회사 내부의 문제점을 힘,과정,이해등 3개의 조치중 하나만으로는 해결하기 어렵다.

몇 개를 조합해서 쓸 경우 실무 현장의 협상을 신속하게 시작할 수 있고 타결속도도 빨라진다.

첨단기술업체의 임원인 피오나 스위니는 조직의 의사결정 과정을 전면개편할 필요성을 느끼게 됐다.

회사는 할거하는 조직의 집합체로 운영되고 있어서 주요 업무에서조차도 협력하는 모습을 찾아보기 힘들었다.

영업책임자는 총매출의 일정비율을 보너스로 받기 때문에 회사의 공급능력은 도외시한 채 더 많이 팔 수 있는 기회만 찾았다.

생산부문은 현실적으로 소화해내기 어려운 일정을 맞추기 위해 정신이 없었다.

신참임원인 스위니는 영업과 생산부문의 협력을 지시할 권한이 없었지만 두 부서간 협상에 영향을 미치기 위해 먼저 "힘의 조치"을 구사했다.

우선 비용결제 처리기간을 단축함으로써 영업부문의 신뢰를 확보했다.

생산부문을 곤경에 빠뜨리고 고객을 실망시키는 현상태를 유지하려는 세력을 꺾을 필요성을 느껴 그는 생산능력을 감안하지 않은채 판매계약하는 영업부문의 보너스를 깎는 방안을 제기했다.

하지만 즉각적인 시행을 보류하고 영업과 생산부문의 합동실무팀을 만들어 쟁점의 해소방안을 찾아보자고 제안했다.

영업부문이 열심히 참여한 것은 당연한 일이었다.

스위니는 "과정의 조치"로 옮겨가 영업부문의 직접적인 영향을 받는 품질관리와 생산 책임자로 이뤄진 실행소그룹을 발족시키고 두 곳의 지지세력을 구축했다.

곧 이들은 공통의제를 개발하고 고위간부회의에서 영업부문의 영향력을 차단하는 공동노력을 펼쳤다.

"힘의 조치"나 "과정의 조치"는 종종 상대방의 저항을 불러일으키기도 한다.

그러나 스위니는 "이해의 조치"들을 통해 영업부문의 저항을 차단했다.

그는 영업부문의 쟁점들을 더욱 깊이 이해하기 위해 휘하의 경영전문가를 영업부문의 기획팀에 파견하였다.

영업부문의 새로운 가격과 수익모델 개발을 지원함으로써 이해와 신뢰를 얻을수 있었다.

여러 가지 전략적 조치들을 적절히 섞어서 동원함으로써 스위니는 변화를 막기보다는 앞장서는 것이 낫다는 사실을 영업부문에 인식시킬 수 있었다.

그 결과 부문간 의견교환과 협력이 활발하게 되고 회사에 가장 중요한 매출과 순익이 증대됐다.

제품의 품질과 공급이 개선되면서 영업부문은 실제로 더 많은 보수를 받게 되고 생산부문은 영업측의 비현실적인 공급계약에 맞추느라 더 이상 허둥댈 필요가 없어졌다.