개발 생산 판매 분야 모두에서 LG전자의 공통언어는 6시그마다. 비전과 사업목표를 달성하기 위하여 각 분야별로 6시그마 목표를 설정하고 과제 해결을 위한 TDR(Tear Down Redesign) 팀을 구성해 총체적인 6시그마 활동을 추진하고 있다. 6시그마를 추진해 나가면서 사원들의 마인드는 디지털적이고 논리적으로 변모해 갔고 모든 부문에 통계치를 적용하다 보니 부문간 커뮤니케이션이 원활해지면서 실행력이 강한 조직으로 변해갔다. 6시그마는 목수가 든 망치와 톱과 같은 툴(tool)이다. 21세기 경영혁신의 툴로서 6시그마보다 더 좋은 것은 없다는 말까지 나온다. 목수는 아침에 현장에 나갈 때 망치와 톱을 들고 간다. 우리가 현장에 가서 무엇인가 개선활동을 하려고 하면 도구를 들지 않고 어떻게 할 수 있을까. LG전자는 문제를 해결한다고 하면 일단은 6시그마라는 툴을 들고 무조건 적용한다. 6시그마 없는 개선활동은 있을 수 없다. 6시그마는 '열심히'보다 '현명하게' 일하자는 것이다. 머리로 하는 혁신 활동이라는 얘기다. 'Smarter than Harder(열심히보다는 영리하게)'라고 표현 하는데 몸으로 때우는 일은 하지 말자는 것이다. 지금까지 그만큼 열심히 했으면 됐지 얼마나 더 열심히 해야 하는가. 이제 몸으로 하는 일은 그만하고 머리를 써야 한다. 6시그마를 해야 한다는 것이다. 이런 조직문화 속에서 6시그마는 조직의 공통언어(Common Language)가 됐다. 옛날식 사고로 보면 최고경영자가 현장에 가면 감독자에게 "오늘 라인 잘 돌아가느냐, 별일 없느냐"고 물었다. 지금 보면 참 유치한 이야기지만 '별일 없느냐'고 묻는데 '별일 없다'고 하지 무슨 일이 있다고 하겠는가. 요즈음은 질문 자체가 완전히 달라졌다. "지금 누적집행률이 얼마냐"거나 "관리하는 CTQ가 몇 개냐"고 묻는다. 만일 현장 직원이 5개라고 답하면 "5개의 시그마 수준은 얼마냐"를 묻는다. 질문은 이 세 가지 뿐이다. 얼마나 편한가. 어떤 조직에서든 그 조직의 문제는 최고경영자 또는 부서장이 가장 잘 안다. 물론 처음에는 톱(Top)이 문제가 어디에 있으니 6시그마 기법으로 풀어 보라고 해야 한다. 그렇게 전략과제가 나오면 '빅Y'와 '리틀Y'를 찾아 전개하면 된다. 혁신기업은 결과적으로 일상적인 일을 하는 사람과 혁신활동을 하는 사람이 일정한 비율로 있어야 한다. 즉 문제가 되는 것은 밖에서 TDR(곧 프로젝트) 활동을 해서 이노베이션해 주면 끝난다. LG전자에서는 6시그마 활동이 곧 인재육성이다. 6시그마 활동을 한 사람과 계속 일상적인 일을 했던 사람과는 사고에서 차이가 난다. 일의 접근법도 다르다. 6시그마 활동을 해서 목표를 달성하면 그 사람의 성과와 스케일이 매우 커진다. < 발표 = LG전자 디지털어플라이언스사업부 하범용 차장 >

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