요리기구 카탈로그 소매회사인 윌리엄스소노마 경우 웹으로의 접근이 늦었지만 어떻게 장애물을 극복할 수 있는지를 보여준다.

1997년 윌리엄스소노마사의 샌프란시스코 본사주변에 신흥닷컴 회사들이 등장했다.

CEO인 하워드 레스터는 처음에는 온라인 진출에 회의적이었다.

전자상거래에 대한 신념을 갖고 있는 사람들이 그를 설득하려고 열심히 노력한 결과 쿠키 자르는 기구를 파는 제조업자의 웹사이트에 20가지 품목을 올릴 수 있었다.

비용과 위험이 크지 않은 실험이었다.

그 이후 비슷한 실험에서도 예상했던 것보다 빠르게 제품판매가 이뤄지면서 온라인화가 급속하게 진전됐다.

좀더 대담한 프로젝트로 신부를 위한 ''wsweddings.com''사업이 추진됐다.

윌리엄스소노마사는 콜 센터,고객 서비스 전담인원,주문처리시설,수요예측프로세스 등 인터넷에 사용할 수 있는 능력을 갖고 있었다.

그러나 새로운 인터넷 채널을 지원하기 위해서는 새로운 사업절차가 필요했다.

주요한 기능 모두가 인터넷 팀과 긴밀히 협조하여야만 했다.

전통적으로 카탈로그와 소매부서는 독립적으로 움직였다.

카탈로그 부서내 전자상거래팀 구성원은 소매부서로부터 제품을 받아야만 했지만 우선순위에서 밀려 있었다.

1999년 가을까지 모든 종류의 제품을 온라인을 통해 팔기로 결정한 이후에도 임원진들은 <>온라인판매의 책임과 권한을 누구에게 줘야 하는지<>전자상거래에 대한 별도의 손익계산서를 작성해야 하는지<>재고는 어디에 포함시켜야 하는지를 놓고 혼선을 빚었다.

임원들이 한 걸음씩 물러서 결국 회사의 분위기는 경쟁관계에서 협력관계로 변화됐다.

이제 실질적이고 체계적인 변화가 시작되었다.

wsweddings.com의 조직상의 약점을 보강하고 역할과 책임을 분명히 하기 위하여 새로운 전자상거래 부문이 만들어졌다.

웹에서의 고객 경험을 흡수하기 위하여 전자상거래 전담요원은 판매부문,창조적 서비스부문,기술진이 함께 일할 수 있는 다른 건물로 이사했다.

새로운 전자상거래 담당 부사장은 회사전체의 통합, 우호적인 관계와 틈없는 연결에 역점을 두었다.

Williams-Sonoma.com은 1999년 11월 계획대로 사업에 착수했다.

그 해 피크시즌의 중간에 다다를 때까지 그 사이트는 분기에 8백만 달러가 넘는 기대이상의 수익을 올렸다.

카탈로그 주문도 주 당 1만회를 넘는 시너지효과가 생겼다.

윌리엄스소노마는 6개월의 영업활동을 수행한 후 전자상거래 사이트에 대해 전격적인 성공을 발표했다.