Let's Master 'Blue ocean'(3) 새로운 業을 향한 '전략적 이동'
132년 전통의 코닥이 최근 파산했다. 138년 전통의 필름업체인 독일 아그파가 2005년 한발 앞서 파산했는데도 코닥은 왜 비슷한 길을 걸었을까. 아그파는 1889년 흑백필름을 개발했고, 1936년에는 최초로 컬러필름을 판매했다. 1959년 세계 최초로 자동노출 기능을 갖춘 사진기를 세상에 선보이기도 했다.

코닥도 비슷한 상황과 역사를 갖고 있다. 세계 5대 브랜드 중 하나였고, 최초의 디지털 카메라까지 개발했다. 특허가 많아서 특허료만 받아도 운영될 것 같았던 코닥이 지난 1월 파산 신청을 했다. 필름업계 최고의 기업이었던 코닥이 무엇을 잘못했기에 몰락의 길을 걷게 됐을까.

‘블루오션 전략’에서는 이와 같은 현상이 일어나는 이유를 ‘전략적 이동(strategic move)’으로 설명한다. ‘전략적 이동’ 개념은 블루오션을 설명하는 아주 중요한 내용 중 하나다. 경영 분야의 베스트셀러였던 ‘초우량 기업의 조건(in search of excellence, 2004년)’ 또는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great, 2001년)’에서는 초우량 기업 또는 위대한 기업이 연구 대상이었다. 하지만 이들 책에서 소개된 많은 기업이 10년도 지나지 않아 사라지거나 내리막길을 걸었다. 왜 이런 현상이 일어날까. 그것은 분석의 단위를 잘못 선정했기 때문이다. 기업이 지속성장하기 위해 고려해야 할 요소는 기업이나 산업 자체가 아니라 어떻게 전략적으로 이동할 것인가에 달렸기 때문이다.

애플의 도약…소니의 추락 … 코닥의 파산 … 기업 운명 왜 갈렸나


#미래의 TV는 어떤 모습일까

지금 잠시 눈을 감고 TV의 모습을 상상해 보자. 독자 여러분이 상상한 TV의 모습은 어떤 것일까. 네모 상자에 안테나가 있거나 다리가 달려 있을까. 그렇게 생각하는 분은 아날로그 시대의 TV를 상상한 것이다. 요즘 TV는 두께가 얇아 사각형에 지나지 않는다. 하지만 사각형만으로 TV라고 하기에는 무리가 있기 때문에 TV의 특성을 부여하기 위해 안테나 등 과거 아날로그 TV 시절의 특징들을 생각하게 되는 것이다.

이 밖에도 우리가 접하고 있는 TV의 다른 모습이 있다. 구글TV와 애플TV다. 구글TV는 웹 기반의 콘텐츠들로 이뤄져 있다. 구글 표현에 의하면 ‘TV가 웹을 만나다. 웹이 TV를 만나다(TV meets WEB. WEB meets TV)’다.

애플TV는 이와 달리 방송 신호를 송·수신하는 기기인 셋톱박스뿐이다. 그 모양만 봐서는 TV라고 상상하기 어렵다. 그래서 애플TV는 리모컨과 함께 한 이미지가 상상되기도 한다. 구글과 애플이 왜 TV시장에 뛰어들었는지 우리는 잘 알고 있다. 오피스, 모바일에 이어 ‘홈’이 디지털 시대 최후의 격전지이고, 가전 시장의 중심에 TV가 있기 때문이다.

아직까지는 TV라는 기기와 방송이라는 미디어, 드라마와 뉴스라는 콘텐츠가 분리돼 있기 때문에 구글은 웹 콘텐츠를 보급할 경로로 TV가 필요하다. 그래서 소니 또는 삼성 같은 TV메이커를 필요로 한다.

애플은 각 가정이 보유하고 있는 TV에 애플TV를 통해서 콘텐츠를 보는 수준이므로 아직 TV에서 성공적이지 않지만 조만간 맥컴퓨터, 아이폰, 아이패드 등 다양한 디스플레이를 통해 TV 콘텐츠를 즐기는 때가 오면 지금과는 상황이 달라질 것이다. 이런 모든 상황에도 미래의 TV가 어떤 모습일지 상상하는 일은 전문가들에게도 쉽지 않은 일이다. 핸드폰이 스마트폰으로 진화할 것이라고 상상하기가 어려웠던 것과 마찬가지다. 필름산업의 아그파와 코닥, 휴대폰산업의 노키아와 림이 세상의 변화에 따라 이동하지 않았기 때문에 오늘날과 같은 결과에 봉착하게 된 것이라는 것이 ‘전략적 이동’의 교훈이다. 애플과 소니는 ‘전략적 이동’의 대표적인 성공 사례다.

#같은 꿈을 꾸고, 다른 길을 걷다

2001년 애플과 소니는 각각 ‘디지털 허브 전략’과 ‘유비쿼터스 밸류 네트워크 전략’을 발표했다. 서로 표현은 달랐지만 모든 콘텐츠가 자유롭게 연결되도록 하겠다는 비전을 발표한 것이다. 당시 소니는 애플과 같은 비전을 갖고 있었을 뿐만 아니라 애플보다 훨씬 더 많은 것을 갖고 있었다. 그럼에도 아무 것도 갖지 않았던 애플이 오늘날 그 꿈을 실현하면서 금세기 최고의 기업이 된 것에 비하면 소니의 결과는 너무나 초라하다. 블루오션의 관점에서 보면 이 모든 것이 전략적 이동을 제대로 하지 못한 결과다.

2001년 소니의 ‘유비쿼터스 가치 창조 네트워크’의 의미는 하드웨어 제조회사에서 하드웨어와 서비스콘텐츠를 동시에 연결해 주는 사업으로 나아가겠다는 전략이었다. 게다가 소니는 IBM, SEC, 도시바 등과 ‘칩 제조공정 기술’ 개발을 위한 전략적 제휴를 맺고 SOC(System On Chip) 설계 등에 전략적인 투자를 하고 있었다. 하지만 미국과 유럽에서는 유비쿼터스 네트워킹의 개념이 활발하지 못했다. 그 결과 소니는 콘텐츠, 플랫폼, 네트워크, 하드웨어로 이어지는 고부가가치 비즈니스를 창출하는 것을 목표로 신제품 출시와 제휴관계 확장에 박차를 가했다.

소니는 바이오(Vaio), WEGA, 플레이스테이션2, 클리에(Clie) 등 4대 게이트웨이 전략을 강화하고, 인터넷 연결 PVR인 코쿤(Connected Community On Network)을 출시, 하드웨어 간의 연결성을 갖추려고 했다. 또 반도체를 비롯한 부품산업에도 힘을 기울였다. 취약한 모바일 부문을 강화하기 위해 에릭슨과 합병했으며, AOL 타임워너와도 전략적 제휴 관계를 맺고 콘텐츠 생성에 힘썼다. 지금 생각해봐도 소니가 금세기 최강자가 되기에 손색이 없는 비전과 전략을 실천했다는 것을 알 수 있다. 그럼에도 소니는 실패하고, 애플은 성공했다.

#소니 실패와 애플 성공 분석

소니 전략의 실패를 가장 쉽게 이해할 수 있는 근거 중 하나는 ‘메모리 스틱’이다. 위에서 언급한 대로 소니는 거의 모든 가전 제품을 만들고, 진화시키고 있었다. 그것도 네트워크상에서 작동시키려고 했다. 그 중심에는 ‘메모리 스틱’이란 저장 매체가 자리잡고 있었다. 소니는 소니 제품을 사용해 만들고 소비하는 콘텐츠를 메모리 스틱이란 저장 매체에 담으려고 했고, 그것을 중심으로 제품군(群)을 구성했다. 소니 입장에서는 남들이 도저히 따라올 수 없는 분야인 메모리 스틱에 전력투구하는 게 당연한 선택이었다. 그러나 인터넷이라는 통신과 저장 미디어가 발전해 가고 있다는 것을 간과했다.

이에 반해 애플은 디지털이라는 새로운 패러다임으로 세상이 바뀌어 가는 것에 잘 적응했다. 또 리스크를 줄이기 위해 전체 기기 및 네트워크군이 아닌 별개의 기기 또는 네트워크를 점진적으로 이뤄나가면서 이동했다. 애플은 아이튠즈, 아이팟, 아이폰, 앱스토어, 아이패드까지 점진적이고 전략적으로 이동해 간 것이다. 애플은 컴퓨터에서 시작해 음악기기, 통신기기, 엔터테인먼트기기로 컴퓨터의 기능을 나눴지만, 각각의 독립된 기기들의 완성도는 기술적으로, 디자인적으로, 플랫폼적으로 뛰어났다. 그 결과 애플은 음악산업, 휴대폰산업, 엔터테인먼트산업까지 그 영역을 확장시킨 반면 소니는 TV와 PC, 게임기, 휴대폰에 이르는 모든 기기뿐만 아니라 영화와 콘텐츠 산업까지 갖고 시작했지만 애플과 같은 가치창조 네트워크를 만들지 못했다.

결론적으로 애플은 소니가 먼저 보고 시작한 ‘라이프 스타일 크리에이터’의 꿈을 모방했지만 그 꿈을 이룬 것은 소니가 아니라 애플이다. 1997년 IBM의 ‘Think’에 반항하며 ‘Think Different’로 다시 시작한 애플은 소니가 꿈꾸던 세상까지 이룩한 것이다. 그 기반에는 자신이 이룩한 것을 지키려 하지 않았고, 오히려 그들의 경쟁 상대를 외부가 아닌 자신으로 생각하면서 끊임없이 새로운 세상으로 이동한 결과며 그 바탕에는 보다 진보된 세상을 창조하려는 애플의 철학이 있었던 것이다.

이와는 달리 ‘코닥이 망했다는 것을 인식시키는 것이 가장 힘들었다’는 코닥 CEO의 말처럼, 세상의 변화에 적응하지 못하고 성공을 이뤘던 분야에서 벗어나지 못해 사라져 가는 것을 보면서 옛말을 다시 한번 떠올려 본다. ‘성(城)을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며, 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다.’




김동준 <이노캐털리스트 대표 dongjoon@innoCatalyst.com>

△연세대 공학박사 △삼성전자 VIP센터 디렉터 △현 미국 스트레티고 스 네트워크 파트너 △공저 ‘창조경영’ ‘포스트 잡스’

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