내에 노동위원회에 구제신청을 할 수 있었을 것이다. 그러나 우리 현실에서 언제나 사이다 결말만 있는 것은 아니듯, 뮤지컬에서 지숙은 제일 서점으로 돌아오지 않고, 나영은 파주 물류창고로의 출근을 받아들인 것으로 마무리된다.혹시 모를 일이다. 전태일이 근로기준법을 설명해 줄 대학생 친구를 갈망했듯이 지숙과 나영도 부당해고등 구제절차에 대해 설명해 줄 전문가 친구를 내심 원했을지도. 그렇다면 뮤지컬 빨래에 다른 결말이 있었을 지도.이세리 법무법인 세종 변호사
2

갑작스런 지방 발령…정당한 인사명령 vs 부당한 징계처분

회사는 경영 전략의 수행, 업무 효율성 제고, 직원들의 경력 개발, 순환 근무체제 등 다양한 이유로 직원들의 직무 내용이나 또는 근무처를 변경하는 인사 발령을 하게 마련이다. 통상적으로 12~2월은 인사이동 시즌이라고 부르며 비교적 대규모의 인사 발령이 이루어지지만, 특별히 시기를 가리지 않고 수시로 일어나는 인사 이동이 더 많다. 이에 관해 실무적으로는 전보ㆍ전근ㆍ전직ㆍ배치 전환 등 다양한 용어들이 쓰이고, 법적으로도 근로 내용의 변경인 전직과 근로 장소의 변경인 전근으로 구별하기도 하나, 양자에 본질적인 차이가 없어서 모두를 포괄하여 전직으로 표현할 수 있다. ◆전직 명령은 원칙적으로 회사의 권한그렇다면, 회사의 인사 명령 즉, 전직 명령의 유효성은 어떻게 판단해야 할까? 회사의 입장에서는 비즈니스 상황에서 필요한 업무 집행의 일환으로 이해될 수 있을 것이나, 근로자 입장에서는, 업무가 상당히 변화하여 어려움을 감수해야 하거나, 타 지역으로 전근을 가서 새로운 환경에 적응해야 하는 등 일정한 불편을 감수해야 하기 때문에 회사의 완전한 자유 권한이라 하기도 어렵지 않을까?이에 대한 대법원의 기본적인 태도(2000. 4. 11. 99두2963 등)는 인사명령은 원칙적으로 인사권자인 사용자(회사)의 권한에 속하므로 업무상 필요한 범위 내에서는 상당한 재량을 인정하여야 하고, 이것이 근로기준법 제23조 제1항에 위반하거나 권리남용에 해당하는 등 특별한 사정이 없는 한 원칙적으로 유효라고 보고 있다. 즉, 업무의 내용이나 업무의 장소를 특별히 제한하는 약정을 한 것이 아닌 이상 원칙적으로는 인사발령에 있어 근로자의 동의가 필요하지 않다고 보고 있는 것이다. 다만, 상기 판례에서 기술하고 있는 바와 같이, 회사의 권한이라고 하여 무제한적으로 재량이 인정되는 것은 아니고, 근로기준법 제23조 제1항에 위반하거나 권리남용에 해당하는 특별한 사정이 있다면 인사발령 자체가 위법하게 되는데, 구체적으로는 아래에서 살펴본다. ◆전직 명령의 유효성 부인되기도구체적으로 전직 명령이 권리남용에 해당하는지를 판단하는 데 대한 대법원의 입장은 “업무상 필요성과 이에 따른 근로자의 생활상 불이익을 비교, 교량하고 추가적으로 근로자와의 협의 등 신의성실의 원칙 상 요구되는 절차를 거쳤는지 여부를 종합적으로 고려”하는 입장이다.우선 첫번째 요소인, '업무상 필요성'에 대해 살펴 보면, 이는 해당 인사 발령이 기업의 합리적인 운영 또는 전략의 실현에 긍정적으로 기여한다는 일반적인 경영상의 이유 외에도, 왜 해당 근로자(들)을 선택하여 인사 발령을 하는 것인지, 즉 '인원 선택의 합리성'도 포함하는 개념임을 유의할 필요가 있다. 즉, 전직 명령을 할 일반적인 경영적 이유가 있다고 하더라도, 해당 근로자(들)에 대하여 이러한 전직 발령을 할 이유가 전혀 준비되어 있지 않다면 전직의 유효성이 부인될 수 있다. 특히 인사이동 시즌에 일률적으로 이루어지거나, 순환 보직 관행이 있는 등 일정한 관행이 이미 형성되어 있다고 볼 수 있는 경우에는 분쟁 발생 가능성이 낮겠으나, 특정 직원들에 대하여 기존의 관행을 벗어나 새로운 인사 발령을 하는 경우에는 왜 그러한 선택을 한 것인지 합리적인 이유가 있어야 할 것이다.그렇다면 '생활상 불이익'은 무엇일까? 업무의 장소나 업무의 내용이 바뀌면 직원으로서는 일정한 불이익을 감수하게 되는 경우가 많은데 예를 들어 전근의 경우 지방 발령으로 인해 새로운 근거지에 주거를 옮기고 정착해야 하는 데서 오는 불편, 가족들과 떨어져 있는 불편, 통근 시간이 대폭 증가하는 것에 대한 불편에서부터, 새로운 고객을 개척해야 하는 어려움 등 다양한 스트레스와 불이익이 있기 마련이다. 우리 판례의 태도는 이러한 생활상 불이익이 어느 정도 인정된다고 하여 전직 명령이 부당해지는 것은 아니지만, 전직 명령을 할 업무상 필요성이 그다지 크지 않은 데 비하여 근로자들이 출퇴근하는 것이 현실적으로 매우 곤란한 등 근로자들에게 큰 생활상 불이익을 주어서, 근로자가 겪는 생활상의 불이익이 근로자가 통상 감수하여야 할 정도를 현저하게 완전히 벗어난 정도에 이른다면 인사 명령이 부당하다고 보고 있다(대판 1995. 10. 13. 94다52928 등).마지막으로 신의성실의 원칙상 요구되는 절차는 이러한 인사 발령을 함에 있어 해당 근로자(들)과 협의 과정을 거쳤는지에 대한 문제이다. 이러한 절차를 거치지 아니하였다는 사정만으로 전직명령이 부당해지는 것은 아니라는 것이 판례이나, 특히 관행이 확립되어 있지 않거나 관행을 벗어난 전직 발령의 경우에는 근로자와의 성실한 협의 과정을 거치는 것이 필요할 것이다. ◆인사명령 전직과 징계처분 전직 구분해야한 가지 실무적으로 문제되는 것은, 징계 즉 징벌적 성격의 인사 조치 중 하나로 이루어질 수 있는 전직과의 구분이다. 때로는 회사들의 취업 규칙에서 전직 조치를 근로자에 대한 징계처분의 하나로 규정하고 있는데, 근로기준법 제 23조 제 1항은 사용자는 근로자에게 정당한 이유 없이 해고, 휴직, 정직, 전직, 감봉, 그 밖의 징벌을 하지 못한다고 규정하고 있다.이러한 경우 징계처분로서의 전직 명령은 징계처분의 필요성과 상당성을 모두 갖추고, 취업규칙이 규정하고 있는 징계 절차가 있다면 이 또한 모두 갖추어야 할 것이다. 이와 같이, 개념적으로 인사 명령으로서의 전직과 징계 처분으로서의 전직은 명확하게 구별되는 것처럼 보이지만, 실무적으로는 혼용이 있을 수 있다. 그러므로, 회사는 해당 전직 처분이 어떠한 경우에 해당하는지에 명확히 하고 이에 따라 사전에 법적인 요건들을 갖추어 분쟁의 가능성을 최소화하도록 준비하는 것이 하는 것이 필요할 것이다. 김은지 법무법인 태평양 변호사
3

부과제→팀제→역할제…직급체계의 새로운 대안 '레벨제'

최근 들어 직원의 전문성에 기반해 인사를 운영하는 사례가 늘고 있다. 전문성 수준을 판단해 레벨을 부여하고 이를 직원성장과 보상 등에 연결하는 방식이다. 네이버 ‘성장레벨’, 카카오 ‘스테이지 업’, LG CNS ‘기술역량레벨’ 등이 대표적인 사례로, 명칭은 다르지만 통칭해서 '레벨제'라 부를 수 있다. 레벨제를 바라보는 기업들의 입장은 아직까지 조심스럽다. 레벨제가 자신들의 조직에 맞은 방식인지, 레벨제를 도입해 기대하는 효과를 거둘지를 가늠해보는 상황이다. 과연 레벨제는 무엇이며 기업들은 왜 레벨제 기반의 인재관리에 주목하는 걸까?과거 대다수 국내기업은 '부과제' 직급을 사용해 왔다. 사원-대리-과장-차장-부장 순으로 직급단계를 구분하는데, 부장은 부(部)를 맡아 다스리는 사람, 과장은 과(課)의 업무 책임자, 차장과 대리는 각각 부장과 과장을 보좌하는 사람을 의미하는 식이다. 부과제 직급에서는 위계와 일사불란함을 강조한다. 각 직급에 머무르는 최소한의 근속년수가 있고 이 기간을 채워야 상위 직급으로 올라갈 자격이 주어진다.한편 오늘날 가장 널리 운영되는 조직형태는 팀제다. 팀제는 위계보다는 팀원 개개인의 책임과 자율성을 강조한다. 한국기업 역시 팀제를 통해 사원-대리-과장-차장-부장으로 이어지는 업무구조를 팀원-팀장으로 간소화하여 업무 속도를 높이고자 했다. 하지만 문제는 직급체계에 있었다. 팀제 속에서 여전히 부과제 직급을 사용하다 보니 기대와 현실이 상충했다. 팀제를 통해 신속한 업무처리와 빠른 의사결정, 개인의 업무책임 강화를 기대했는데 부과제식 상하관계가 여전하다 보니 다단계 문화가 여전했다. 같은 팀원임에도 하위 직급자는 상위 직급자의 지시에 따라 일을 하고, 상위 직급자는 하위 직급자를 관리하는 걸 자연스레 여겼다.팀제 하에서 부과제 직급이 맞지 않다는 인식이 확산되면서 기업들은 변화를 모색했다. 초기에는 직급보다 호칭에 관심을 가졌다. 팀원 간에 높고 낮음이 드러나는 다단계식 호칭이 수평적인 업무환경을 방해한다고 판단했기 때문이다. 다만 오랜 기간 조직의 질서로 기능해 온 직급체계를 한 순간에 바꿀 경우 혼선이 생길 것을 우려해 기존 직급단계는 그대로 둔 채, 직급과는 별개로 호칭단계를 줄이거나 하나의 호칭만을 사용하는 소위 ‘호칭파괴’를 시도했다. 상·하급자 구분없이 이름 뒤에 '~님', ‘~매니저’와 같이 단일 호칭으로 부르는 식이다.호칭파괴는 딱딱한 조직문화를 해소하는데 어느 정도 기여했다. 하지만 오래동안 자리잡은 위계적 일하는 방식을 극복하기에는 충분치 않았다. “나는 부장인데 대리나 사원이 나를 ‘~님’이라고 부르니 기분이 언짢다”, “타 부서와 일할 때 모두 ‘~매니저’라고 하니 상대방이 무슨 급인지 몰라 어떻게 대할지 불편하다” 등과 같이, 겉으로는 동등하게 부르지만 과거의 직급체계에 갇혀 지위고하를 따지는 문화가 여전했다.호칭 변경만으로 수평적 업무환경을 만들기 어렵다고 느낀 기업들은 본격적으로 직급체계 개편에 나섰다. 대다수 기업은 ‘역할’에 주목했다. 역할에 관심을 둔 이유는 성과주의와 관련이 있다. 성과주의는 조직에 더 많이 기여한 구성원에게 보다 많은 보상이 돌아가도록 운영하는 방식이다. 이에 보상의 크기를 결정하는 직급은 맡은 일의 크기나 기여 정도, 즉 역할에 따라 달라져야 한다는 생각이 확산되면서 역할을 기준으로 직급을 나누기 시작했다.역할을 기준으로 직급을 나누다 보니 직급단계는 자연스레 줄었다. 팀 내 역할은 원칙적으로 팀장-팀원으로 나뉜다. 다만 회사에 따라 팀원들이 감당하는 역할 크기에 차이가 있다고 보는 경우가 있어, ‘팀원-(선임 팀원)-팀 리더’와 같이 2~3단계로 직급을 축소하는 게 보편적 흐름이다. 현대자동차 ‘G2-G3-G4(리더급)’, SK텔레콤은 ‘A-B(팀장급)’ 등이 대표적인 역할 중심 직급축소 사례다.역할 기반 직급체계는 일과 성과 중심으로 인사운영 인프라를 전환했다는 의미가 있다. 구성원 스스로 자신의 직급에 맞는 역할을 인지하고 책임지는 업무환경을 조성한 것이다. 더불어 직급단계를 간소화해 수평적 일하는 문화를 만드는데 기여했다.그럼에도 여전히 과제는 남아있다. 가장 큰 이슈는 한 직급에 머무는 기간이 상당히 늘어난 점이다. 부과제 직급에서는 한 직급에 머무는 기간이 3~5년 정도다. 반면 3단계 이하로 줄어든 역할 중심 직급에서는 한 직급에서 7~8년 이상 머문다. 한 직급에 머무는 기간이 길어지다 보니 구성원들은 자칫 조직에서 정체된다는 느낌을 받는다. 이에 역할 중심 직급체계로 변화한 조직에서는 구성원에게 새로운 성장모델을 제시해야 하는 과제를 떠안았다.레벨제에 관심이 높아진 또 다른 배경에는 애자일 조직이 있다. 최근 들어 경영환경에 민첩하게 대응하고자 애자일 조직으로 변하는 사례가 늘고 있다. 애자일 조직은 부서간 경계없이 변화에 신속하게 대응하는 조직 형태로 필요에 따라 수시로 조직을 ‘뗐다 붙였다’ 변경한다. 고객 니즈나 경영환경에 맞춰 빠른 시도-실패-피드백-업데이트를 반복하여 업무의 완성도를 높여가는 방식을 추구한다. 이에 전통적인 관리자가 없는 수평적 협업구조를 지향한다.애자일 조직에서는 누가 조직의 관리자인가보다는 누가 일을 잘 하는가가 중요하다. 일을 기획하고 아이디어를 주도한 사람이 리더가 되고, 함께 일하는 구성원은 각 전문성에 맞게 자발적으로 뭉쳤다 흩어진다. 결국 애자일 조직에서는 기존 직급체계의 높낮이가 중요치 않다. 누가 일을 잘 하고 전문성이 있는가가 중요한 화두다. 결국 구성원에게 새로운 성장모델을 제시하는 한편, 애자일 조직에 맞는 인사운영 인프라를 모색하는 측면에서 전문성을 측정하고 이를 인사운영에 반영하는 레벨제에 관심이 높아지고 있다.레벨제는 구성원이 보유한 전문성에 초점을 둔다. 구성원이 자신이 속한 사업이나 시장 또는 직무에서 어느 정도 전문성을 보유한지를 판단해 ‘입문자 - 사내 전문가 - 업계 최고 - 글로벌 최고’ 등과 같은 레벨을 부여한다. 레벨이 높을수록 직급과는 관계없이 리더나 상위 역할을 맡는 기회가 주어진다. 높은 연봉이나 추가적인 인센티브를 받기도 한다.레벨제의 가장 큰 장점은 수평적 문화와 능력주의를 함께 추구할 수 있다는 점이다. 직급을 단순화하면 수평적인 소통을 활발히 할 수 있다. 다만 승진이나 보상인상 같은 성장 유인책이 줄기 때문에 조직 내에 긴장감이 떨어질 수 있다. 레벨제는 성장기회가 줄어든 직급체계 속에서도, 전문성 레벨, 스테이지 등 새로운 성장단계를 통해 구성원의 성장 니즈를 계속 충족시킬 수 있다. 더불어 구성원에게 자신의 현재 전문성이 어느 수준이고 어떤 부분이 부족한지 알려주기 때문에 경력성장 가이드에 도움을 준다.물론 레벨제에 대한 우려의 시각도 있다. 직급문화가 익숙한 국내 현실상 레벨을 곧 직급으로 여길 수 있다. 이로 인해 레벨제는 직급체계를 단순히 이름만 바꾼 게 아니냐는 오해를 줄 수 있다. 전문성 레벨을 객관적으로 측정할 수 있는가도 남아 있는 과제다. 직무 이동을 한 직원의 전문성 레벨을 판단하는 것도 남아있는 이슈다. 기존에 맡은 직무에서는 높은 전문성을 인정받았으나 생소한 직무로 이동할 경우 전문성이 낮아질 수 있다.이런 현실적 제약 때문에, 레벨제는 주로 인적자원이 보유한 기술적 전문성이 비즈니스 경쟁력에 중대한 영향을 주는 영역에서 도입을 고려하는 편이다. 디지털 기업의 기술직군, 첨단 제조기업의 연구개발 조직, 건설사의 엔지니어링 직무 등이 레벨제를 도입한 대표적인 사례다.조직에 맞는 직급체계를 모색하는 일은 매우 중요한 과제다. 직급체계는 조직의 질서로, 인사운영의 근간으로 기능하기 때문이다. 일하는 방식에 영향을 주고 보상수준의 기준을 제시하는 한편, 구성원의 성장 경로를 가이드한다. 이런 측면에서 수평적이고 민첩한 조직을 만들기 위한 직급체계 변화는 의미있는 시도다. 이 과정에서 직급단계 축소, 직급폐지 등과 더불어 레벨제는 하나의 대안으로 부상하고 있다. 물론 레벨제가 직급체계를 대신할 완벽한 방식이라고 하기에는 섣부르다. 제약요건도 있고 해결할 과제도 남아있다. 다만 직급체계 개편과 더불어 개인의 성장 욕구, 전문성이 강조되는 조직환경을 고민하는 기업이라면 레벨제 도입을 고민해 볼 가치가 있다.김주수 MERCER Korea 부사장 / HR컨설팅 서비스 리더