강태영 < 이비즈그룹 대표 >


골프 애호가라면 캘러웨이를 모르는 사람이 없을 것이다.

캘러웨이는 91년 "빅 버사"(Big Bertha) 골프클럽을 시장에 내놓은 이후 새로운 히트상품을 계속 등장시키고 있다.

어떻게 이런 성과를 낼 수 있을까.

그 핵심은 경쟁사들이 서로를 벤치마킹하여 더 멀리 보낼 수 있는 고성능 클럽을 만드는데 집중한 반면 캘러웨이는 어떻게 하면 골프를 처음 하는 사람도 쉽게 공을 칠 수 있도록 할 것인가를 고민한데 있다.

그 결과 머리가 훨씬 큰 클럽을 개발하여 골프 초보자의 수요를 더욱 확대했고 기존 골퍼들이 클럽을 캘러웨이로 바꾸도록 하는데도 성공하여 시장을 석권하게 된 것이다.

즉 "경쟁사를 어떻게 하면 이길 수 있을 것인가" 보다는 어떻게 하면 고객에게 새롭고 탁월한 가치를 제공할 것인가"를 고민하는 전략적 사고 전환으로 가치혁신(value innovation)을 이룬 것이다.


<> 높은 이윤과 빠른 성장을 실현하는 기업의 공통된 특징은 가치혁신 =새로운 비즈니스를 시작하여 고성장을 이룬 1백개 기업을 대상으로 원인 분석을 한 미국의 최근 연구에 의하면 86%는 "나도 한번 대박을" 또는 "경쟁사보다 개선된 가치를 제공한다"는 생각으로 사업을 시작했고 나머지 14%만이 가치혁신을 추구한 기업이라고 한다.

14개의 가치혁신을 추구한 기업들은 1백개 기업 전체 매출의 38%에 불과한 반면 이윤은 61%나 차지한다.

즉 동종업계의 경쟁자를 이기기 위한 전략에 몰두한 기업보다 가치혁신을 추구한 기업들이 월등하게 성과가 좋다는 결론이다.


<> 가치혁신의 핵심 성공요인은 지식과 아이디어 =가치는 경쟁이 아니라 고객을 전략적 사고의 중심에 두는 것을 의미하고 혁신은 점진적인 개선을 뛰어 넘어 전혀 새로운 차원에서 비즈니스 하는 방법을 찾는 것을 의미한다.

기존 사업의 틀과 사고방식을 근본적으로 바꾸어야 한다는 측면에서 가치혁신은 슘페터가 주창한 창조적 파괴(Creative Destruction)의 개념과도 맥을 같이한다.

한가지 다른 점은 창조적 파괴의 핵심은 기업가정신이지만, 가치혁신의 핵심은 지식과 아이디어라는 것이다.


<> 기술혁신이 곧 가치혁신으로 이어지는 것은 아니다 =그렇다고 해서 가치혁신을 가치창조(value creation)나 기술혁신(technology innovation)과 혼동해서는 안된다.

가치창조의 개념은 너무 넓어서 명확한 전략방향을 제시하기 어렵고 점진적인 가치창조로는 고성장기업이 될 수 없다.

또 기술혁신은 가치혁신의 필수 요건이 아니라는 점을 주목해야 한다.

왜냐하면 기술혁신 자체가 많은 고객의 가치 증대로 이어지기 위해서는 전략적으로 가격을 책정하고 비용을 관리할 수 있어야 하기 때문이다.

예를 들어 암펙스(Ampex)는 1950년대에 비디오 녹화기술을 혁신하였으나 높은 가격 책정으로 인해 가치혁신으로 이어지지 못했다.

오히려 후발 혁신기업인 소니와 JVC가 암펙스 당초 가격의 1%에 불과한 가격으로 시장을 석권하여 엄청난 이윤을 보게 되었다.

즉 가치혁신기업은 기술적인 관점에서 제일 먼저 시장에 진입한 기업이 아닐 수 있다는 것이다.

기술혁신이 비즈니스 이슈에 대한 해결책을 개선하고 재정의하는 것이라면 가치혁신은 이슈 자체를 재정의하는데 초점을 두는 것임을 의미한다.


<> 가치혁신을 위한 전략적인 가격 및 목표 비용 설정 =SMH의 회장 하이에크는 가치혁신을 통해 스와치를 개발하여 스위스의 시계산업을 다시 부흥시켰다.

스와치는 손목시계를 단순히 시간을 알려주는 기능적인 제품에서 기계적인 정확성에다 창조적인 디자인을 결합하여 강력한 감성적 메시지를 전달하는 패션 액세서리로 재창조했기 때문이다.

스와치의 가치혁신이 시장을 재탈환하게 된 가장 중요한 요인은 가격이다.

전통적인 독과점 이론에 의하면 혁신적인 제품을 개발했을 경우 가격을 높게 책정하고 생산량을 줄여 독점이윤을 실현하는 것이 최적의 전략이라고 한다.

그러나 하이에크 회장은 당시 시장을 지배하고 있던 값싼(75달러 수준) 일본 및 홍콩제 손목시계 고객을 유인하고 브랜드 충성도를 빨리 확보하기 위해 스와치를 액세서리로서 두세개씩 살 수 있는 가격인 40달러로 책정했다.

전략적으로 낮게 가격을 책정함으로써 일본과 홍콩의 손목시계 제조업자들이 스와치를 모방하거나 가격 인하 경쟁을 할 여지를 주지 않았다.

그렇다고 스와치로 인해 SMH가 손해를 본 것은 아니다.

가치혁신을 위한 프로젝트팀을 구성하여 전략적으로 책정한 가격으로부터 거꾸로 적정한 이윤을 실현할 수 있는 목표 비용을 설정하고 그에 적합한 생산시스템을 설계해 세계 손목시계 산업에서 가장 효과적인 비용구조를 확보한 것이다.


<> 네트워크를 활용한 가치혁신 추구로 전략의 초점을 바꾸어야 한다 =경쟁의 심화는 혁신을 불가피하게 만들지만 비용절감이나 제품차별화 등을 통해 경쟁에서 이기는 것에 집중하게 되면 오히려 혁신을 이루어 낼 수 없다는 역설을 주목해야 한다.

또한 자신이 가진 역량 범위를 넘어 지식경제시대에 걸맞게 네트워크를 최대한 활용하여 가치혁신의 기회를 넓혀 나가는 것이 중요하다.

고객을 유지하고 만족시키는 전략에서 설사 기존 고객을 일부 잃는 한이 있더라도 비고객을 보다 밀착 관리하여 새로운 시장 트렌드를 읽고 가치혁신의 기회를 찾는데 주력해야 한다.

taeyoung@e-bizgroup.com

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