1996년 11월 어느날 나는 미국 노스 캐롤라이나주의 더램에 있는 듀크아동병원(DCH;Duke Children"s Hospital) 중환자실의 당직의사로 근무하고 있었다.

생후 6개월된 앨릭스라는 여자 아이는 인공호흡을 위해 기도에 딱딱한 플라스틱 튜브를 끼운채 중환자실의 병상에 누워있었다.

심장수술을 받은 후 깨어나 몸을 뒤척거리는 이 어린이는 인공호흡기를 떼어내어도 될 정도로 회복되어 있었다.

앨릭스가 움찔거리며 숨을 쉬려고 할 때마다 인공호흡기는 더 많은 공기를 그 아이의 폐로 불어넣었다.

그 여자 아이의 부모는 의아했다.

"왜 우리 아기로부터 호흡기를 떼어낼 수 없나요?"

그녀의 어머니가 물었다.

"야간 당직자를 줄였기 때문에 인공호흡기 치료사가 없습니다"라고 바쁘게 움직이던 간호사가 대답했다.

그녀의 부모는 잠을 잘 수가 없었다.

그들은 너무나도 당황하고 실망했다.

92년 내가 부임했을때 DCH는 연간 4백만 달러의 영업손실을 보고 있었다.

4년 후에는 영업손실이 1천1백만 달러에 이르러 병원측에서는 인원과 각종 자원을 축소시켜야만 했다.

환자의 보호자 중에는 임상치료의 질이 저하되었다고 불만스럽게 생각하는 사람이 늘어났다.

일부 의사나 직원들은 병원을 그만뒀다.

누구라도 이를 쉽게 극복할 수 있으리라고 생각하지는 못할 것이다.

하지만 우리는 병원 구성원들의 생각과 마음을 조금씩 조금씩,그리고 매일 매일 변화시킴으로써 문제를 해결할 수 있었다.

97년 의료부장,간호부장 그리고 나는 조직을 변화시키기 위해 함께 일하기 시작했다.

우리는 의사들에게 병원의 자료들을 보여주었다.

환자들이 DCH에 입원하는 평균 기간은 8일로 미국 종합병원의 평균치보다 2일이나 길었다.

환자당 평균 비용은 1만5천달러로서 우리가 벌어들인 것 보다도 더 많은 금액이었다.

의사들은 병원이 이익을 내지 못한다면 자신들의 사명도 완수할 수 없다는 것을 깨닫게 됐다.

병원관리자들도 이에 적극적으로 참여할 필요가 있었다.

관리자들과 임상팀의 사명을 정렬시키기 위해서 수많은 포춘 5백대 기업에서 성공을 거둔 실무적 관리기법인 균형성과표(balanced scorecard)를 도입하기로 하였다.

우리의 균형성과표는 재무적 건전성,고객 만족,병원의 내부 업무절차 그리고 종업원 만족 등 네 가지 관점에서 병원의 목표를 정렬시켰다.

만일 어느 하나의 관점을 충족시키기 위해 다른 관점을 너무 희생시킨다면 조직 전체는 균형을 잃게 될 것이다.

처음엔 저항이 심해 소아중환자실에서 파일럿 프로젝트로 균형성과표를 시작했다.

먼저 우리는 특정 임무가 부여됐던 개인들을 특정 질환이나 질병에 포커스를 맞춘 목표지향적이며 다기능적인 팀의 일원으로 바꾸어 나갔다.

그 동안 개인들은 각자의 임무만을 생각하고 있었지만 "중환자실팀은 모두 함께 심장질환을 겪는 아이들을 치료한다"는 생각으로 변화시켜 나갔다.

이러한 팀을 우리는 임상치료 사업단(clinical business units)이라고 명명하고 선임의사와 선임관리자가 팀에 대해 공동 책임을 졌다.

이들은 함께 재무적 정보,환자 및 직원 만족도 자료, 그리고 의료추세와 의료사업활동에 대한 정보를 검토했다.

사업단에서는 의사의 처방전에서 퇴원 후 치료에 이르기까지의 전과정을 문서화한 "환자 치료계획서"를 작성,환자의 부모들에게도 제공했다.

또한 각 팀은 다양한 치료법에 대한 모범사례들을 모아 놓은 임상치료지침서를 만들었다.

예를 들어 호흡기 치료사가 없더라도 간호사가 아기환자로부터 인공호흡기를 떼어낼 수 있는 일련의 절차를 기술한 지침서를 만든 것이다.

이와 같은 지침서를 개발하고 활성화시킴으로써 우리는 환자의 치료를 획기적으로 개선하였다.

전문적 지식을 공유하게 되면서 우리는 심장수술후 아기환자들이 병원에 그렇게 장기간 입원할 필요가 없다는 것을 알게 됐다.

이로 인해 환자들은 더 일찍 퇴원할 수 있었고 병원비는 28%나 줄어들었다.

또 20명의 심장질환 어린이들에 대한 연구에서 항생제치료와 검사 등의 횟수에 차이가 매우 심하다는 것을 알게 되었다.

멤버들이 함께 모여 면밀하게 조사한 끝에 불필요한 검사와 치료들을 제거했다.

불과 6개월도 안되어 소아 중환자실에서 진료당 원가는 12%가까이 감소되었고, 환자의 만족도는 8%나 향상되었다.

우리는 균형성과표 접근법을 소아과 전체로 확대시켰고 1년 이내에 DCH의 다른 모든 분야로까지 확대하게 되었다.

우리는 병원내 어느 부서에서나 적용되는 범용적인 성과표를 만들지 않았고 각 임상치료 사업단의 책임자들이 자신들의 특수한 분야에 맞도록 성과기록표를 수정하여 사용하도록 하였다.

DCH는 균형성과표를 이용함으로써 고객만족도가 18%,종업원 만족도는 45% 증가했다.

또 환자당 원가가 약 5천달러 감소함에 따라 2000회계연도에는 적자에서 벗어나 4백만달러의 이익으로 전환되었다.

정리=김성택 기자 idntt@hankyung.com

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<>이 기사는 하버드비즈니스리뷰에 실린 존 멜리언즈 듀크 아동병원 수석 의사 겸 듀크대 메디칼 센터 교수의 글을 요약한 것으로,이남주 서강대 경영대 교수가 번역한 전문은 서강하버드비즈니스 3-4월호에 실립니다.

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