6시그마의 원조는 미국의 모토로라다. 이 회사 전자기기 사업부에 근무하던 마이클 해리가 지난 1987년 창안했다. 그러나 세계 기업들의 벤치마킹 대상이 된 것은 GE가 도입해 가시적 성과를 내면서부터였다. 지난 95년 GE의 당시 잭 웰치 회장은 '고객' 개념을 포함시키면서 6시그마를 전사적 경영혁신운동으로 승화시켰다. 시그마는 통계학적 용어로 표준편차를 뜻한다. 에러나 미스의 발생확률을 가리키는 말이다. 통계학에선 1백만번에 3.4회 오류가 나는 수준을 6시그마로 규정하고 있다. 5시그마는 1백만번에 2백33회, 4시그마는 6천2백10회 미스가 생긴다. 일반 기업들의 품질 수준은 기껏해야 3~4시그마 수준으로 보면 된다. 3시그마의 경우 1백개중 7개가, 4시그마의 경우는 1개가 불량품이다. 6시그마의 기본 구상은 파레토의 80-20 법칙에 기초해 있다. 불량이 생기는 80%의 원인이 20%의 공정에서 일어난다고 해보자. 모든 부분을 정비할 것이 아니라 그 20%를 찾아내 불량원인을 없애는 것이 중요한 과제가 된다. 특정 부서가 아니라 전사적 관점에서, 사내 뿐만 아니라 고객까지 도달하는 가치사슬(value chain)을 검토해야만 가능한 일이다. 3단계의 추진 방법은 이 구도 그대로다. 1단계에서 핵심풀질요소(CTQ:critical to quality)를 파악하고 2단계에서 핵심프로세스를 찾아낸 뒤 3단계로 그 프로세스를 측정 분석하고 개선 해결한다. 기존 품질 운동이 불량품 검사에 의존해 품질을 높이는데 비해 6시그마에선 예방 활동에 초점이 있다. 서비스를 예로 들면 기존 기업들은 신속한 수리 서비스를 자랑했지만 6시그마 기업은 그런 불만이 발생하지 않도록 하는 것이 목표다. 철저히 고객중심이라는 얘기다. 권영설 경영전문기자 yskwon@hankyung.com