[모십니다] 글로벌 보건의료 협력 콘퍼런스
이번 행사는 경제·사회적으로 인류에 막대한 피해를 끼친 코로나19 팬데믹을 계기로 필요성이 높아진 글로벌 보건의료 협력 강화 방안 등을 모색하는 자리입니다. 국내외 보건의료 분야 전문가, 아시아·아프리카 보건 분야 담당 공무원, 국회 및 정부 관계자, 대외원조기관 책임자 등이 참석할 예정입니다.
이틀간의 일정으로 열리는 이번 콘퍼런스에서는 제2의 코로나19 팬데믹에 대비해 감염병 예방 및 치료를 위한 국제 공조, 감염병 대응 환경이 열악한 중·저소득국에 대한 보건의료 분야 협력 방안 등을 종합적으로 다룹니다. 감염병 진단·치료 분야 국내 바이오기업의 해외 진출 전략도 모색합니다.
●날짜: 2022년 12월 8~9일
●장소: 국회의원회관 제1 소회의실
●문의: 글로벌투게더 (02)6731-0684
주최: 글로벌투게더, 연세대 보건대학원, 대외경제정책연구원, 한국수출입은행, 한국경제신문사
주관: 대한민국 국회
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"머크, 354년 장수 비결은 회복 탄력성…작은 시장 변화도 감지해 기회 낚아채"
‘불멸의 기업’. 1668년 문을 연 글로벌 제약·소재 기업 독일 머크(Merck KGaA)에 붙는 수식어다. 자그마한 동네 약국에서 시작한 머크는 올해로 창립 354년을 맞았다. 수차례의 전쟁과 경제 위기, 급격한 기술 진보의 소용돌이 속에서도 머크 가문은 무려 13대째 회사를 소유하고 있다. 한 나라도 갖기 어려운 ‘354년 역사’의 비결은 뭘까. “사업 기회 포착 DNA 탁월”벨렌 가리호 머크 최고경영자(CEO·62·사진)는 독일 다름슈타트 집무실에서 한국경제신문과 만나 “머크는 아주 작은 트렌드 변화(microtrend)도 알아채는 역량을 갖추고 있다”며 “이런 역량을 바탕으로 변화에 끊임없이 적응하고 기회를 낚아채지 않았다면 지금의 머크는 없었을 것”이라고 강조했다. 지난해 5월 머크 CEO에 오른 그가 한국 언론과 만난 것은 이번이 처음이다.가리호 CEO는 머크 가문 사람이 아니다. 스페인 태생의 의사 출신 전문경영인이다. 대규모 투자와 굵직한 인수합병(M&A)은 머크 가문과 논의하지만 회사 경영 전반은 가리호 CEO의 몫이다. 소유와 경영이 분리돼 있다. 머크 가문의 구성원이 아닌 그가 머크에서 12년 가까이 일하며 깨달은 ‘354년 기업의 비결’은 바로 회복 탄력성이다. 위기가 찾아와도 회사 경영이 이내 정상궤도에 들어올 수 있는 힘이 장수 기업의 비결이라는 설명이다.그는 “산업 변화의 흐름 속에서 기회를 놓치지 않는 DNA가 머크의 회복 탄력성을 강화시킨다”고 했다. 머크가 거대한 변화 속에서 기회를 포착하는 것은 본능에 가깝다. 바이오산업이 급성장할 무렵 조(兆) 단위 M&A를 통해 머크는 첨단 바이오 솔루션 기업으로 탈바꿈했다. 스위스 최대 생명공학 기업인 세로노(14조원·2006년) 인수를 비롯해 바이오의약품 개발에 필요한 각종 시약과 장비, 데이터 분석 솔루션을 제공하는 미국 밀리포어(7조원·2010년), 시그마 알드리치(18조원·2015년)를 연이어 사들였다. 글로벌 데이터센터 신축 붐이 반도체 수요 증가로 이어질 것이란 판단에 반도체용 가스·전구체 생산업체인 버슘 머티리얼즈(8조원·2019년)를 인수했다.M&A로 사업 영역을 문어발처럼 확대하지는 않는다. 몸집을 불리기보다 정리할 사업은 정리하며 내실 있는 성장을 추구한다. 시장 경쟁이 치열한 일반의약품과 바이오시밀러(바이오의약품 복제약) 사업을 접은 게 대표적이다. 가리호 CEO는 “우리는 효율적 성장을 추구한다”며 “기존 사업을 발전시키는 게 우선이지만 그렇지 않다면 손을 떼는 것도 옵션”이라고 했다. ‘멀티 인더스트리’ 전략으로 위험 분산머크는 쉬지 않고 사업재편을 지속했고 지금은 헬스케어(바이오 신약 개발), 라이프사이언스(바이오 소부장), 일렉트로닉스(반도체·디스플레이 소부장) 등 3대 사업부문 체제를 구축했다. 이는 모태가 된 전통 제약·화학 기술 역량을 기반으로 유망한 분야로 사업을 다각화한 결과다. 이 같은 ‘멀티 인더스트리’ 전략은 머크가 회사의 영속성을 높이는 핵심 전략 가운데 하나다.가리호 CEO는 “‘멀티 인더스트리’ 사업 모델은 회복 탄력성에 대한 머크의 의지를 잘 보여준다”고 했다. 사업 포트폴리오를 분산해 경영 리스크를 최소화하는 전략이다. 한 사업이 부침을 겪어도 다른 사업이 이를 보완한다. 그는 “팬데믹과 전쟁이라는 어려운 경영 환경에 처해 있지만 우리는 매우 유망한 사업 분야에 진출해 위험을 분산할 수 있다”고 했다.머크는 사업 리스크를 최소화하기 위해 사업 부문별 핵심 사업으로 구성된 ‘빅3(프로세스 솔루션·라이프사이언스 서비스, 혁신 신약, 반도체 솔루션)’에서 2025년까지 회사 매출 성장의 절반 이상을 이끌어낼 계획이다. 이를 통해 3년 후엔 매출 250억유로를 달성하는 게 목표다. 지난해 매출(197억유로)보다 26.9% 많은 규모다.변화무쌍한 사업 포트폴리오 전략에는 절대 포기하지 않는 원칙이 있다. 과학기술 기반의 혁신 추구라는 대원칙이다. 가리호 CEO는 “회사가 근본적인 변화를 겪는 와중에도 그 중심에는 늘 과학기술 중심 경영이라는 원칙이 있다”며 “머크의 성장을 이끄는 원동력은 바로 기술 혁신”이라고 했다. “머크家와 유기적 협력…가족 기업 장점 극대화”지배구조도 회사의 지속 가능성을 높이는 요소다. 머크 지분은 오너 일가가 소유한 E.머크가 70.3%를 보유해 확고한 오너십을 보여준다. 나머지는 기관투자가 등 시장에 풀렸다. 과거엔 머크 가문이 지분 100%를 소유했는데 1990년대 말 투자 확대를 위해 외부 투자가를 받아들인 결과다.머크 가문과 투자가는 때론 협력하고, 견제하며 머크의 지속 가능성을 지탱한다. 가리호 CEO는 “머크의 지분 구조는 오너 경영과 전문 경영의 장점을 모두 살릴 수 있다”며 “머크 가문의 장기적 안목과 이익 추구 중심인 투자가 관점의 결합은 머크만의 특별함”이라고 했다.전통적인 가족 기업을 이끄는 전문경영인으로서 가리호 CEO의 목표도 명확하다. 가족 기업이 역사를 이어갈 수 있도록 돕는 것이다. 그는 “오너 일가가 회사를 더 좋은 모습으로 후손에게 물려주려는 목표를 이룰 수 있도록 돕는 리더로 남고 싶다”고 했다.다름슈타트(독일)=한재영 기자 jyhan@hankyung.com
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독일 머크의 ‘354년 역사’는 ‘인수합병(M&A)의 역사’로 봐도 무리가 없다. 활발한 기업 인수와 보유 사업 매각을 통한 사업 재편을 회사의 지속 가능성 제고 수단으로 활용해와서다. 회사 공식 홈페이지에 ‘지분 인수·매각’ 코너를 별도로 운영할 정도다.머크는 최근 20년간 무려 32개 기업을 사들였고, 13개 사업은 매각했다. 사업 재편을 위한 거래금액 기준으로 630억유로(약 87조원)에 이른다. 조(兆) 단위 기업 인수·매각만 8건(금액이 공개된 거래 기준)이다. 여기엔 머크가 전통 제약·화학기업에서 바이오의약품 토털 솔루션 회사로 탈바꿈하는 데 결정적인 역할을 한 시그마 알드리치(131억유로), 세로노(103억유로) 인수가 포함돼 있다. 이 과정에서 일반의약품(49억유로)과 컨슈머 헬스케어(34억유로), 바이오시밀러(6억7000만유로) 사업 매각이 이뤄졌다.머크의 지속 가능성을 높이는 핵심 전략인 M&A 제1원칙은 잠재력이다. 벨렌 가리호 머크 최고경영자(CEO)는 “M&A 대상 기업의 가치를 얼마만큼 극대화할 수 있는지를 가장 까다롭게 심사한다”고 했다. 그는 “머크의 사업 포트폴리오를 보완하거나 공백을 전략적으로 메울 수 있는지 확인하는 것”이라고 설명했다.M&A 추진은 투 트랙으로 이뤄진다. 일상적인 M&A는 이사회 내 투자위원회 검토 후 이사회 승인 순서로 한다. 하지만 속도감 있게 추진해야 하는 전략적 M&A라든가, 투자 규모가 일정 수준을 넘어서는 경우엔 머크 가문으로 구성된 가족위원회 등의 승인까지 얻어야 한다. 가리호 CEO는 “M&A로 인해 머크의 지속 가능성이 훼손돼선 안 되기 때문”이라고 했다.‘실탄’은 늘 넉넉하게 확보해 놓는다. 급변하는 산업 흐름 속에서 언제 어떤 사업 재편이 이뤄질지 알 수 없어서다. 가리호 CEO는 “어떤 방식으로 새로운 사업에 나서느냐에 따라 다르겠지만 늘 150억~200억유로의 재정 여력을 유지하기 위해 노력한다”고 했다. 그는 “머크는 M&A에 매우 능하다”며 “2023년에도 대규모 M&A를 고려하고 있다”고 예고했다.다름슈타트(독일)=한재영 기자 jyhan@hankyung.com
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치과용 의료기기업체 덴티스가 중국 시장을 정조준했다. 내년 신제품 출시에 맞춰 중국에서 직접 판매망을 구축해 점유율을 확대하기로 했다. 미국 인비절라인이 독주하고 있는 국내 투명교정기 시장도 되찾아오겠다는 계획이다. 생산 시스템 효율화로 얻은 제품 경쟁력을 발판으로 삼아서다. 중국 사업 직영화…“성장성 큰 시장”덴티스는 그동안 국내 임플란트 경쟁사인 오스템임플란트와 덴티움에 밀려 중국 사업에서 이렇다 할 성과를 내지 못했다. 올 3분기까지 중국 매출은 54억원이었다. 2185억원인 오스템임플란트 실적에 턱없이 모자란다. 성장세가 빨라지고 있는 것은 긍정적이다.3분기 누적 중국 매출은 전년 대비 93% 늘었다. 3분기 누적 전체 매출 695억원 중 중국 매출 비중은 7.7%였지만 중국 매출 증가율은 전년 동기 대비 93%였다. 덴티스가 수출하는 80여 개 국가 가운데 이란 미국에 이어 중국은 세 번째로 큰 시장이 됐다.덴티스는 중국 사업 방식을 완전히 바꾸기로 했다. 심기봉 덴티스 대표는 “내년부터 중국 업체에 기대던 판매망(딜러십)을 직영화할 것”이라며 “신제품 허가가 예상되는 내년 4월 이후 중국 매출이 크게 늘어날 것”이라고 했다. 직영 판매로 중국 임플란트 시장을 선점한 오스템임플란트와 덴티움을 벤치마킹하겠다는 것이다.심 대표는 “중국 임플란트 시장 규모는 한국과 비슷한 수준이지만 중국 인구를 감안하면 가파른 성장세가 기대된다”고 말했다. 단기적으로 중국 매출을 경쟁사의 10% 수준인 200억원까지 끌어올리는 게 목표다.중국 임플란트 시장은 오스템임플란트 덴티움 등 국내 업체가 주도하고 있다. 중국 업체들이 후발주자로 나서고 있지만 품질 격차를 좁히진 못하는 상황이다. 심 대표는 “임플란트의 품질은 오랜 기간 축적한 임상 데이터에 달려 있다”며 “국내 업체들은 업력이 길고 생산 시스템의 성숙도가 높은 편”이라고 했다. 유럽·동남아 진출도 추진덴티스의 주력 제품 중 하나는 투명교정기 세라핀이다. 심 대표는 “투명교정기는 교체 주기가 짧은데 인비절라인은 미국에서 생산하기 때문에 국내 소비자 요구에 대처가 늦은 편”이라며 “세라핀은 치아 측정과 디자인, 생산 및 배송 등의 과정을 일원화하고 국내에서 생산하기 때문에 시장에 민첩하게 대응할 수 있다”고 말했다.투명교정기는 금속 재질의 와이어 대신 치열을 본떠 만든 투명한 틀을 씌워 치아를 교정하는 장치다. 국내 투명교정기 시장은 300억원 규모로 아직 작지만 심미성이 뛰어난 장점 때문에 젊은 환자가 느는 추세다.심 대표는 “오스템임플란트 등이 가세하면서 경쟁이 치열해졌다”면서도 “국내에서 투명교정기에 대한 생산 자동화 시스템을 갖춘 곳은 덴티스가 유일하다”고 했다. 세라핀의 내년 매출 목표는 60억원이다. 다음달께 유럽 인증(CE)이 나오면 유럽과 동남아시아 시장에 진출할 계획이다.이우상 기자 idol@hankyung.com
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